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平衡記分卡與績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)秦楊勇 著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社前 言在過(guò)去的二十多年內(nèi)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長(zhǎng)。而今天全球化的市場(chǎng)又為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與高級(jí)經(jīng)理們必須關(guān)注戰(zhàn)略的有效實(shí)施。平衡記分卡作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行績(jī)效管理的工具，已經(jīng)開(kāi)始得到眾多中國(guó)企業(yè)廣泛關(guān)注。雖然平衡記分卡在國(guó)外有著眾多的成功案例，實(shí)踐也證明它能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略實(shí)施。但是中國(guó)企業(yè)在內(nèi)外部的管理環(huán)境上有著與國(guó)外企業(yè)有著不同的特點(diǎn)，對(duì)于平衡記分卡研究與運(yùn)用，我認(rèn)為已經(jīng)不能僅僅停留在理論研究或犯“拿來(lái)主義”的錯(cuò)誤了。今天的中國(guó)，迫切需要一個(gè)行之有效，并真正適合中國(guó)企業(yè)的平衡記分卡實(shí)踐的操作方法與工具，這也是眾多中國(guó)企業(yè)及平衡記分卡的研究者共同關(guān)心的一個(gè)實(shí)踐課題。在我從事管理咨詢的日子里，我和很多中國(guó)企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，并為他們提供管理咨詢的服務(wù)。隨著服務(wù)的企業(yè)在數(shù)量上的增加，我越來(lái)越感受到提升中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力的重要性與迫切性。于是我開(kāi)始和咨詢公司的同事們研究平衡記分卡與績(jī)效管理，并嘗試將我們的研究成果在中國(guó)企業(yè)中運(yùn)用。企業(yè)永遠(yuǎn)是管理知識(shí)的煉獄，在為中國(guó)企業(yè)提供平衡記分卡與績(jī)效管理的咨詢服務(wù)活動(dòng)中，我們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡與績(jī)效管理對(duì)其它企業(yè)管理系統(tǒng)如全面預(yù)算、信息數(shù)據(jù)收集、流程管理、組織架構(gòu)及人力資源都會(huì)提出很高的要求，而很多中國(guó)企業(yè)在這些方面的管理又是相當(dāng)薄弱的。在大量咨詢案例成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我開(kāi)始根據(jù)中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)薄弱的特點(diǎn)調(diào)整平衡記分卡與績(jī)效管理的操作方法，并將其與其它管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計(jì)、任職資格與能力素質(zhì)模型、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務(wù)過(guò)的企業(yè)得到了肯定與認(rèn)可。本書(shū)共分為八章，在第一章我主要論述了全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象與存在的弊端，平衡記分卡簡(jiǎn)介和建立平衡記分卡與績(jī)效管理的整體思路；第二章主要闡述平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的必要前期準(zhǔn)備；第三章和第四章主要論述構(gòu)建平衡記分卡，編制績(jī)效計(jì)劃的操作方法與工具；第五章的主要內(nèi)容是平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃主要支持系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括流程優(yōu)化、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、職位分析、任職資格與能力素質(zhì)模型等；第六章的主要內(nèi)容是如何設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作系統(tǒng)，主要涉及平衡記分卡與績(jī)效管理流程、制度與支持表單三個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容；本書(shū)的最后一個(gè)章節(jié)，也就是第八章我主要介紹了我們的一個(gè)平衡記分卡與績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的情況，并展示了其中部分文案的內(nèi)容。本書(shū)的讀者對(duì)象是主要是企業(yè)，特別是中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人；企業(yè)管理顧問(wèn)；平衡記分卡與績(jī)效管理實(shí)務(wù)的研究者。本書(shū)也可以作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略管理、流程管理、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源等等。在3個(gè)月的寫(xiě)作過(guò)程中，我得到了來(lái)自各方的支持，他們有的是我的同事，最親密的事業(yè)上的伙伴，有的是我服務(wù)過(guò)的客戶和出版社的朋友。在此我向他們表示衷心地感謝！如果不是他們我?guī)缀鯚o(wú)法完成此書(shū)。他們是丁劍平、姜盛武、林國(guó)民、高敏、劉晨。我還很清楚，無(wú)論是今天還是將來(lái)，這本書(shū)中闡述的很多觀點(diǎn)僅僅是我個(gè)人的一些認(rèn)識(shí)，但是我真誠(chéng)地期望它能夠給你和你的企業(yè)帶來(lái)幫助。我也熱切期待理論界、咨詢界和企業(yè)界的朋友們和我就平衡記分卡與績(jī)效管理的專題作深入地探討。我的聯(lián)系電話是013818415208，E-MAIL地址：.我的BSC論壇是. 作者 2004年7月28日于上海作者簡(jiǎn)介：秦楊勇先生，上海彩悅管理咨詢有限公司首席管理顧問(wèn)，是我國(guó)較早從企業(yè)管理咨詢工作的知名管理咨詢專家。個(gè)人專著平衡記分卡與績(jī)效管理系列叢書(shū)由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版，其關(guān)于平衡記分卡的培訓(xùn)課程在蓮花衛(wèi)視、山東經(jīng)濟(jì)與央視等主要電視媒體廣泛播出，受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注。秦先生主要研究方向?yàn)槠胶庥浄挚ㄅc人力資源管理。擅長(zhǎng)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析、員工能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)與管理、績(jī)效與薪酬管理、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)。同時(shí)對(duì)流程再造、組織設(shè)計(jì)也有一定程度的研究。在多年管理咨詢職業(yè)生涯中曾先后為幾十家國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)提供過(guò)管理咨詢服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機(jī)械制造、高科技、鋼結(jié)構(gòu)、建筑、房地產(chǎn)、交通、醫(yī)療、會(huì)計(jì)咨詢和商貿(mào)等，其研究成果與咨詢業(yè)績(jī)受到企業(yè)界與咨詢界的盛贊。目 錄第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例1.1全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)1.2中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象1.3中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端1.4平衡記分卡建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)15 小結(jié)第二章 平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備引例2.1平衡記分卡與績(jī)效管理建設(shè)前期準(zhǔn)備的流程2.2平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期宣傳 2.3組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置的準(zhǔn)備 2.4平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期資料收集第三章 鏈接公司戰(zhàn)略，構(gòu)建公司層面平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃 引例3.1平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的相互關(guān)系3.2平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃制定的原則3.3平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃制定流程3.4戰(zhàn)略分析與研討，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，構(gòu)建公司平衡記分卡3.5編制公司層面的經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃3.6小結(jié) 第四章 