成功=戰(zhàn)略×組織能力.doc

企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。我把企業(yè)持續(xù)成功的方程式表達(dá)為：成功 = 戰(zhàn)略組織能力這兩個(gè)因素之間是相乘關(guān)系（而不是相加關(guān)系），其中一項(xiàng)不行，企業(yè)就無(wú)法獲得成功。例如，雖然采取并購(gòu)戰(zhàn)略可以為某類(lèi)企業(yè)帶來(lái)很多協(xié)同效應(yīng)，但是如果企業(yè)沒(méi)有并購(gòu)整合的能力，只會(huì)賠了夫人又折兵。反之，即使企業(yè)擁有很強(qiáng)的組織能力，但卻沒(méi)有能夠根據(jù)外部環(huán)境的改變及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，原有的組織能力反而會(huì)成為企業(yè)取得成功的羈絆。正確的戰(zhàn)略 堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略方向，公司才有可能獲得成功。國(guó)內(nèi)環(huán)境商機(jī)無(wú)限。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，采取機(jī)會(huì)導(dǎo)向，或者有了戰(zhàn)略卻沒(méi)能在執(zhí)行中堅(jiān)持最初的選擇，受短期利益誘惑走上了多元化道路，盲目擴(kuò)張，把企業(yè)送上了不歸路。格力電器的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到很多企業(yè)的多元化只是一種投機(jī)行為，而格力以事業(yè)為目的，不急躁、不浮躁，十幾年如一日地專注于空調(diào)行業(yè)，扎扎實(shí)實(shí)地投入，最終成為中國(guó)空調(diào)行業(yè)唯一的世界名牌。中集集團(tuán)在集裝箱領(lǐng)域取得全球銷(xiāo)量冠軍以后，并沒(méi)有被勝利沖昏頭腦，盲目發(fā)展多元化，而是經(jīng)過(guò)慎重而周密的市場(chǎng)分析，根據(jù)自身的核心優(yōu)勢(shì)，選擇了相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)入了半掛車(chē)領(lǐng)域。正確的戰(zhàn)略如何選擇？但必須注意的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境始終在不斷變化，所以企業(yè)的戰(zhàn)略也必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的改變而及時(shí)調(diào)整。否則同樣的戰(zhàn)略也有可能在未來(lái)使企業(yè)遭受失敗。合適的組織能力僅有正確的戰(zhàn)略方向是不夠的，企業(yè)還必須依靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)和組織，才能確保自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)模仿。1. 格力空調(diào)的優(yōu)良品質(zhì)是建立在對(duì)研發(fā)的持續(xù)、大量投入的基礎(chǔ)之上的，公司從不對(duì)研發(fā)費(fèi)用設(shè)立固定指標(biāo)，只要有需要，只要格力承擔(dān)得起，就一定會(huì)投入。因此，格力有世界一流的，因?yàn)橛羞@些投入，格力目前有1 000多項(xiàng)專利，其中一兩百項(xiàng)是發(fā)明專利，有些甚至連國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有。格力的研發(fā)隊(duì)伍富有經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力強(qiáng)，擁有出色的產(chǎn)品研發(fā)能力，是經(jīng)過(guò)多年持續(xù)地投入和積累才形成的，這不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠在一夜之間趕超的。2. 中集集團(tuán)成功的背后也同樣有著優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的支撐，一支“中集化、專業(yè)化、國(guó)際化”的人才隊(duì)伍確保了中集在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的時(shí)候，能夠快速地把企業(yè)文化和管理模式復(fù)制到被并購(gòu)企業(yè)里，有力地支撐了企業(yè)的快速成長(zhǎng)。無(wú)論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、判斷和堅(jiān)持。