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eoj計(jì)劃與目標(biāo) 計(jì)劃與目標(biāo)【內(nèi)容提要】計(jì)劃工作，通常是指制定計(jì)劃，即通過一定的科學(xué)方法，確定組織的目標(biāo)和為了達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)而提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的安排。 計(jì)劃工作的性質(zhì)一般可以概括為目標(biāo)性、首位性、普遍性、效率性和迎新性等五個(gè)方面。 計(jì)劃的作用主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，即管理者開展活動(dòng)的有力依據(jù)，管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段，管理者提高效益的重要方法，管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以將計(jì)劃分為不同的類型按照時(shí)間期限的長短可分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃；按職能空間可分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃；根據(jù)涉及時(shí)間長短及范圍廣狹的綜合程度可分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃；根據(jù)內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)可分為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃；根據(jù)程序化程度可分為程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃。 影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素主要有組織的層次、組織的產(chǎn)品周期、環(huán)境的不確定性程度等。 計(jì)劃工作的程序，即編制計(jì)劃工作步驟者是相似的，依次包括以下內(nèi)容估量機(jī)會(huì)；制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評(píng)價(jià)各種備選方案；選擇方案；制定輔助計(jì)劃；通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 計(jì)劃工作的方法常用的主要有三種方法，即滾動(dòng)計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃和運(yùn)籌學(xué)方法。 其中進(jìn)度計(jì)劃主要有三種工具，即甘特圖、負(fù)荷圖和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。 組織目標(biāo)，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。 制定目標(biāo)時(shí)，必須把握好目標(biāo)的控制性與突破性、分層次性、網(wǎng)絡(luò)化、多樣性、時(shí)間性和可考核性等屬性。 組織目標(biāo)之作用可以歸納為導(dǎo)向作用、聚合作用、激勵(lì)作用和考核評(píng)價(jià)作用等作用。 目標(biāo)管理是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序和過程。 目標(biāo)管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為提倡參與管理、強(qiáng)調(diào)“自我控制”、強(qiáng)調(diào)授權(quán)和注意成果第一等幾個(gè)方面。 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)，主要有動(dòng)機(jī)激發(fā)理論、人性假設(shè)理論和授權(quán)理論等。 目標(biāo)管理過程一般來說分為目標(biāo)的設(shè)置，組織實(shí)施和檢查與評(píng)估等三個(gè)階段。 目標(biāo)管理利弊兼?zhèn)?，但?yōu)點(diǎn)多于缺點(diǎn)。 第一節(jié)計(jì)劃工作的含義、性質(zhì)和作用 一、什么是計(jì)劃任何管理人員都必須制定計(jì)劃。 計(jì)劃是所有管理職能中最基本的方面，古人所說“運(yùn)籌帷幄”，就是對(duì)計(jì)劃職能的形象概括。 管理者必須有能力預(yù)測今后可能發(fā)生的事情。 除了少數(shù)常規(guī)活動(dòng)外，任何組織和管理活動(dòng)者需要計(jì)劃。 管理者必須計(jì)劃一系列的事情同，如新產(chǎn)品的生產(chǎn)及改造、新產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的定價(jià)、人員的雇傭、資金的籌集等。 對(duì)美國500家大型企業(yè)組織的調(diào)查表明，他們當(dāng)中有94%進(jìn)行長期計(jì)劃。 那么計(jì)劃到底是什么？所謂計(jì)劃工作就是根據(jù)社會(huì)的需要以及組織的自身能力，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，通過計(jì)劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織各方面的經(jīng)營和管理活動(dòng)，有效地利用組織的人力、物力和財(cái)力資源，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 計(jì)劃的內(nèi)容常用5個(gè)“W”和1個(gè)“H”來表示W(wǎng)ho誰去做？人員。 Why為什么做？原因與目的。 What做什么？活動(dòng)與內(nèi)容。 Where在什么地方做？地點(diǎn)。 When在什么時(shí)候做？時(shí)間。 How怎樣做？手段和安排。 計(jì)劃工作的概念有廣義和狹義之分。 廣義的計(jì)劃工作包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況等整個(gè)過程。 狹義的計(jì)劃工作指制定計(jì)劃，即通過一定的科學(xué)方法，確定組織的目標(biāo)和為了達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)而提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的安排。 人們通常采用狹義的計(jì)劃工作的定義。 計(jì)劃工作有助于管理人員選擇和抓住合適的機(jī)會(huì)；有助于管理人員鑒別和確定正確的行動(dòng)方案；有助于管理人員減少只靠運(yùn)氣辦事的現(xiàn)象，避免風(fēng)險(xiǎn)；有助于組織高效率地使用資源；也有助于讓組織成員知道什么是真正所期待的，使所作所為有意義。 二、計(jì)劃工作的性質(zhì)計(jì)劃工作的性質(zhì)可以概括為五個(gè)主要方面，即目標(biāo)性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)新性。 （一）目標(biāo)性每一個(gè)計(jì)劃都是旨在促進(jìn)企業(yè)或各類組織的總目標(biāo)和一定時(shí)期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 計(jì)劃工作是最明白地顯示出管理的基本特征的主要如能活動(dòng)。 （二）領(lǐng)先性計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才能解決要有何種組織結(jié)構(gòu)我們需要何類人員和何時(shí)需要這幫助我們知道需要何種領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)如何最有效率地領(lǐng)導(dǎo)大家通過提供控制標(biāo)準(zhǔn)由于計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的管理活動(dòng)，是為了支持實(shí)現(xiàn)組織或企業(yè)的目標(biāo)，因此，計(jì)劃工作放在所有其他管理職能的實(shí)施之前，這是合乎邏輯的。 雖然在實(shí)踐中，所有的職能交織成一個(gè)行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，但是計(jì)劃工作具有它的特殊地位，因?yàn)樗鼱可娴街贫ㄕ麄€(gè)集體努力去完成的必要的目標(biāo)。 因此，主管人員必須首先制定計(jì)劃，然后才知道需要什么樣的組織關(guān)系和人員素質(zhì)，按照什么方針去領(lǐng)導(dǎo)下屬工作人員，以及采用什么樣的控制。 所以，如果要使所有其他管理職能發(fā)揮效用，必須首先制訂好計(jì)劃。 （三）普通性雖然計(jì)劃工作的特點(diǎn)和范圍隨著主管人員的職權(quán)不同而不同，但是計(jì)劃工作的全體主管人員的一項(xiàng)職能。 為了有效地做好計(jì)劃工作，必須給予不同的主管人員一定程度的自主權(quán)和制定的責(zé)任，否則，他們就不是名副其實(shí)的真正主管人員了。 雖然所有主管人員都做計(jì)劃，但第一線的基層監(jiān)管人員的工作計(jì)劃，不同于上層主管人員制定的計(jì)劃。 （四）效率性計(jì)劃工作的任務(wù)，不僅是要確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。 用通俗的語言來表達(dá)，就是既要“做正確的事”又要“正確的做事”。 我們衡量一個(gè)計(jì)劃的效率，就是看這個(gè)計(jì)劃對(duì)我們的目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 這里講的貢獻(xiàn)，是指扣除在制定和實(shí)施這個(gè)計(jì)劃時(shí)所需要的費(fèi)用和其他因素后，能得到的總額而言。 計(jì)劃可能提高所要達(dá)到的目標(biāo)，但沒有必要為此付出高昂的代價(jià)。 如果計(jì)劃按合理的代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計(jì)劃是有效率的。 在衡量代價(jià)時(shí)，不僅用時(shí)間、金錢或者生產(chǎn)來衡量，而且還要衡量個(gè)人和集體的滿意程度。 許多主管人員編制了費(fèi)用大于所能獲得的收入的計(jì)劃。 例如，有一家航空公司，以費(fèi)用超過收入的代價(jià)購買某種機(jī)型。 在些公司盡力設(shè)法推銷市場不能接受的產(chǎn)品，為此付出高昂的代價(jià)，以至于得不償失。 這都不符合計(jì)劃的效率性要求。 （五）創(chuàng)新性計(jì)劃工作總是需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決定的，因而它是一個(gè)創(chuàng)新性的管理過程。 計(jì)劃有點(diǎn)類似于一項(xiàng)產(chǎn)品或一項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)，它是對(duì)管理活動(dòng)的設(shè)計(jì)。 正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計(jì)劃也依賴于創(chuàng)新。 三、計(jì)劃的作用隨著生產(chǎn)技術(shù)日新月異，生產(chǎn)力水平的提高，生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分工與協(xié)作的程度空前提高，社會(huì)組織的活動(dòng)不但受到內(nèi)部環(huán)境的影響，還要受到外來多方面因素的制約，組織要不斷地適應(yīng)這種復(fù)雜的、變化的環(huán)境，只有科學(xué)地制定計(jì)劃才能協(xié)調(diào)與平衡多方面的活動(dòng)，求得本組織的生存與發(fā)展。 計(jì)劃是社會(huì)組織以及企業(yè)管理中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。 具體地說，計(jì)劃的作用可以歸納為如下四方面 (一)計(jì)劃是管理者開展活動(dòng)的有力依據(jù)管理者開展活動(dòng)要根據(jù)計(jì)劃來進(jìn)行。 他們分派任務(wù)，根據(jù)任務(wù)確定下級(jí)的權(quán)力和責(zé)任，促使組織中的全體人員的活動(dòng)方向趨于一致而形成一種復(fù)合的、巨大的組織行為，無不需要根據(jù)組織目標(biāo)以及計(jì)劃來進(jìn)行。 一個(gè)科學(xué)、周詳?shù)挠?jì)劃是管理者有效開展活動(dòng)的有力依據(jù)。 (二)計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段當(dāng)今世界正處于劇烈變化的時(shí)代中，社會(huì)在變革，技術(shù)在變革，人們的價(jià)值觀念也在不斷變化。 未來可能會(huì)出現(xiàn)資源價(jià)格的變化，新的產(chǎn)品和服務(wù)由競爭者推出，國家對(duì)企業(yè)的政策、方針可能變化，顧客的意愿和消費(fèi)觀念也會(huì)變化。 這些變化對(duì)管理者而言，既可能是風(fēng)險(xiǎn)也可能是機(jī)會(huì)。 管理者可以通過科學(xué)有效的計(jì)劃來也降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)。 管理者可以未來的變化進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)過去的和現(xiàn)在的信息來推測將來可能出現(xiàn)哪種變化，這些變化將對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)產(chǎn)生何種影響，在變化確實(shí)發(fā)生的時(shí)候應(yīng)該采取什么對(duì)策，并制定出一系列的備選方案。 一旦出現(xiàn)變化，就可以及時(shí)采取措施，不至于無所適從。 通過計(jì)劃工作，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測可以把將來風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度，抓住機(jī)會(huì)，保持主動(dòng)。 (三)計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法計(jì)劃工作的一項(xiàng)重要任務(wù)就是根據(jù)未來可能的情況，采取相對(duì)應(yīng)的措施，使未來的組織活動(dòng)均衡發(fā)展。 預(yù)先對(duì)此進(jìn)行認(rèn)真的研究，制訂計(jì)劃，能夠避免在今后的活動(dòng)中由于輕率判斷所造成的損失。 計(jì)劃工作要對(duì)各種方案進(jìn)行技術(shù)分析，選擇最適當(dāng)?shù)摹⒆钣行У姆桨竵磉_(dá)到組織目標(biāo)。 此外，由于有了計(jì)劃，組織中成員的努力將合成一種組織效應(yīng)，這將大大提高工作效率從而帶來經(jīng)濟(jì)效益。 