建立分級(jí)的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃引例4.1部門層面指標(biāo)體系設(shè)計(jì)新思路關(guān)注部門“內(nèi)部利益相關(guān)者”4.2部門指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟與方法4.3選擇部門考核指標(biāo)與分解指標(biāo)，并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重4.4構(gòu)建部門層面平衡記分卡，編制部門績(jī)效計(jì)劃4.5構(gòu)建、編制員工個(gè)人平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃4.6個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的編制4.7小結(jié)第五章 平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例5.1流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理 5.2明晰崗位職責(zé)并建立任職資格體系5.3小結(jié)第六章 平衡記分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例61平衡記分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容62平衡記分卡與績(jī)效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)63平衡記分卡與績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)64平衡記分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)65小結(jié)第七章 平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示71項(xiàng)目基本情況介紹72公司與部門層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示73平衡記分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)成果演示74平衡記分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)成果演示75平衡記分卡與績(jī)效管理流程表單設(shè)計(jì)成果演示76小結(jié)第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)中，我組織召開(kāi)了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專題的高層溝通會(huì)。在溝通會(huì)上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時(shí)候曾經(jīng)制訂了一個(gè)企業(yè)發(fā)展綱要，確定了的公司使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2004的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)、銷售收入50億；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2004年成功地進(jìn)行市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，即從原來(lái)的低端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)）成功進(jìn)入高端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)大客戶市場(chǎng)和國(guó)際批發(fā)市場(chǎng)）。但是經(jīng)過(guò)深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計(jì)劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)分額”而開(kāi)展，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)要素是價(jià)格；研發(fā)部門也沒(méi)有根據(jù)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)計(jì)劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說(shuō)“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開(kāi)發(fā)”；同時(shí)生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有實(shí)行有計(jì)劃的提升上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。公司的高層已經(jīng)意識(shí)到需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績(jī)效考核體系。在結(jié)束高層溝通會(huì)后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的績(jī)效考核辦法。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對(duì)所有員工都從“德、能、勤、績(jī)”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確保考核的公開(kāi)性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評(píng)。然而，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時(shí)，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評(píng)估；同時(shí)由于在指標(biāo)沒(méi)有量化的條件下采取互評(píng)，同事之間，上下級(jí)之間礙于情面，評(píng)價(jià)的結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來(lái)的所有員工成績(jī)都是優(yōu)秀，人力資源部后來(lái)要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評(píng)出優(yōu)秀和差的員工出來(lái)。但是他說(shuō)上有政策、下有對(duì)策，現(xiàn)在他和部門員工商定：大家干脆每個(gè)月輪流坐樁，這個(gè)月你是優(yōu)秀、他是最差，下個(gè)月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無(wú)欺歡迎加入中國(guó)企業(yè)平衡記分卡與績(jī)效管理實(shí)踐課題的探討，在本書(shū)中我將和你深入探討如何運(yùn)用平衡記分卡來(lái)建設(shè)一個(gè)能落實(shí)你公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，我希望通過(guò)本書(shū)的出版能夠?yàn)槟愕墓菊_地實(shí)施戰(zhàn)略帶來(lái)一定的幫助。記得5年前的時(shí)候，我開(kāi)始研究中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在其創(chuàng)建、成長(zhǎng)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個(gè)人魅力”息息相關(guān)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國(guó)企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場(chǎng)第一線。他們似乎無(wú)所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，同時(shí)還是營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話說(shuō)：是憑著自己對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷力及號(hào)召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場(chǎng)與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來(lái)越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來(lái)越難以得到有效地貫徹、實(shí)施由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。換而言之，中國(guó)企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，而這一需求又隨著中國(guó)企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成顯得越來(lái)越強(qiáng)烈。1.1全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn) 全球化是當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢(shì)，隨著“三資”企業(yè)在中國(guó)的快速發(fā)展，中國(guó)世貿(mào)的加入，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來(lái)幾年，中國(guó)的外貿(mào)會(huì)進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國(guó)。中國(guó)對(duì)外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國(guó)已經(jīng)在新興市場(chǎng)國(guó)家里面成為第一大外資吸收國(guó)或東道主，在未來(lái)的三、五年以后，外商投資在中國(guó)還會(huì)繼續(xù)增加。世貿(mào)的加入，為中國(guó)企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)廣闊的空間。