成功企業(yè)的背后都有著高瞻遠(yuǎn)矚、認(rèn)定方向就堅(jiān)持不懈的領(lǐng)導(dǎo)人。他們不受外界的浮躁風(fēng)氣所干擾，抓準(zhǔn)戰(zhàn)略方向，專注于主業(yè)，然后腳踏實(shí)地打造組織能力，一步步做強(qiáng)做大。格力董事長(zhǎng)朱江洪重視研發(fā)和質(zhì)量，投入大量精力在其中，總裁董明珠新官上任后的第一把火就是培養(yǎng)接班人，因?yàn)樗宄刂酪蛟彀倌昶髽I(yè)，關(guān)鍵在于擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才。美國(guó)NBA賽事是籃球迷們絕不會(huì)錯(cuò)過(guò)的比賽，各支球隊(duì)都有自己的明星球員，但是如果一支球隊(duì)清一色都由最佳球星組成夢(mèng)幻隊(duì)的話，這支球隊(duì)是否一定能贏得冠軍?答案是未必。球隊(duì)的實(shí)力不僅來(lái)自于球員高超的個(gè)人能力，很大程度上還要依靠大家能力的互補(bǔ)和默契配合，例如，有的善于投籃得分，有的善于搶籃板，有的善于防守。球隊(duì)的勝利靠的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。如果缺乏正確的戰(zhàn)略或與之匹配的組織能力，企業(yè)只能如曇花一般，雖然擁有開(kāi)放時(shí)的燦爛，卻難以持久。秦池曾經(jīng)是中央電視臺(tái)的“標(biāo)王”，但僅靠砸廣告換來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)成功只能讓企業(yè)勝一時(shí)而不能贏一世。依靠不規(guī)范的資本運(yùn)作而輝煌一時(shí)的德隆公司，何為組織能力 組織能力（organizational capability）指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人或是100萬(wàn)人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。真正的組織能力具備以下特點(diǎn)。獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性每個(gè)行業(yè)都有為數(shù)眾多的公司參與競(jìng)爭(zhēng)，它們各自的戰(zhàn)略和組織能力都不盡相同。例如，電腦行業(yè)的戴爾采用的商業(yè)模式是直銷(xiāo)模式，它所需的組織能力是速度和定制，而中國(guó)聯(lián)想采用的商業(yè)模式是分銷(xiāo)模式，它所需的組織能力則是效率和低成本。美國(guó)西南航空公司的目標(biāo)客戶是短途、高頻率飛行的顧客，它為客戶提供的價(jià)值是“低成本、速度和快樂(lè)”。中國(guó)有很多能人企業(yè)，個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（尤其是企業(yè)總裁）能力超強(qiáng)，企業(yè)可以在他們的英明領(lǐng)導(dǎo)下取得快速成長(zhǎng)，但是由于整個(gè)企業(yè)的成功依賴于少數(shù)個(gè)人，通常在能人離開(kāi)或者出了問(wèn)題之后，整個(gè)企業(yè)就會(huì)走下坡路甚至癱瘓，這類(lèi)企業(yè)強(qiáng)的是個(gè)人能力，而不是組織能力。組織能力靠的不是個(gè)人，它深植于組織內(nèi)部，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。如何系統(tǒng)地打造組織能力明確了組織能力的定義之后，接下來(lái)的問(wèn)題便是如何打造組織能力，確保戰(zhàn)略的實(shí)施。要解決這個(gè)問(wèn)題，它必須有3個(gè)支柱的支撐.組織能力的三角框架（1）員工能力。支撐組織能力的第一個(gè)支柱是員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說(shuō)公司員工會(huì)不會(huì)，能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。員工能力是打造組織能力的三大支柱之一。但是，對(duì)于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力需要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。如何培養(yǎng)員工能力？與組織能力相匹配的員工能力員工能力的規(guī)劃模型（1）能力厘定：根據(jù)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？（2）能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？