計(jì)劃工作有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少盲目性所造成的浪費(fèi)，促進(jìn)各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 計(jì)劃將組織活動(dòng)從時(shí)空角度進(jìn)行分解來對(duì)現(xiàn)有資源的使用進(jìn)行合理分配，通過規(guī)定組織的不同部門在不同時(shí)間從事何種活動(dòng)、告訴人們何地需要多少數(shù)量的資源，從而為組織籌集資源提供依據(jù)，使組織的可用資源充分發(fā)揮作用，并降低成本。 (四)計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃工作包括建立目標(biāo)和一些指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)。 計(jì)新計(jì)劃制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃控制對(duì)比計(jì)劃和結(jié)果沒有不妥的偏離計(jì)劃不妥的偏離改正的行動(dòng)宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策主要的或?qū)⒁某绦蛞?guī)則規(guī)劃主要的或次要的和支持的預(yù)算數(shù)學(xué)化的或傾向表示的方案劃職能與控制職能具有不可分離的聯(lián)系。 計(jì)劃的實(shí)施需要控制活動(dòng)給予保證。 在控制活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的偏差，又可能使管理者修訂計(jì)劃，建立新目標(biāo)。 因此，計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)，它為有效控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和尺度。 沒有計(jì)劃，控制工作也就不存在。 如圖2所示。 總之，組織的成功在于是否合理運(yùn)用計(jì)劃。 如果一個(gè)組織將計(jì)劃工作放在首位，那么工作得到有效的協(xié)調(diào)且能夠按時(shí)完成，員工的努力就會(huì)避免低效率重復(fù)，部門之間可以實(shí)現(xiàn)有效的合作與協(xié)調(diào)，員工的技能與潛力將會(huì)得到充分的運(yùn)用，成本得到控制，最終提高工作質(zhì)量。 計(jì)劃是聯(lián)結(jié)現(xiàn)在與將來的橋梁。 計(jì)劃使將來可能不發(fā)生的事情變得可能發(fā)生。 計(jì)劃是一個(gè)運(yùn)用智慧的過程，即擬定可供選擇的方案并根據(jù)目標(biāo)和事實(shí)作出決策。 “三思而后行”，如果我們沒有事先的科學(xué)計(jì)劃，那么很難避免犯錯(cuò)誤。 總后來說，計(jì)劃就是預(yù)測未來，是未來行動(dòng)的具體化，是達(dá)到既定目標(biāo)，決定未來的行動(dòng)方案。 (五)計(jì)劃的層次體系哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，按照不同的表現(xiàn)形式，將計(jì)劃分為宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算等幾種類型。 這幾類計(jì)劃的關(guān)系可描述為一個(gè)等級(jí)層次，如圖3所示。 1.宗旨(Purpose)各種有組織的集體經(jīng)營活動(dòng)，如果是有意義的話，都至少應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目的或使命。 這種目的或使命，是社會(huì)對(duì)該組織的基本要求，我們稱之為宗旨。 換句話說，宗旨即表現(xiàn)組織是干什么的，應(yīng)該干什么。 比如，大學(xué)的宗旨是教書育人和科學(xué)研究，研究院所的宗旨是科學(xué)研究，企業(yè)的宗旨是從事生產(chǎn)和服務(wù)。 當(dāng)我們把眼光轉(zhuǎn)向一些取得了巨大成功的公司時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們成功的原因首先在于有明確的宗旨。 例如，在電子計(jì)算機(jī)芯片行業(yè)中首屈一指的英特爾(Intel)公司，就有著明確的宗旨“英特爾公司的目標(biāo)是在工藝技術(shù)和營業(yè)這兩方面都成為并被承認(rèn)是最好的，是領(lǐng)先的，是第一流的。 康柏計(jì)算機(jī)公司的宗旨是“成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。 麥當(dāng)勞公司的宗旨是“麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的儀器服務(wù)業(yè)。 在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。 2.目標(biāo)(Objective)的宗旨支配著組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，而且組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的宗旨所制定的，并為完成組織宗旨而努力的。 雖然教書育人和科學(xué)研究是一所大學(xué)的宗旨，但一所大學(xué)在完成自己宗旨時(shí)會(huì)進(jìn)一步具體化不同時(shí)期的目標(biāo)和各院系的目標(biāo)，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。 3.戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織或企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個(gè)總綱。 戰(zhàn)略要指明方向、重點(diǎn)和資源分配的優(yōu)先次序。 戰(zhàn)略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標(biāo)，這是無數(shù)主要的和次要的支持性計(jì)劃的任務(wù)。 4.政策(Policy)政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。 不是所有政策都是書面“陳述書”，因?yàn)檎叱３Ｖ皇菑闹鞴苋藛T的活動(dòng)中含蓄地反映出來的。 例如，也許是為了方便，一家公司的總經(jīng)理可能嚴(yán)格地遵循從公司內(nèi)部提升職工的做法。 因此，可以把這種做法解釋為政策，而且其為下屬工作人員認(rèn)真地遵守。 政策的種類是很多的。 這方面的例子包括雇用常駐過大學(xué)培訓(xùn)的工程師的政策，或者鼓勵(lì)工作人員提出改善合作建議的政策，從公司內(nèi)部提拔人才的政策，嚴(yán)格遵守高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德的政策，制定競爭性價(jià)格的政策，或堅(jiān)持固定定價(jià)而不是成本加賺頭定價(jià)的政策。 主管人員注意的問題應(yīng)該是，一定要使下屬人員不要把較小的管理決策解釋為政策，不要把較小的管理決策作為模式。 既然政策是指導(dǎo)決策的，那么政策必須允許對(duì)某些事情有酌情處理的自由。 政策是鼓勵(lì)酌情處理和主動(dòng)性的一種手段，復(fù)旦要把它限制在一定范圍內(nèi)。 自由處理的權(quán)限大小自然將取決于政策，但它又將反映主管人員在一個(gè)組織里的地位和權(quán)力。 