如何把小企業(yè)做強(qiáng).doc

如何把小企業(yè)做強(qiáng)林偉雄：一頭羊該如何率領(lǐng)一群老虎在偉雄集團(tuán)創(chuàng)業(yè)20周年紀(jì)念?？?，一位老員工寫文章“憶苦思甜”：“早年的順德沒有文化娛樂，沒有電視電影，有人形容這里是文化的沙漠，但在廠里，樂事趣事卻經(jīng)常發(fā)生。很多時(shí)候廠長(zhǎng)親自下塘抓魚，老板娘抱來木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚聊天；逢年過節(jié)，他們會(huì)帶著大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時(shí)候下班回宿舍發(fā)現(xiàn)衣服已經(jīng)洗好，飯已經(jīng)做好，就知道老板來過了”林偉雄告訴記者：其實(shí)大多數(shù)順德人經(jīng)營(yíng)企業(yè)上都有一個(gè)“配方”：斂才才能聚財(cái)。同時(shí)他也認(rèn)識(shí)到，依靠親情化的管理，最終只能讓員工們喜歡留在這里，認(rèn)真做事踏實(shí)干活，卻難以讓所有人都思考、行動(dòng)創(chuàng)造起來。企業(yè)的活力只能讓老總一人去點(diǎn)火，而隨著時(shí)間的推移，老總從學(xué)識(shí)和精力上都將越來越力不從心。上個(gè)世紀(jì)90年代初，隨著企業(yè)規(guī)模膨脹，林偉雄開始推行管理用人上的第二部曲：“放權(quán)運(yùn)動(dòng)”放手讓別人去干，自己任董事長(zhǎng)，妻子秋麗娟任總經(jīng)理，抓大的決策。公司的日常工作由副總經(jīng)理簽字決策，部門的日常事務(wù)由部門主任說了算，就連某一個(gè)工位的管理也責(zé)任到人?！胺攀肿寗e人去干”，說起來容易，做起來心理障礙并不小。實(shí)在管不住自己，兩人就干脆結(jié)伴出國(guó)旅游。一個(gè)月后回來，發(fā)現(xiàn)企業(yè)“無為而治”居然運(yùn)轉(zhuǎn)良好，不僅形成了全員負(fù)責(zé)，調(diào)動(dòng)了全員智慧，而且實(shí)踐證明，這樣做還有一個(gè)意外的好處：很多小問題小毛病被消滅在萌芽狀態(tài)，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。責(zé)任到位了，利益卻懸空了。有一次一位副總經(jīng)理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天云遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過來：“你的意思是不是現(xiàn)在操心太多，而收益太少？”這次談話讓林偉雄思考：“夫妻店”不能“二人賺”，現(xiàn)代企業(yè)必須尊重員工對(duì)物質(zhì)利益的合理要求。利益調(diào)整問題因此被推向前臺(tái)。在這方面，林偉雄顯出了過人的大氣與果斷，他很快咨詢了各路專家，宣布對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，實(shí)行“精英人才持股制度”；對(duì)普通員工，將通過修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎(jiǎng)懲措施來消除其后顧之憂和不安定因素。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，偉雄集團(tuán)前前后后投資創(chuàng)辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級(jí)管理和技術(shù)人員持股的方案招募能人，設(shè)獨(dú)立法人，逐步形成董事會(huì)和管理層“兩權(quán)分離”的治理結(jié)構(gòu)。而對(duì)于后來大名鼎鼎的松本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒有資本投入人才們共持有了50%的股份。一個(gè)好的機(jī)制正如一個(gè)誘人的金絲籠。正是“孔雀東南飛”的大好時(shí)光，林偉雄振臂一呼，人才云集。偉雄集團(tuán)形成了順德企業(yè)界的一道奇觀：一個(gè)小學(xué)文化的老板，背后凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國(guó)專家，一頭羊率領(lǐng)了一群老虎。偉雄集團(tuán)就是這樣以前所未有的速度騰飛起來的。 