（3）能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來(lái)所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5個(gè)方式（5B）。內(nèi)建（build）：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購(gòu)（buy）：從外部招聘合適的人才解雇（bounce）：淘汰不勝任的人才留才（bind）：保留關(guān)鍵人才外借（borrow）：借用不屬于自己公司的外部人才能力模型在十多年前誕生有它特殊的時(shí)代背景。當(dāng)時(shí)很多歐美跨國(guó)企業(yè)由于外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨變而進(jìn)行大幅度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織能力需要調(diào)整，繼而對(duì)員工能力提出新的要求。我們可以通過(guò)IBM的例子來(lái)具體了解這一情況。案例： IBM 在郭士納上臺(tái)之前IBM以技術(shù)領(lǐng)先制勝，但是昔日的藍(lán)色巨人跟不上行業(yè)的發(fā)展一蹶不振，郭士納上臺(tái)后進(jìn)行了一系列變革措施，公司戰(zhàn)略從硬件技術(shù)領(lǐng)先者調(diào)整為IT整體解決方案提供者，以滿足如通信、金融、零售等不同行業(yè)客戶的需求，利用信息技術(shù)幫助這些客戶提升效率和競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求IBM變成一個(gè)以客戶導(dǎo)向和創(chuàng)新為組織能力的公司，對(duì)人才的能力要求也和過(guò)去大不相同。人才不能閉門(mén)造車(chē)，像過(guò)去那樣研發(fā)出最先進(jìn)的大型主機(jī)然后大力推銷(xiāo)給不同的客戶，現(xiàn)在他們需要傾聽(tīng)客戶聲音，了解他們的需求進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)郭士納為了配合這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確定了以下10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)客戶的洞察力（customer insight）創(chuàng)新的思考（breakthrough thinking）達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力（drive to achieve）直言不諱（straight talk）團(tuán)隊(duì)精神（teamwork）決斷力（decisiveness）培養(yǎng)組織能力（building organizational capability）教導(dǎo)/培養(yǎng)（coaching）工作奉獻(xiàn)度（personal dedication）對(duì)業(yè)務(wù)的熱誠(chéng)（passion for the business）（2）員工思維模式。員工會(huì)做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個(gè)支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。我們進(jìn)一步來(lái)了解員工思維：曾有人做過(guò)調(diào)研：用一些詞匯來(lái)描述你所在的企業(yè)。在玫琳凱。員工們用了“關(guān)愛(ài)、樂(lè)施、有使命感”等詞匯；在阿里巴巴，員工們會(huì)說(shuō)“有創(chuàng)業(yè)精神、快樂(lè)、變化、快速成長(zhǎng)”；到李寧公司，員工們則說(shuō)“富有體育精神、誠(chéng)信專業(yè)、激情和突破等”這種種描述如同在刻畫(huà)人的性格一樣，讓人可以很快捕捉到這些企業(yè)的特質(zhì)，這些特質(zhì)反應(yīng)了公司員工認(rèn)同的恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)、行為、和普遍的做事方式。員工思維模式指的是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而非放在網(wǎng)站上、貼在公司墻上或者印在員工手冊(cè)上的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)。企業(yè)要打造組織能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅需要員工具備勝任能力，他們還必須有朝著他們努力方向去女里的意愿，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)樗麤Q定了員工的思維模式，影響著員工每天大大小小的決策和做事方式。