然而在全球化機(jī)遇來(lái)臨的同時(shí)，你是否意識(shí)到在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來(lái)自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？首先，未來(lái)全球化競(jìng)爭(zhēng)徹底改變了我們?cè)械母?jìng)爭(zhēng)邊界，開(kāi)放意味著更多的國(guó)外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，也意味著國(guó)外市場(chǎng)的大門在對(duì)你的公司敞開(kāi)著。國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)外市場(chǎng)的誘惑也許會(huì)迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說(shuō)：我們要趕走打入國(guó)門的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長(zhǎng)城！也許你正在為你國(guó)外市場(chǎng)侵略計(jì)劃而激動(dòng)不已。但是你有沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成可執(zhí)行的計(jì)劃并能一步一步地去實(shí)施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵(lì)他們主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國(guó)企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個(gè)問(wèn)題，這也正是全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。但是有相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)的老總在對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上卻同時(shí)陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理。用他們的話說(shuō)：即使未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場(chǎng)上取勝。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略固然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)上能夠獲得勝利的全部要素。其次，20世紀(jì)末期的人類已經(jīng)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實(shí)踐的能力：流程再造技術(shù)的運(yùn)用，客觀上對(duì)傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；ERP技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得企業(yè)信息化管理越來(lái)越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等新的營(yíng)銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場(chǎng)在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費(fèi)用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動(dòng)了他們企業(yè)的發(fā)展先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得這些歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來(lái)越強(qiáng)，也使得他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力越來(lái)越高。在這種背景條件下，在未來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我們中國(guó)的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來(lái)很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國(guó)得到了廣泛的傳播。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嘀袊?guó)企業(yè)的老總們?cè)趨⒓油暌粓?chǎng)場(chǎng)被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場(chǎng)場(chǎng)“管理的革命”，但是這一場(chǎng)場(chǎng)不知是為了趕時(shí)髦還是為了什么的“管理革命”，在實(shí)踐中的實(shí)施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力在對(duì)流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實(shí)施。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“流程抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事。究其原因還是沒(méi)有一個(gè)機(jī)制來(lái)約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來(lái)提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。1.2中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象近年來(lái)平衡記分卡與績(jī)效管理得到了中國(guó)管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書(shū)店的書(shū)架上，平衡記分卡的文章與績(jī)效管理的書(shū)籍越來(lái)越多；國(guó)內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績(jī)效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹?lái)自全國(guó)各地企業(yè)關(guān)于平衡記分卡與績(jī)效管理的咨詢電話那么如此“井噴式”的需求會(huì)不會(huì)又是一場(chǎng)趕時(shí)髦的“管理革命”？平衡記分卡與績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績(jī)效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問(wèn)題，我們還需要從中國(guó)企業(yè)管理中幾個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象談起?，F(xiàn)象一：利潤(rùn)與銷售收入“靠天收”中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，勤勞善良的中國(guó)農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說(shuō)“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。很多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說(shuō)自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對(duì)莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來(lái)幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們?cè)谀瓿醯拇碉L(fēng)大會(huì)上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會(huì)對(duì)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒(méi)有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過(guò)支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說(shuō)一說(shuō)，伙計(jì)們聽(tīng)一聽(tīng)”，在過(guò)程上根本不會(huì)有意識(shí)對(duì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。如此情況下，利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”?，F(xiàn)象二：市場(chǎng)越來(lái)越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來(lái)越多我在以前企業(yè)管理診斷活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，一些中國(guó)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長(zhǎng)，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過(guò)深入的分析后，暴露出來(lái)的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤(rùn)與銷售收入在逐年增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開(kāi)始動(dòng)搖；客戶滿意度降低，客戶對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來(lái)越不滿意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開(kāi)始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開(kāi)始下降事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑?，F(xiàn)象三：對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解有些中國(guó)的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來(lái)越嚴(yán)重。很多中國(guó)企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣“高層想著高端市場(chǎng)，中基層卻做著低端市場(chǎng)的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對(duì)自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來(lái)支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)象四：公司員工缺乏實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意由于沒(méi)有將公司的戰(zhàn)略分解落實(shí)到人，為每一位員工設(shè)定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，也沒(méi)有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降。在這種條件下，我們很多的中國(guó)企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒(méi)有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情？為什么他們沒(méi)有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大家互相推委責(zé)任在一些中國(guó)企業(yè)的“績(jī)效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位員工的績(jī)效目標(biāo)，而有些績(jī)效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無(wú)關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。在績(jī)效計(jì)劃期末，當(dāng)公司的整體績(jī)效沒(méi)有完成時(shí)，沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話說(shuō)：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！”事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。一個(gè)員工如果為一些他們根本驅(qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能說(shuō)“這不是我的責(zé)任”?，F(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過(guò)了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來(lái)越高近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書(shū)似乎成了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“制勝法寶”。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國(guó)企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對(duì)他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒(méi)有起到實(shí)際的促進(jìn)作用。我們經(jīng)常能看到一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)：1SO9000認(rèn)證是通過(guò)了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來(lái)越高。事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任分解落實(shí)到相關(guān)職位的員工，沒(méi)有通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為?，F(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國(guó)企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。流程再造是對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對(duì)待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。根據(jù)我在中國(guó)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，將會(huì)大大地提高流程實(shí)踐的成功性。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來(lái)確定相關(guān)的流程績(jī)效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門、員工，再通過(guò)日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。由于缺乏科學(xué)績(jī)效管理而帶來(lái)的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門及每一位員工；沒(méi)有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒(méi)有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)老總所必須思考的。1.3中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見(jiàn)的問(wèn)題，請(qǐng)你注意一下，下面所列舉的這些問(wèn)題在你公司的績(jī)效管理實(shí)踐中是否也同樣存在： 把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理目前很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理有著很大的差別。下面我先給出績(jī)效管理的定義,然后我們?cè)倏纯纯?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別： 從績(jī)效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來(lái)使你公司、部門（集體）及員工個(gè)人績(jī)效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次績(jī)效管理的循環(huán)包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績(jī)效管理流程上來(lái)看，績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識(shí)到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化。由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏，中國(guó)很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。 缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋中國(guó)有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜就知道了”，中國(guó)企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過(guò)程一概都不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為說(shuō)少了的是“不關(guān)心我”，說(shuō)多了的是“羅嗦”。 個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤目前，很多中國(guó)都有績(jī)效獎(jiǎng)金一說(shuō)，但是幾乎有70%中國(guó)企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長(zhǎng)上，也沒(méi)有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)，很多國(guó)有企業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說(shuō)了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺(jué)重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績(jī)效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺(jué)”走。很多老總對(duì)自己“感覺(jué)”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。然而，這種“感覺(jué)”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，“感覺(jué)”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過(guò)一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽(tīng)其主管主觀匯報(bào)其績(jī)效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說(shuō)自己的下級(jí)是80分”。 實(shí)施中人員的問(wèn)題管理系統(tǒng)的變革對(duì)人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績(jī)效管理必然要求中國(guó)企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的管理者在績(jī)效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過(guò)分著眼于文檔管理。