薪酬結(jié)構(gòu)設計與薪酬管理分享 PPT課件

薪酬結(jié)構(gòu)設計與薪酬管理 2 內(nèi)容 薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理 3 內(nèi)容 薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理 4 外部環(huán)境對HRM的要求 持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭不斷發(fā)展變化的科技客戶的多樣化以及客戶需求的多樣化 工作流程的重造組織機構(gòu)的扁平化TeamWork方式 關(guān)注外部人才市場由某一 狹隘 的具體工作轉(zhuǎn)向更為 寬泛 的職能角色靈活 具備多種技能 適應性強的員工隊伍 市場與經(jīng)營 組織架構(gòu)與管理 人力資源 5 對薪酬管理的影響 更加注重外部的競爭更少的等級和更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結(jié)構(gòu) 寬帶結(jié)構(gòu) 更注重對業(yè)績 能力的獎勵將固定的薪資成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更加強調(diào)薪酬組合 全面報酬概念 6 全面報酬VS薪酬 可用金錢量化 如 基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼 無法用金錢量化 如 工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會公司文化人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機會被 感謝 非物質(zhì)方面的認可 7 各報酬要素的影響 為什么加入 公司聲譽有競爭力的基本工資學習與發(fā)展機會有挑戰(zhàn)性的工作總體工作環(huán)境 為什么留下 學習與發(fā)展機會總體工作環(huán)境團隊 同事有競爭力的基本工資有挑戰(zhàn)性的工作 為什么離開 晉升機會與經(jīng)理的關(guān)系有競爭力的基本工資工作 生活平衡有挑戰(zhàn)性的工作 摘自TP04年調(diào)查數(shù)據(jù) 8 全面報酬戰(zhàn)略 全面考慮各種獎酬因素而不是隨機選擇不同的方案最為有效的組合以達到最高的回報重視非經(jīng)濟的獎勵因素 9 內(nèi)容 薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理 10 薪酬設計的核心原則 內(nèi)部公平外部競爭力和公司其他管理理念保持一致 11 薪酬結(jié)構(gòu)設計一般流程 工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu) 12 薪酬結(jié)構(gòu)設計流程 工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu) 13 工作分析 工作分析 JobAnalysis 就是確定某一項工作的目的 職責 工作關(guān)系 完成任務的人所從事的活動和活動的范圍 以及什么樣的人 包括技能和經(jīng)驗 適合從事這一工作的過程 工作分析的結(jié)果為職位說明書 14 職位說明書 職位為什么存在 職位的貢獻是什么 職位的任職要求 職位的能力要求 15 薪酬結(jié)構(gòu)設計流程 工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu) 16 崗位評估 通過一致的方式和標準 評估組織內(nèi)所有崗位對于公司的整體貢獻 確定各崗位的相對價值 為建立職位層級體系和薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)和基礎(chǔ) 在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系 為制定薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ) 17 工作分析與崗位評估的關(guān)系 工作分析是收集工作資料的過程工作說明是產(chǎn)物用工作說明對工作進行評估 確定工作的相對價值 18 崗位評估方法 工作VS工作工作排列因素比較 工作VS標準分類法因素評分法 19 工作分類法 確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義閱讀每一工作說明 將其與級別說明搭配 利操作簡單級別定義提供了一定的判斷標準可以迅速推行 成本低對于同類的工作職位多數(shù)有效 弊難以處理復雜工作不適用于細微差別難以處理邊緣情形 20 要素評分法 較普遍的工作評估方法指出對于所有工作的共同因素 以及評估工作的對比價值因素的比重反映了不同因素的重要性 利適用于任何類型或級別的工作易于學習 理解和操作判據(jù)更為客觀一致 弊成本和時間消耗大需要對人員進行全面培訓 