案例： 海爾中國(guó)最具價(jià)值的品牌，2008年全球營(yíng)業(yè)額1220億，在全球有29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心和19個(gè)海外貿(mào)易公司，員工人數(shù)過(guò)5萬(wàn)人，但今天的跨國(guó)巨頭企業(yè)在1984年張瑞敏接管之前，并沒(méi)有如此風(fēng)光。那是的海爾是一個(gè)虧損147萬(wàn)瀕臨倒閉，人心渙散的小廠，張瑞敏上任后致力于改變員工思維模式，先是定下13條禁令，嚴(yán)謹(jǐn)紀(jì)律。同時(shí)，提出把海爾建立成名牌產(chǎn)品。有一次摘銳敏從一個(gè)用戶的信里得知冰箱品質(zhì)有問(wèn)題，后面的大家的知道了摘銳敏砸冰箱，從而打破大家的思維模式，建立與組織匹配的思維模式。（3）員工治理方式。當(dāng)員工具備了能力和意愿，是否就能順利完成工作職責(zé)，幫助公司打造組織能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？答案是未必。讓我們列舉幾個(gè)實(shí)例說(shuō)明一下：1. 在一家老牌國(guó)有企業(yè)，公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，職能重疊，權(quán)責(zé)不清，在基層部門(mén)存在著“一個(gè)媳婦多個(gè)婆”的現(xiàn)象，員工遇到問(wèn)題時(shí)很頭疼，要一個(gè)“婆婆”地去請(qǐng)示，辦事效率低下，眼看著市場(chǎng)別他人占領(lǐng)2. 在一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，公司剛換了新的總裁，對(duì)公司戰(zhàn)略和展品定位提出新的想法。幾個(gè)月后，總裁卻發(fā)現(xiàn)內(nèi)部沒(méi)有動(dòng)靜。經(jīng)過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是因?yàn)楣緝?nèi)部缺乏高層和基層的溝通機(jī)制。盡管總裁在高層會(huì)議上宣布過(guò)新的策略，但基層不清楚，以至于公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有貫徹執(zhí)行。3. 在一家民營(yíng)企業(yè)，公司總裁發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品的推出總是落后于預(yù)期，因此常常錯(cuò)過(guò)最好的時(shí)機(jī)。經(jīng)訪談之后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)公司沒(méi)有一套跨部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，在現(xiàn)有的管制下，公司的采購(gòu)、研發(fā)、制造和銷(xiāo)售部門(mén)各自為政，缺乏互通和互動(dòng)。在以上三個(gè)例子中，員工能力和意愿都不是障礙，出問(wèn)題的是權(quán)責(zé)不清、溝通不暢或者關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程缺失。著說(shuō)明打造組織能力的第三根支柱員工治理也非常重要，如果缺乏關(guān)鍵的管理資源和制度支持，員工即使有能力、有意愿，也無(wú)法充分施展。在員工治理方面，公司要考慮的具體問(wèn)題包括：如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)？如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機(jī)？公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)潔化？如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？統(tǒng)合： 員工能力、員工思維模式和員工治理方式這3個(gè)支柱缺一不可，而且組織能力要堅(jiān)實(shí)，3個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：平衡（balance），就是3個(gè)支柱都要一樣強(qiáng)，而不單是其中一兩個(gè)強(qiáng)；匹配（alignment），就是3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。公司在打造這3個(gè)支柱方面有許多工具可以選取。