美國西南航空公司案例分析.doc

美國西南航空公司案例分析一、 西南航空公司的戰(zhàn)略是什么西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰(zhàn)略西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領域，還來自于政治和法規(guī)領域，從資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經低到了何種程度。另外，西南航空在低價的同時，服務質量并沒有降低，我查了一些資料，西南航空將每天往返班機次數(shù)由10次增加到15次，這樣一來，很多商務人員增加了出差次數(shù)，不用考慮旅費的問題，引用該公司營銷部經理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務人員可以早晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續(xù)工作，如果因種種原因錯過了航班，你不必再等4個小時才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質優(yōu)的競爭戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航空領域打出一片大大的疆土。二、西南航空贏得競爭優(yōu)勢的源泉是什么“以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優(yōu)勢的源泉：西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。基于這個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓、激勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司使命宣言中所說：“我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利。”三、這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，但不能復制通過前兩題的總結，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，也不在于網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完全要歸功于其“以人為先”的企業(yè)價值，和靈活務實的戰(zhàn)略定位，如果西南航空公司在以后的經營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優(yōu)勢得以持續(xù)還是有可能的。一個企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因為只要企業(yè)運作中的某個環(huán)節(jié)出錯，就可能導致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各個營運環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協(xié)調。同時，每個企業(yè)所面臨的內部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復制別人的，不一定是最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學習。模仿的過程就是一個學習的過程。四、從西南航空我們可以獲得哪些經驗首先，一個企業(yè)應該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂其次，要有一個靈活務實的戰(zhàn)略定位；它關系到企業(yè)的是否能夠有一個健康發(fā)展的未來第三，低成本運作，高質量服務，最大限度的去爭取市場，滿足客戶的需求。五、西南航空公司的近況目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產達40億美元，員工超過29 000人。其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄!美國西南航空公司的目標市場與市場定位首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業(yè)內的各種規(guī)章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續(xù)革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有120多人，而設立在各部門和地區(qū)分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的雇用標準。第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養(yǎng)的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些并不怎么支持公司文化的經理們很少有進一步提