一家公司采用進(jìn)取性的價(jià)格競爭政策，這家公司的總經(jīng)理擁有解釋和應(yīng)用這種政策的廣泛的酌情處理權(quán)和主動(dòng)權(quán)。 地方的銷售經(jīng)理(他向區(qū)域的銷售經(jīng)理報(bào)告工作)遵守同一基本政策，但是，總經(jīng)理、主管銷售的副總經(jīng)理以及區(qū)域的銷售經(jīng)理所做的解釋，成為派生政策。 這些派生政策縮小了地方經(jīng)理的酌情處理的范圍，例如，縮小到僅僅限于批準(zhǔn)一種特價(jià)銷售的價(jià)格，以適應(yīng)競爭的需要，但不得超過10%的降價(jià)幅度。 5.程序(Procedure)程序也是一種計(jì)劃，它規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。 程序是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重復(fù)發(fā)生的管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)有程序。 它詳細(xì)列出必須完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。 例如在組織的上層主管部門應(yīng)當(dāng)有重大決策程序、預(yù)算審批程序、會(huì)議程序等；在組織的中層職能管理部門，應(yīng)當(dāng)有各自和業(yè)務(wù)管理程序。 管理的程序化水平是管理水平和重要標(biāo)志，制定和貫徹各項(xiàng)管理工作的程序是組織的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 6.規(guī)則(Rule)規(guī)則沒有酌情處理的余地。 它詳細(xì)、明確地闡明必須行動(dòng)或無需行動(dòng)，其本質(zhì)是一種管理決策。 規(guī)則通常是最簡單形式的計(jì)劃。 規(guī)則不同于程序。 其一，規(guī)則指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間順序；其二，可以把程序看做是一系列的規(guī)則，但是規(guī)則可能是也可能不是程序的組織部分。 比如“禁止吸煙”是一條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系；而一個(gè)規(guī)定為顧客服務(wù)的程序可能表現(xiàn)為一些規(guī)則，如在接到顧客需要服務(wù)的信息后30分鐘內(nèi)必須給予答復(fù)。 規(guī)則也不同于政策。 政策的目的是行動(dòng)，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動(dòng)的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。 7.方案(或規(guī)劃)(Programmer)方案是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)枰钠渌蛩亍?一項(xiàng)方案可能很大，也可能很小。 通常情況下，一個(gè)主要方案(規(guī)劃)可能需要很多支持計(jì)劃。 在主要計(jì)劃進(jìn)行之前，必須把這些支持計(jì)劃制定出來，并付諸實(shí)施。 所有這些計(jì)劃必須加以協(xié)調(diào)和安排時(shí)間。 8.預(yù)算(budget)預(yù)算作為一種計(jì)劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書。 它也可以稱之為“數(shù)字化”的計(jì)劃。 四、影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素在有些情況下長期計(jì)劃比中期計(jì)劃與短期計(jì)劃有效，而在其他情況下可能相反。 與此類似，具體性計(jì)劃有些情況下比指導(dǎo)性計(jì)劃有效，而在另外情況下就未必如此。 影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素，包括組織的層次、組織的產(chǎn)品重合周期、環(huán)境的不確定性程度等。 (一)組織層次在大多數(shù)情況下，基層管理者的計(jì)劃活動(dòng)主要是制定作業(yè)計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，當(dāng)管理者在組織中的等能上升時(shí)，他的計(jì)劃就更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。 對(duì)于大型組織中的最高管理者，他的計(jì)劃任務(wù)基本上者是戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。 因此，管理者所在組織層次決定了其計(jì)劃的主要類型及其有效性。 (二)組織的產(chǎn)品生命周期組織的產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個(gè)重合周期(life cycle)，開始于形成階段，然后是成長、成熟，最后是衰退。 在組織的產(chǎn)品重合周期的各個(gè)階段上，計(jì)劃的類型并非都具有相同的性質(zhì)，計(jì)劃的時(shí)間長度和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上相應(yīng)地調(diào)整。 在組織的產(chǎn)品幼年期，管理應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計(jì)劃，因?yàn)樘幱谶@一階段要求組織具有很高的靈活性。 在這個(gè)階段上，目標(biāo)是嘗試性的，資源的獲取具有不確定性，辨認(rèn)目標(biāo)顧客很難，而指導(dǎo)性計(jì)劃使管理者可以隨時(shí)按需要進(jìn)行調(diào)整。 在組織的產(chǎn)品成長階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，計(jì)劃也更具有明確性，因此管理者應(yīng)當(dāng)制定短期的、更具體的計(jì)劃。 當(dāng)組織的產(chǎn)品進(jìn)入成熟期這一相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，可預(yù)見性最大，從而也最適于長期的具體計(jì)劃。 當(dāng)組織的產(chǎn)品從成熟進(jìn)入衰退期，計(jì)劃也從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，這時(shí)目標(biāo)要重新考慮，資源要重新分析，管理者應(yīng)制定短期的、更具體指導(dǎo)性計(jì)劃。 (三)環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃越應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)越短。 如果正在發(fā)生迅速和重要的技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律和其他變化，那么，精確規(guī)定的計(jì)劃反而會(huì)成為組織取得績效的障礙。 此時(shí)，環(huán)境變化越大，計(jì)劃就越不需要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)靈活性。 例如，當(dāng)家電企業(yè)正進(jìn)行如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，計(jì)劃就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性，指導(dǎo)性計(jì)劃比具體性計(jì)劃有效。 