例如，在打造員工能力方面，公司可以建立員工能力模型（也稱為勝任力模型或素質(zhì)模型）、通過(guò)行為評(píng)鑒中心和360度反饋等手段評(píng)估員工能力、利用人才盤(pán)點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系，并通過(guò)導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式提升人才能力。在打造員工思維模式方面，公司可以運(yùn)用的工具包括：高層主管以身作則、平衡計(jì)分卡、KPI設(shè)定及下達(dá)、客戶滿意度調(diào)查、激勵(lì)計(jì)劃、末位淘汰等。在打造員工治理方式上，公司常用的工具包括：組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識(shí)管理等。這些工具本身都是很好的工具，但公司要從自身需求出發(fā)，選用合適的工具而不是業(yè)界流行什么就用什么。這些工具的選擇必須依據(jù)公司組織能力的要求和存在差距來(lái)挑選。假如公司最大的弱項(xiàng)是員工能力，那么組織重組不一定是最優(yōu)選擇，企業(yè)必須關(guān)注的應(yīng)該是人才引進(jìn)和培養(yǎng)。相反，假如公司最大的弱項(xiàng)是員工思維模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，則企業(yè)必須優(yōu)先關(guān)注的工具是績(jī)效管理和激勵(lì)體系。3個(gè)支柱的強(qiáng)弱決定我們挑選什么工具來(lái)強(qiáng)化組織能力。一旦選定所需的工具后，工具強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，如考核的指標(biāo)、再造的流程、培訓(xùn)的重點(diǎn)，必須聚焦在公司所需的組織能力上。比如，一個(gè)以“創(chuàng)新”為組織能力的考核體系與以“低成本”為組織能力的考核內(nèi)容就截然不同。通過(guò)平衡和匹配的原則，3個(gè)支柱才能堅(jiān)實(shí)而緊密地圍繞所建設(shè)的組織能力格蘭仕-低成本創(chuàng)造的無(wú)敵價(jià)格微波爐制造不是一個(gè)光芒四射的行業(yè)，中國(guó)企業(yè)要在這個(gè)行業(yè)生存和發(fā)展，首先依賴的是低成本，而格蘭仕把低成本的組織能力發(fā)揮到了極致（見(jiàn)圖2-3）。圖2-3 格蘭仕組織能力分析圖員工能力選擇吃苦耐勞的人才。要建立低成本的組織能力，格蘭仕非常清楚它需要什么人才以及如何引進(jìn)和培養(yǎng)這些合適的人才。 格蘭仕在人才引進(jìn)時(shí)不搞人才高消費(fèi)，而是強(qiáng)調(diào)門(mén)當(dāng)戶對(duì)，要吃苦耐勞的人。因此它的目標(biāo)人才不是一流大學(xué)的一流學(xué)生，而是內(nèi)地普通大學(xué)學(xué)習(xí)成績(jī)中上的人才，特別是那些家境不太好的學(xué)生。應(yīng)聘者和公司之間就像談戀愛(ài)一樣要相互了解和認(rèn)同。應(yīng)聘者在面談之前要做三件事：了解格蘭仕的歷史和特點(diǎn)、準(zhǔn)備關(guān)于應(yīng)聘崗位的建議書(shū)、準(zhǔn)備一個(gè)最有說(shuō)服力的案例證明自己的價(jià)值。通過(guò)這樣的方法就自動(dòng)淘汰了一些不合適的應(yīng)聘者。此外，格蘭仕在發(fā)展的過(guò)程中也很需要一些懂技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的專家，它采取人才借用方法，以項(xiàng)目的方式聘用已退休的日韓專家，低成本地實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略。做中學(xué)，師徒制。格蘭仕不會(huì)給員工提供大量的課堂培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)做中學(xué)，師傅帶徒弟。公司在進(jìn)行項(xiàng)目談判的時(shí)候，通常會(huì)有一些人跟著談判的主要人員學(xué)習(xí)。同時(shí)，格蘭仕有250個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，很多都是國(guó)際知名的大企業(yè)，由于格蘭仕幫它們貼牌生產(chǎn)，這些企業(yè)會(huì)派人來(lái)格蘭仕培訓(xùn)，格蘭仕就是這樣學(xué)會(huì)了精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的管理手段。員工思維要讓主管和員工在每天的工作中重視成本、節(jié)約開(kāi)支、持續(xù)打拼，格蘭仕采取了以下方法。以情動(dòng)人的家庭文化。格蘭仕有著非常樸素的大家庭式文化，強(qiáng)調(diào)感情而不是物質(zhì)回報(bào)。公司每年都送給返鄉(xiāng)員工慰問(wèn)信和愛(ài)心紅包。慰問(wèn)信出自公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼總裁梁慶德（“老梁總”）之手。