21 要素選擇 職位任職要求 專業(yè)知識和技能教育背景及工作經(jīng)驗 職位角色和職責 職責范圍工作復雜度工作創(chuàng)新性溝通人員管理工作環(huán)境 職位產(chǎn)出 對組織的貢獻對組織的影響 過程 Position 投入 Person 產(chǎn)出 Performance 22 IPE3評估要素 23 惠悅評估要素 專業(yè)知識業(yè)務專長人際關(guān)系技巧團隊領(lǐng)導解決問題影響性質(zhì)影響領(lǐng)域 24 海氏評估要素 訣竅 專業(yè)技能 科學知識 專業(yè)技術(shù)及實踐經(jīng)驗 管理訣竅 人際關(guān)系技巧解決問題的能力 思維環(huán)境 思維難度職務責任 行動的自由度 職務對后果形成所起的作用 職務責任大小 25 崗位評估步驟 辨認并確定評估的職位獲得有關(guān)職位的最近的資料組織評估委員會并培訓會員自上而下進行職位評估對全部評估結(jié)果全體內(nèi)部平衡獲取批準職位評估結(jié)果 26 注意要點 是相對的自上而下的以工作為中心的需要主觀判斷的 不是絕對的自下而上的以任職者為中心的完全客觀的 27 在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系確立合理的崗位等級和薪資級別的基準 A B 崗位評估結(jié)果運用 28 薪酬結(jié)構(gòu)設計流程 工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu) 29 內(nèi)部等級 是用于反映組織內(nèi)不同崗位相對價值間的關(guān)系 它應體現(xiàn)公司的組織架構(gòu) 管理理念 并同時考慮管理者和員工的需求 解決內(nèi)部公平的問題 30 兩類體系 非常細致 特別強調(diào)內(nèi)部公平關(guān)注職位晉升難以拉開同一職位績優(yōu)員工的工資差距非常剛性 管理彈性小維護成本高 相對寬泛 支持組織結(jié)構(gòu)的扁平化支持業(yè)績導向 由關(guān)注職位的晉升轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效的提升和勝任力的發(fā)展支持團隊協(xié)作和內(nèi)部人員流動更加靈活 適用性更強對管理者的管理能力有更高要求 31 發(fā)展趨勢 組織結(jié)構(gòu) 致力于扁平化 提高組織效率管理理念 倡導高績效文化 鼓勵勝任力發(fā)展管理者需求 靈活性 團隊工作員工需求 發(fā)展空間 專業(yè)和管理雙通道的職業(yè)發(fā)展道路 趨勢 32 內(nèi)部等級 例 33 薪酬結(jié)構(gòu)設計流程 工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu) 34 薪資調(diào)查 薪酬調(diào)查是對企業(yè)薪資支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過解決外部公平問題 35 薪資調(diào)查意義 了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對未來有關(guān)薪酬的變化作出計劃和預算招募并保留有能力的員工建立一套公平 有競爭性的薪資架構(gòu)了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作 36 薪酬調(diào)查方式 由本公司自行進行購買調(diào)查報告公司召集的調(diào)查參加小組召集的調(diào)查 37 不同調(diào)查方式比較 38 其他數(shù)據(jù)來源 調(diào)查公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告 過程作出的分析 39 薪酬調(diào)查報告一般內(nèi)容 宏觀經(jīng)濟和人才 薪酬市場走勢詳細的市場薪酬數(shù)據(jù)公司與市場水平比較福利 薪酬政策等其他內(nèi)容 40 薪酬構(gòu)成要素 基本工資 basepay 固定現(xiàn)金 guaranteedcash 目標總現(xiàn)金 Targettotalcash 實際總現(xiàn)金 Actualtotalcash 總薪酬 totalremuneration 41 常用概念 平均值 加權(quán) 不加權(quán) 中值百分位值 42 中位值 在一組數(shù)據(jù)中 排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上 一半數(shù)據(jù)在此值之下在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中 中值就是排在中間的那個數(shù)的值在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中 中值就是排在中間的兩個數(shù)據(jù)的平均值 43 百分位 在一組排好的數(shù)據(jù)中 有x 