1.4平衡記分卡建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)踐的挑戰(zhàn)及績(jī)效管理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下，面對(duì)國(guó)外的“航空母艦”，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)。所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來(lái)推動(dòng)你公司的每一個(gè)員工自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。這里應(yīng)當(dāng)指出的是：將平衡記分卡融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中并有效實(shí)現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對(duì)接，是能否實(shí)現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的關(guān)鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來(lái)看看關(guān)于平衡記分卡的一些故事：1.41平衡記分卡簡(jiǎn)介二十世紀(jì)以來(lái)，在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理開(kāi)始重視公司的績(jī)效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)發(fā)使用了投資報(bào)酬率（ROI）對(duì)公司及其分部的績(jī)效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開(kāi)始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。在二十世紀(jì)二十年代末期資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，來(lái)自會(huì)計(jì)的準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來(lái)越多，這些要求使企業(yè)將越來(lái)越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、未來(lái)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。然而，在今天基于知識(shí)的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，越來(lái)越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開(kāi)始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開(kāi)始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷： 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過(guò)去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向； 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)； 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化； 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，很多公司開(kāi)始在其它方面尋求突破，它們開(kāi)始把質(zhì)量管理作為宣傳口號(hào)和組織原則，很多公司開(kāi)始競(jìng)相把獲得各種質(zhì)量獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和證書(shū)作為公司追求的績(jī)效目標(biāo)。與此同時(shí)中國(guó)的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開(kāi)始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過(guò)，一場(chǎng)場(chǎng)“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在中國(guó)大地上掀起。與此同時(shí)國(guó)內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力面前開(kāi)始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織管理模式。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開(kāi)始紛紛建立客戶關(guān)系管理體系，中國(guó)大地上也開(kāi)始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源管理。事實(shí)上我并否認(rèn)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)，如果僅僅單純片面地強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的某一個(gè)方面實(shí)則是在鼓勵(lì)次優(yōu)化，最終會(huì)妨礙公司實(shí)現(xiàn)其整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。1990年開(kāi)始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開(kāi)始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年來(lái)平衡記分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核思想，而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過(guò)程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來(lái)描述戰(zhàn)略的框架，而無(wú)法描述的東西是很難實(shí)施的。因此，這種通過(guò)戰(zhàn)略圖和記分卡來(lái)描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。其次作為績(jī)效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來(lái)平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績(jī)效水平： 財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績(jī)效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者顧客，關(guān)注于我們的市場(chǎng)表現(xiàn)。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來(lái)，把需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來(lái)，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過(guò)硬本領(lǐng)。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，我們必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場(chǎng)，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。我們從這三個(gè)時(shí)期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個(gè)重要的管理工具的： 平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡(jiǎn)稱：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。財(cái)年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)資本收益率營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)客戶服務(wù)及時(shí)交貨供貨時(shí)間次品率內(nèi)部生產(chǎn)周期流程錯(cuò)誤率產(chǎn)能新品開(kāi)發(fā)新品導(dǎo)入新品訂貨量/率員工流動(dòng)比率為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為質(zhì)量提高的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： ADI公司第一張“平衡記分卡”126 / 126在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！ 平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P.Norton開(kāi)始了平衡記分卡的理論研究。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在哈佛商業(yè)評(píng)論上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為平衡記分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評(píng)論的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了政府績(jī)效與結(jié)果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。平衡記分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：平衡記分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略