劉永好：新希望野雞變家雞之道1993年，當(dāng)時(shí)的大邱莊莊主禹作敏和劉永好聊天，禹作敏說：我在大邱莊的每一個(gè)企業(yè)都是紅紅火火，管理到位，產(chǎn)品暢銷；但一到外地辦企業(yè)，總是辦不好，為什么你能辦好遠(yuǎn)在外地的分廠而我卻做不到？飼料業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品附加值很低、運(yùn)輸半徑很短的企業(yè)，企業(yè)高速發(fā)展的唯一途徑就是：在每一個(gè)地方，用“資金的蛋”去孵出一只只“會(huì)下金蛋的雞”，像可口可樂一樣。然而雞有家雞和野雞之分：前者是既能下蛋也會(huì)歸巢；后者是雖會(huì)下蛋但一不留神就會(huì)飛得無影無蹤。在家雞和野雞的轉(zhuǎn)化過程中，國(guó)內(nèi)不知多少民營(yíng)企業(yè)為此吃大虧，上大當(dāng)，有的傾家蕩產(chǎn)，有的元?dú)獯髠?。新希望在這方面從沒有過大的失誤。因?yàn)樵缭?998年，劉永好就開始著手解決企業(yè)“高速擴(kuò)張發(fā)展與粗放型經(jīng)營(yíng)管理的矛盾”，首要的目標(biāo)就是總部與分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)與監(jiān)督、激勵(lì)與約束問題。授權(quán)是理所當(dāng)然的：只有分公司總經(jīng)理的責(zé)權(quán)利充分到位，人員、物資、資金能夠合理支配，這個(gè)企業(yè)才會(huì)有應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，所以新希望屬下的分公司都是當(dāng)?shù)鬲?dú)立的法人機(jī)構(gòu)。新希望同時(shí)實(shí)行分公司總經(jīng)理的收益和績(jī)效掛鉤政策；1998年當(dāng)劉永好提出自己的“百萬富翁”計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)內(nèi)最早的一批“百萬富翁”就是誕生在這一層面。與此同時(shí)，劉永好還另外宣布了兩政策：總部對(duì)分公司的財(cái)務(wù)直管和技術(shù)直管。所謂財(cái)務(wù)直管，即分公司財(cái)務(wù)主管由總部直接委派并對(duì)總部負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)主管根據(jù)一系列完整的規(guī)章制度，對(duì)分公司的回款問題和資金流向?qū)嵭斜O(jiān)督。鑒于國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的分公司失控主要來自于財(cái)務(wù)失控，新希望此舉稱得上基本保證了集團(tuán)的資產(chǎn)安全。技術(shù)直管即配方直管和質(zhì)量直管，其目的是避免分公司的行為短期化。實(shí)行業(yè)績(jī)與收益掛鉤之后，追求當(dāng)年贏利最大化難免成為分公司的必然沖動(dòng)。原料上以次充好，生產(chǎn)上偷工減料，包括在配方中少加一兩樣?xùn)|西這樣的產(chǎn)品在肉眼上看不出差別，但農(nóng)民長(zhǎng)期使用，效果就會(huì)大打折扣，從而影響整個(gè)品牌在該地區(qū)的形象。1995年，江西某分公司老總通過這種手段當(dāng)年多賺了500萬，但此后三年，希望飼料在該地區(qū)銷量大大下降，“這三年我們吐出來的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止2000萬?！眲⒂篮脤?duì)此事記憶深刻。在劉永好看來，所謂管理是既要“管”，也要“理”。在防止企業(yè)短期化方面，他的思路是兩條腿走路：一方面通過技術(shù)直管、審計(jì)監(jiān)察體現(xiàn)“管”的一面；另一方面還必須理順機(jī)制，從根本上消除短期化行為的動(dòng)機(jī)。譬如多品牌戰(zhàn)略。新希望迄今為止共注冊(cè)了十幾個(gè)品牌：希望、國(guó)雄、佳好等等，這樣做最主要的目的就是避免各分公司在主觀利益驅(qū)動(dòng)下相互沖擊市場(chǎng)。又譬如對(duì)總經(jīng)理從一年一聘改為三年一聘，任期一長(zhǎng)，其經(jīng)營(yíng)行為就不會(huì)太短期化。再譬如對(duì)總經(jīng)理考核從單純的銷量考核改為四三三考核制，四成代表質(zhì)量，三成代表銷量，三成代表企業(yè)管理綜合系數(shù)，同時(shí)實(shí)行提成預(yù)留制度：10萬元提成當(dāng)年提4萬，余下6萬和下一年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤尹明善：力帆摩托創(chuàng)新無敵“創(chuàng)業(yè)之初有人說：尹明善連摩托車輪子怎么轉(zhuǎn)都搞不清，居然也來趕渾水。