第二節(jié)計(jì)劃工作的程序任何計(jì)劃工作的程序，即編制計(jì)劃工作步驟都是相似的，依次包括以下內(nèi)容估量機(jī)會(huì)；制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評(píng)價(jià)各種備選方案；選擇方案；制定輔助計(jì)劃；通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 如圖4所示。 一、估量機(jī)會(huì)雖然估量機(jī)會(huì)要在編制實(shí)際計(jì)劃之前進(jìn)行，但是留意外界環(huán)境和組織內(nèi)部的機(jī)會(huì)是編制計(jì)劃的真正起點(diǎn)。 我們應(yīng)該初步地看一看將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，清楚而全面地了解這些機(jī)會(huì)，根據(jù)我們的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)來確定我們所處的地位，應(yīng)該明白我們希望去解決什么問題，以及為什么要解決這些問題，應(yīng)該知道我們期望得到的是什么。 我們要確立切合實(shí)際的目標(biāo)，取決于對(duì)上述種種問題的認(rèn)識(shí)。 編制計(jì)劃需要實(shí)事求是地對(duì)機(jī)會(huì)的各種情況進(jìn)行判斷。 二、確定目標(biāo)在安排一個(gè)重大計(jì)劃時(shí)，第二步驟是要確定整個(gè)組織的目標(biāo)，然后確定每個(gè)下屬單位的目標(biāo)，包括確定長期的和短期的目標(biāo)。 目標(biāo)規(guī)定預(yù)期結(jié)果，并且說明將要做的工作，首先要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)應(yīng)由哪個(gè)主體實(shí)現(xiàn)，以及如何通過策略、政策、程序、規(guī)則、預(yù)算和規(guī)劃等去完成最終目標(biāo)。 三、確定前提條件編制計(jì)劃的第三個(gè)邏輯上的步驟是，要確定一些關(guān)鍵性的計(jì)劃前提條件，并設(shè)法取得一致的意見。 這些前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的預(yù)期環(huán)境的假設(shè)條件。 要使所有參與編制計(jì)劃的主管人員都同意這些前提條件是很重要的。 實(shí)際上，編制計(jì)劃要確定前提條件的主要原則是，凡承擔(dān)編制計(jì)劃的每個(gè)人越徹底地理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越加協(xié)調(diào)和有效。 預(yù)測在確定計(jì)劃前提方面很重要將有什么樣的市場？銷售量多大？什么價(jià)格？什么產(chǎn)品？將有哪些技術(shù)開發(fā)？成本多少？什么樣的工資率？什么樣的稅率和政策？什么樣的紅利政策？政治和社會(huì)環(huán)境怎樣？將如何籌集資金擴(kuò)大業(yè)務(wù)？長期趨勢將怎樣？ 四、擬訂可供選擇的方案編制計(jì)劃的第四個(gè)步驟是，要尋求和檢查可供選擇的行動(dòng)方針，特別是注意擬訂那些不是馬上看得清的行動(dòng)方針。 一個(gè)看上去不是很明顯的方案，結(jié)果有時(shí)證明是最佳的。 在盡可能找到可提供的方案后，下一步工作就是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以分析并找到最有希望的方案。 可以使用數(shù)學(xué)方法和計(jì)算機(jī)工具，可以進(jìn)行徹底檢查可供選擇的方案。 擬訂可供選擇的方案步驟過程中，計(jì)劃工作者通常必須進(jìn)行初步檢查，以便發(fā)現(xiàn)最有成功希望的方案。 五、評(píng)價(jià)各種備選方案計(jì)劃工作的第五個(gè)步驟是按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。 評(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值判斷。 它一方面取決于評(píng)價(jià)者所采用的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面取決于評(píng)價(jià)者對(duì)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)所賦予的權(quán)數(shù)。 顯然，確定目標(biāo)和確定計(jì)劃前提條件的工作質(zhì)量，直接影響到方案的評(píng)價(jià)。 在評(píng)價(jià)方法方面，可以采用運(yùn)籌學(xué)中較為成熟的矩陣評(píng)價(jià)法、層次分析法以及在條件許可的情況采用多目標(biāo)評(píng)價(jià)方法。 六、選擇方案計(jì)劃工作的第六個(gè)步驟是選定方案。 這是在前五步驟工作的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步，也是實(shí)質(zhì)性階段抉擇階段。 可能遇到的情況是，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)同時(shí)有兩個(gè)可取的方案。 在這種情況下，必須確定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為后備方案。 七、制訂輔助計(jì)劃基本計(jì)劃幾乎肯定要輔助計(jì)劃的支持。 當(dāng)一家航空公司決定需要一批新飛機(jī)時(shí)，這個(gè)計(jì)劃還包含著要制訂很多輔助計(jì)劃，如雇用和培訓(xùn)各種各樣的人員的計(jì)劃，采購和安置零部件計(jì)劃，建立維修設(shè)施計(jì)劃，制訂飛行時(shí)刻表計(jì)劃，以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)計(jì)劃。 八、用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化在做出決策和確定計(jì)劃后，賦予計(jì)劃工作的最后一步就是要把計(jì)劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。 組織或企業(yè)的全面預(yù)算體現(xiàn)為收入和支出的總額，所獲得的利潤或者盈余，以及主要資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的預(yù)算。 如現(xiàn)金支出與資本支出的預(yù)算。 一家企業(yè)或者其他企業(yè)的每一部門或每一方案，可以有它自己的預(yù)算，通常是費(fèi)用預(yù)算和資本支出預(yù)算，這些預(yù)算又匯總到總的預(yù)算內(nèi)。 第三節(jié)目標(biāo)的含義、性質(zhì)和作用 一、目標(biāo) (一)什么是目標(biāo)目標(biāo)，一般是指人們從事某項(xiàng)活動(dòng)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。 組織目標(biāo)，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。 不同的社會(huì)組織由于性質(zhì)和任務(wù)等的不同，其組織目標(biāo)也有所差異。 政府組織、非營利組織和企業(yè)組織的目標(biāo)在某些方面就有顯著差別。 例如，政府的目標(biāo)為人民提供最佳的服務(wù)，以完成公眾的需要為前提。 政治和社會(huì)團(tuán)體組織、教育組織、衛(wèi)生組織、新聞文化事業(yè)組織、體育事業(yè)組織、科研組織、福利組織等非營利組織也有其特定的目標(biāo)。 