每年都有不同的主題，員工在返鄉(xiāng)途中，要把愛(ài)心紅包送給最需要幫助的人?！袄狭嚎偂焙汀靶×嚎偂保ü靖倍麻L(zhǎng)兼執(zhí)行總裁梁昭賢，老梁總之子）都喜歡寫(xiě)信給員工，不但把工作中的想法和建議通過(guò)書(shū)信表達(dá)，還在母親節(jié)寫(xiě)信給職工的家屬，也鼓勵(lì)員工在母親節(jié)給自己母親寫(xiě)信，在父親節(jié)送一個(gè)禮品回家，加強(qiáng)情感交流。“苦行僧”文化。公司非常注重節(jié)儉，教育員工要勤儉辦企業(yè)，勤儉辦一切事情；精打細(xì)算、不事鋪張、注重細(xì)節(jié)、講究紀(jì)律、遵守程序；追求簡(jiǎn)單、合適，減少環(huán)節(jié)，提高效率、減少內(nèi)耗、降低管理成本。格蘭仕把自己的文化戲稱為“苦行僧”文化，主張苦干加巧干，最主要是苦干。利益共同體和績(jī)效導(dǎo)向的薪酬。1994年，格蘭仕進(jìn)行股份制改造時(shí)，60位人員從政府手中購(gòu)買(mǎi)了約70%的股份。當(dāng)時(shí)，由于公司的微波爐業(yè)務(wù)剛起步，很多人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，沒(méi)有信心購(gòu)買(mǎi)股份。為表明自己的決心和信心，梁慶德自己貸款購(gòu)買(mǎi)了所有未被認(rèn)購(gòu)的股份。后來(lái)公司發(fā)展良好，梁慶德又把自己的部分股份以很大的折扣轉(zhuǎn)讓給其他管理人員，建立了利益共同體。因此，格蘭仕不僅能從北京、上海等地引入專業(yè)人才，公司管理層也保持了高度穩(wěn)定。公司采取績(jī)效導(dǎo)向的薪酬制度，基本工資較低，以激勵(lì)大家努力打拼。員工治理為了建立低成本的組織能力，公司為主管和員工創(chuàng)造了以下管理環(huán)境和條件，讓他們可以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)。從集權(quán)到授權(quán)。早期公司強(qiáng)調(diào)集權(quán)，面對(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大的挑戰(zhàn)，格蘭仕采取刪繁就簡(jiǎn)、分裂繁殖的原則，堅(jiān)持簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)易、簡(jiǎn)潔的管理方式，通過(guò)“集團(tuán)式企業(yè)，工廠式管理”加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)。公司實(shí)行扁平式管理：從總經(jīng)理到部門(mén)經(jīng)理再到基層員工，基本是3個(gè)層級(jí)，關(guān)鍵點(diǎn)是“核心小組”。在各個(gè)層面，各個(gè)職能部門(mén)都有核心小組。2萬(wàn)多人的企業(yè)，管理人員僅300多人，常務(wù)副總在大辦公室中與員工一起工作。經(jīng)濟(jì)規(guī)模驅(qū)動(dòng)的低成本。公司在采購(gòu)、制造和研發(fā)環(huán)節(jié)充分利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)降低成本。它連續(xù)幾年在微波爐市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)降價(jià)幅度高達(dá)40%的價(jià)格戰(zhàn)，這一舉措使它迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，達(dá)到了增加技術(shù)投入所需要的規(guī)模。如果它投入5億元的技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)而市場(chǎng)規(guī)模只有10萬(wàn)臺(tái)，平均每臺(tái)的開(kāi)發(fā)成本就要達(dá)到5 000元；而如果規(guī)模達(dá)到2 500萬(wàn)臺(tái)，分?jǐn)偟矫颗_(tái)微波爐上只有20元，這樣消費(fèi)者也能承受，利于繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。同時(shí)，技術(shù)投入也使格蘭仕把設(shè)計(jì)和研發(fā)能力拓展到微波爐價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，公司掌握了微波爐的全部核心技術(shù)，包括核心元件-磁控管的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。因此公司所選擇的戰(zhàn)略和組織能力也不同，所采取的打造員工能力、塑造思維模式和建立員工治理的方式與工