但我鐵了心，我知道自己的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)?！弊邉?chuàng)新之路是企業(yè)一開始就確立的目標(biāo)。企業(yè)要靠什么生存，靠什么發(fā)展，在這一點(diǎn)上我們堅(jiān)定不移。1992年我們只有幾個(gè)人，就開始想要造全中國(guó)沒有的發(fā)動(dòng)機(jī)，最后因資金短缺，無疾而終。1994年，我們有了500多萬資金，狠狠心拿出50萬來搞開發(fā)。三個(gè)月后，居然大功告成，全中國(guó)獨(dú)一無二的100毫升四沖程發(fā)動(dòng)機(jī)終于成了我們的專利。消息剛一傳出，浙江省錢江集團(tuán)找上門來，要求包銷：1995年你們一臺(tái)都不準(zhǔn)賣給別人，我保證買你們8萬臺(tái)。1994年我們總共生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)兩萬臺(tái)，一聽8萬這個(gè)數(shù)字，差點(diǎn)昏了過去。1995年我們實(shí)實(shí)在在地賣了8萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)給錢江，每一臺(tái)賺200元，這個(gè)品種共賺了1600萬。嘗到甜頭以后，在這一年我們又投入100萬元，差不多花了五六個(gè)月，搞出了100毫升的電啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)。當(dāng)年投放市場(chǎng)，從9月到12月，共銷售6萬臺(tái)，又賺了1500萬元。這一年是我們突飛猛進(jìn)的一年，我們搞出了兩個(gè)“全國(guó)沒有”，一下子就用500萬搏回了3100萬常常午夜夢(mèng)回，忍不住會(huì)感到不太真實(shí)。創(chuàng)新的動(dòng)力從此一發(fā)不可收拾，我開始大張旗鼓組建技術(shù)中心，每年拿出銷售收入的4%投入新品開發(fā)。這樣的手筆在摩托車行業(yè)絕無僅有。如果開發(fā)部門用不完這筆錢，我會(huì)罵他們無能。另外我還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新里面也有制度設(shè)計(jì)問題，比如某些國(guó)營(yíng)企業(yè)，開發(fā)部門十個(gè)人設(shè)計(jì)了一個(gè)新品種。卻有100個(gè)人跑來領(lǐng)獎(jiǎng)金，開發(fā)者積極性必然受挫；所以他們常常是認(rèn)識(shí)不晚，開發(fā)很慢。于是我規(guī)定誰開發(fā)誰得獎(jiǎng)，誰出大力誰獲重獎(jiǎng)。從那以來，我們幾乎每半年推一個(gè)新機(jī)器，現(xiàn)在是每個(gè)月就能推一個(gè)全國(guó)沒有甚至全世界沒有的新機(jī)器。比如110毫升立式發(fā)動(dòng)機(jī)，過去全世界沒有，我們把它開發(fā)出來，去年一年就賣了四十萬臺(tái)。最火爆的時(shí)候，廠商幾個(gè)月前就打來預(yù)付款，貨卻發(fā)不出去，以致于每個(gè)星期我們都得到機(jī)場(chǎng)去包幾架飛機(jī)發(fā)貨。創(chuàng)新帶來的驚喜告訴我一個(gè)道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家沒有的新產(chǎn)品。所以有時(shí)候我和手下開玩笑：你哪怕是做饅頭，也總得在形狀上、花色上想點(diǎn)辦法，最好是市面上沒有賣過的什饅頭，可能一下子引起轟動(dòng)。98年以后我提出了“摩托車時(shí)裝化”，認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新不一定局限在高科技，有時(shí)候摩托車或發(fā)動(dòng)機(jī)僅僅改一下外觀，就如同時(shí)裝改一下領(lǐng)或袖，就會(huì)好賣。比如我們一款發(fā)動(dòng)機(jī)邊蓋改了改形狀，成本只增加了兩元，卻在市場(chǎng)上多賣了五十元。創(chuàng)新無止境。每一次新品開發(fā)成功，我都要告誡員工，不能有“李自成進(jìn)北京江山鐵打”的感覺?！案锩形闯晒Γ救孕枧Α?，中國(guó)摩托車發(fā)展勢(shì)頭是如此的快和不可阻擋，以至于一切落后者都難免被輾于輪下，拋于塵土。近幾年來，國(guó)內(nèi)同行大家都開始創(chuàng)新了，每一家企業(yè)都在搞技術(shù)中心、開發(fā)中心甚至研究院，我們?cè)?