一個(gè)企業(yè)必須首先確定自己在未來某一特定時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，然后才能考慮如何進(jìn)行計(jì)劃并制定策略使自己的目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的階段目的或最終目的。 企業(yè)的總目標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、分段目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ)和指導(dǎo)。 企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、分段目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃由總目標(biāo)引出。 戰(zhàn)略計(jì)劃一般都是由組織內(nèi)的高級(jí)管理層制定。 分階段目標(biāo)則是在總目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的結(jié)構(gòu)內(nèi)所要達(dá)到的更為詳細(xì)、更加具體的目標(biāo)。 行動(dòng)計(jì)劃可以是與分階段目標(biāo)或者總目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，也可以是同時(shí)與兩者相關(guān)聯(lián)。 一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)往往涉及經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境或政治等各個(gè)方面。 一般來說，管理成功的企業(yè)應(yīng)包括下列目標(biāo)市場方面目標(biāo)；技術(shù)改進(jìn)與發(fā)展方面目標(biāo)；提高生產(chǎn)力方面目標(biāo)；物質(zhì)資源方面目標(biāo)；利潤方面目標(biāo)；人力資源方面目標(biāo)；職工積極性發(fā)揮方面目標(biāo)；社會(huì)責(zé)任方面目標(biāo)。 目標(biāo)的分類目標(biāo)按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可分為不同的類型。 按層次區(qū)分，目標(biāo)可以分為遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等不同層次的目標(biāo)，按形式區(qū)分，目標(biāo)有抽象目標(biāo)和具體目標(biāo)。 遠(yuǎn)景、使命等屬于抽象目標(biāo)，而戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)屬于具體目標(biāo)。 按內(nèi)容區(qū)分，目標(biāo)可以分為社會(huì)目標(biāo)、股東目標(biāo)、市場目標(biāo)與員工目標(biāo)等。 按時(shí)間區(qū)分，目標(biāo)可以分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 二、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)是目的的或宗旨的具體化，是一個(gè)組織奮力爭取達(dá)到的所希望的未來狀況。 從管理學(xué)的角度看，組織的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時(shí)，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。 目標(biāo)的控制性與突破性控制性目標(biāo)是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動(dòng)水平維持在現(xiàn)有水平；突破性目標(biāo)是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活水平達(dá)到前所未有的水平。 例如，某廠利潤徘徊在原有水平左右的目標(biāo)為控制性目標(biāo)；通過加強(qiáng)管理，提高工作效率，使利潤增加15%，這個(gè)目標(biāo)就叫突破性目標(biāo)。 目標(biāo)的分層次性目標(biāo)的分層次性，也稱目標(biāo)的縱向性。 從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級(jí)的。 組織目標(biāo)可分為三個(gè)層次組織的社會(huì)層目標(biāo)。 例如，企業(yè)社會(huì)層目標(biāo)是履行社會(huì)責(zé)任，為社會(huì)提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值；組織層目標(biāo)，即作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)。 例如，企業(yè)組織層目標(biāo)，滿足企業(yè)組織利益相關(guān)者的需求，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力，改善企業(yè)組織利益相關(guān)者生產(chǎn)、生活要求，創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)。 組織成員個(gè)人層目標(biāo)。 例如，改善和提高組織成員個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入，使其工作豐富化，尊重其興趣愛好、榮譽(yù)和成就感等。 組織目標(biāo)的分層次性，有助于我們正確理解組織的社會(huì)層目標(biāo)、組織層目標(biāo)和組織成員個(gè)人層目標(biāo)之間的關(guān)系。 社會(huì)層目標(biāo)和組織層目標(biāo)是所有參加者的間接的組織成員個(gè)人層目標(biāo)。 它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。 三者既有兼容的一面，也有沖突的一面。 既然存在著社會(huì)層目標(biāo)、組織層目標(biāo)和組織成員個(gè)人層目標(biāo)之間的差異，那么就要協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系，即進(jìn)行目標(biāo)整合，要加強(qiáng)目標(biāo)認(rèn)同和信息溝通。 我們主張三者不可偏廢，應(yīng)該是帕累托改進(jìn)過程，而不應(yīng)強(qiáng)調(diào)無原則的犧牲，因?yàn)檫@不利于組織目標(biāo)最終有效地實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。 一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。 目標(biāo)和具體的計(jì)劃通常構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它們很少表現(xiàn)為線性珠方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間左右關(guān)聯(lián)、上下貫通、彼此呼應(yīng)，融合成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)整體。 由于組織目標(biāo)按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相配合，互相支援，互相連接。 