的數(shù)據(jù)比此點要低 75分位 25分位 50分位 44 百分位計算 定義 px 為所需的百分位點 x 為所需的百分位 v 為從上之下排序后的百分位點的位置 n 為數(shù)據(jù)總量V x 100 n 1 45 計算練習1 計算25分位v 25 100 7 1 225分位為下數(shù)第二個數(shù)據(jù)所以 P25 2800那么 P75 計算25分位和75分位 46 計算練習2 計算25分位v 25 100 8 1 2 2525分位為下數(shù)第2 25個數(shù)據(jù) 也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值則 P25 2800 0 25 3000 2800 2850那么 P75 計算25分位和75分位 47 薪酬結(jié)構(gòu)設計流程 工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu) 48 內(nèi)部公正性外部有競爭力可承受的合法的易于理解的較易管理的靈活的 理想的薪酬結(jié)構(gòu) 49 典型的薪酬結(jié)構(gòu) 50 定義市場 誰是我們的競爭對手我們的員工都流向哪里了我們從哪里招募員工本地的 區(qū)域性的還是國際性的勞動力市場 51 薪酬定位 外部行業(yè)競爭勞動力市場供求競爭對手策略 內(nèi)部用人理念和策略企業(yè)發(fā)展階段經(jīng)濟支付能力全面報酬策略 52 級別幅寬 反映在同一等級內(nèi)績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的差異大小反映給管理者在級別內(nèi)管理工資的空間和余地尤其應該符合員工在某一職位上的發(fā)展空間和規(guī)律 等級寬度 12000 8000 8000 50 舉例2 8000 舉例1 與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)律相匹配 53 級別重合 1 超過50 重合 反映級別間的過渡方式和不同級別反映的崗位之間任職資格跨度有關(guān)最常用的25 50 54 級差 反映相鄰層級中點值的遞進關(guān)系 體現(xiàn)了公司對晉升概念的強化程度以及不同層級間崗位價值差異的大小隨級別數(shù)目不同而不同 舉例 Paylevel middle point Middle pointprogression 55 幾個結(jié)構(gòu) 2 統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu) 國內(nèi)企業(yè)很常見 強調(diào)內(nèi)部公平便于維護和管理可能導致有些崗位給付略高 有些略低 3 將類似的崗位序列組合 建立幾個薪酬結(jié)構(gòu)前兩者的結(jié)合 外企通用做法兼顧各序列的外部競爭力和內(nèi)部公平對市場數(shù)據(jù)和配套體系 崗位序列 有相當?shù)囊?56 幾個結(jié)構(gòu)考慮因素 企業(yè)文化管理理念薪酬管理水平市場薪酬水平的差異 57 內(nèi)容 薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理 58 GreenCircle 原因 新雇傭新的 迅速的晉升長期較差業(yè)績 處理 一次性 分步增長下調(diào)職位 考慮勝任力和業(yè)績問題 59 RedCircle 原因 挖人才長期業(yè)績優(yōu)秀長時間任同一職位職位變動 下調(diào) 處理 凍結(jié)一次性 遞延補貼職位晉升一次 分次降薪 60 試用 確定該員工的薪酬等級根據(jù)崗位的職責 知識 能力要求等因素 明確崗位所屬序列 并通過崗位評估或內(nèi)部比較的方式 確定其薪酬等級確定該員工在某薪酬等級中的具體位置 職責比較任職資格比較通常位于區(qū)間的下段 但一般不低于區(qū)間最低值 61 升職 升職 同序列或跨序列升職調(diào)薪 一般不低于新職位的最低工資水平 原則上不低于目前水平 62 降職 降職 通常是由于員工業(yè)績表現(xiàn)達不到原職位要求引起的 降職調(diào)薪 如果員工目前工資水平已經(jīng)高于新職位的最高值 為避免對員工積極性有很大挫傷 可將工資降至新職位的最高值 如果非員工個人原因 業(yè)績 能力 而是公司戰(zhàn)略或業(yè)務調(diào)整導致降職的 如業(yè)務壓縮等 如不想影響員工積極性 對于目前工資水平已高于新職位最高值的情況 可在將其工資降至新職位最高值的同時 一次性支付一定金額作為補充 以保留該員工 如果員工目前工資水平低于新職位的最高值 則可保持原水平不變 但如需要強調(diào)內(nèi) 外平衡 則應根據(jù)實際決定工資降低幅度 63 輪崗 輪崗 這種工作調(diào)整通常有一個確定的時期 并且出于工作或經(jīng)營要求 輪崗調(diào)薪 調(diào)整后職位低于現(xiàn)職 工資不變調(diào)整后職位與現(xiàn)職位相當 工資不變調(diào)整后職位高于現(xiàn)職 工資可不變 尤其是