目標(biāo)的多樣性一個(gè)組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。 例如，對(duì)工商企業(yè)來說，通常包括股東、經(jīng)營者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、競爭者、國家等方面的目標(biāo)。 例如，經(jīng)營者方面的目標(biāo)有經(jīng)營者滿意度、經(jīng)營者的工資和福利、經(jīng)營者的知名度、名譽(yù)、社會(huì)地位以及社會(huì)責(zé)任感等；競爭方面的目標(biāo)有競爭強(qiáng)度、行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率、市場份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開發(fā)(R&D)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狀況等；顧客方面的目標(biāo)有顧客滿意度等。 組織的目標(biāo)是多種多樣的，除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。 相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。 目標(biāo)的時(shí)間性按時(shí)間長度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的區(qū)分是相對(duì)而主的。 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系是非常密切的。 通常長期目標(biāo)主要是方向性和長遠(yuǎn)性的，它主要回答的是組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向以及方針走向，是短期目標(biāo)的指南；短期目標(biāo)是長期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)。 在長期目標(biāo)的第一年中實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。 一方面，第一年所要做的工作必須體現(xiàn)長期目標(biāo)，必須是為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。 為了使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間能夠兼顧，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個(gè)整體關(guān)系。 所以，確定短期目標(biāo)的過程實(shí)質(zhì)上是確定長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的先后次序的過程。 為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須擬定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的計(jì)劃，并把這些計(jì)劃匯合成一個(gè)總計(jì)劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯、是否協(xié)調(diào)一致和是否切實(shí)可行。 具體可以借鑒前面的液、滾動(dòng)計(jì)劃的方法。 采用滾動(dòng)計(jì)劃法，管理者可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對(duì)長期目標(biāo)進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長期目標(biāo)作指導(dǎo)，同時(shí)有短期目標(biāo)作為具體實(shí)施的指導(dǎo)，可以有效地避免由于變化所造成的不確定性給組織帶來的不良后果，避免目標(biāo)的僵化性。 目標(biāo)的可考核性按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。 定量目標(biāo)是指可以數(shù)量化的目標(biāo)。 比如，企業(yè)銷售增加15%，學(xué)者一年發(fā)表3篇論文。 定性目標(biāo)的目標(biāo)是指不宜用數(shù)量表示的目標(biāo)。 比如，員工思想政治工作的目標(biāo)。 我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化和簡單化的做法可能是危險(xiǎn)的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。 這方面最典型的例子就是關(guān)于素質(zhì)教育是否應(yīng)該以考試成績作為主要目標(biāo)的爭論。 在組織的經(jīng)營活動(dòng)中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。 有時(shí)，提出五個(gè)定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個(gè)定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動(dòng)的地位。 在某種意義上說，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。 大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。 一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。 三、目標(biāo)的作用組織目標(biāo)，提供給組織成員以奮斗的方向，具有重要的作用。 具體言之，組織目標(biāo)的作用可以歸納為下列四點(diǎn)。 (一)組織目標(biāo)的導(dǎo)向作用管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。 由此可見，如果不是實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，就無須管理，組織目標(biāo)對(duì)組織活動(dòng)具有導(dǎo)向作用。 正如德魯克在管理的實(shí)踐一書中指出，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。 如果一個(gè)領(lǐng)域范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域范圍必定被忽視；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就會(huì)越大。 一個(gè)組織是否能夠有效地完成其使命，其關(guān)鍵因素之一是在于組織的目標(biāo)是否正確、可行。 一個(gè)組織首先要設(shè)定其正確且可行的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)來分配工作，開展業(yè)務(wù)，組織運(yùn)行才會(huì)有效。 (二)組織目標(biāo)的聚合作用組織各部門和個(gè)人之間往往存在本位主義，這種現(xiàn)象的發(fā)生主要是由于組織的目標(biāo)不夠確實(shí)。 如果組織能確立科學(xué)有效的總目標(biāo)，然后進(jìn)行層層分解，則各單位相關(guān)人員就有了工作的指導(dǎo)和依據(jù)，在工作中各單位及相關(guān)人員根據(jù)總目標(biāo)的要求，進(jìn)行合理調(diào)整，就可以知道本部門的工作定位，合理安排自己的進(jìn)度，同時(shí)也可以有效地與其他部門配合，從而產(chǎn)生組織目標(biāo)的聚合作用。 (三)組織目標(biāo)激勵(lì)作用組織目標(biāo)激勵(lì)作用評(píng)分體現(xiàn)在提供鼓舞作用、提供支撐作用、提供滿足感和新激勵(lì)等作用。 組織目標(biāo)訂立之后，該目標(biāo)就可以成為員工自我激勵(lì)引導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。 每個(gè)人員皆有了工作的依據(jù)，人員可以根據(jù)目標(biāo)我激勵(lì)、自我控制和自我引導(dǎo)，這大大有利于發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，同時(shí)也可以減輕主管的負(fù)擔(dān)。 組織目標(biāo)也可以成為組織團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基礎(chǔ)，激發(fā)員工的合作意識(shí)。 組織確立目標(biāo)之后，就使組織團(tuán)隊(duì)人員有所遵循，當(dāng)所有的團(tuán)隊(duì)人員皆在同一目標(biāo)下共同工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)人員的凝聚力必然加強(qiáng)，就會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神，更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (四)組織目標(biāo)的考核評(píng)價(jià)作用組織目標(biāo)可提供各人員、各單位正確的工作方向與準(zhǔn)繩。 當(dāng)工作完成后，有關(guān)人員即可依據(jù)原訂目標(biāo)加以考核，看其工作成果是否與原訂目標(biāo)相符。 這種考核比較客觀公正，考核結(jié)果也較具信服力。 關(guān)于組織目標(biāo)的考核評(píng)價(jià)作用，將在下一節(jié)進(jìn)一步闡述。 第四節(jié)目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理 (一)什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management ByObjectives，縮寫為MBO)是一種程序和過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來。 并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)并有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。 這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)大員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。 目標(biāo)管理有三個(gè)要點(diǎn)其一，上下級(jí)共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。 (二)目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 1.目標(biāo)管理提倡參與管理，不主張獨(dú)斷專行目標(biāo)管理提倡民主、平等和參與的管理思想，不主張管理者閉門造車而獨(dú)斷專行。 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，主張由上下級(jí)在一起共同商討確定目標(biāo)。 首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間真至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)手段”鏈。 因此，組織應(yīng)該具備民主、平等和參與的寬松的組織氛圍與文化。 2.強(qiáng)調(diào)“自我控制”，不主張懷疑和壓制倡導(dǎo)目標(biāo)管理就必須相信人是“社會(huì)人”和Y理論，要具備新的人性觀，即人并非生來就懶惰的，要求工作是人的本能；適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不但愿意而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)能夠統(tǒng)一；人對(duì)所參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制。 人對(duì)企業(yè)目標(biāo)的參與程度，同獲得成就的效用直接相關(guān)；大多數(shù)人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力。 目標(biāo)管理并不主張對(duì)員工懷疑和壓制。 正如德魯無認(rèn)為的那樣，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聯(lián)盟才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須用對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。 目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。 3.強(qiáng)調(diào)授權(quán)，主張下放權(quán)力集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，惟恐推動(dòng)控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。 授權(quán)是組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己和員工自信的表現(xiàn)。 因?yàn)橹挥袑捜荻孕诺念I(lǐng)導(dǎo)才不怕推動(dòng)對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)力，才敢于授權(quán)，而且他對(duì)員工的才華和能力能夠給予充分的信任。 推行目標(biāo)管理有助于促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，調(diào)動(dòng)員工的想象力和創(chuàng)造力，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性一，把組織書面搞得更有生氣一些和更有效率一些。 4.注重成果第一，看重實(shí)際貢獻(xiàn)目標(biāo)管理注重成果第一，看重實(shí)際貢獻(xiàn)。 采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問題的態(tài)度等定性因素來評(píng)價(jià)。 其結(jié)果往往不是很客觀科學(xué)，這樣很容易束縛員工手腳，難以發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工的想象力和創(chuàng)造力。 組織實(shí)行目標(biāo)管理，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。 目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。 這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。 二、目標(biāo)管理過程由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同