淺談跨國企業(yè)文化沖突的根源與對策.doc

淺談跨國企業(yè)文化沖突的根源與對策摘要：經(jīng)濟全球化使得跨國經(jīng)營活動迅速發(fā)展，加快了企業(yè)管理的國際化進程。研究如何正確的認識跨國企業(yè)的文化沖突，進行有效的管理，對于處于國際化進程起步階段的中國企業(yè)來說更具有現(xiàn)實意義。本文擬對跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因進行分析，并提出相應的跨國企業(yè)文化沖突的解決對策和管理辦法。關鍵詞：跨國企業(yè)文化差異 沖突 原則 方法要了解企業(yè)文化沖突，首先我們必須了解一下文化沖突。文化是人類由自然存在物轉化為社會存在物的中介和基本特征。人類在漫長的自然界的適應與改造過程中，創(chuàng)造出了與動物界完全不同質的文化世界，形成了文化的人為核心的文化社會和自然社會。正因為人的文化化和社會化，人的情感和理念才具備人性的內(nèi)容，成為人在不同文化沖突中的意義顯現(xiàn)。離開人這個根本，一切文化都將失去意義和價值。所以，人不僅是文化的主體，也是文化不斷創(chuàng)造、不斷發(fā)展和完善的目的。美國人在西方現(xiàn)代文化中生活，培育成美國式的真誠與欺騙的人性內(nèi)容；中國人在悠久的東方文化中生存，養(yǎng)成了中庸、和合的做人原則。當它們在一國相遇構成沖突時，必然帶著主體國家文化的厚重累積，成為映照它國文化鮮明差異性和缺失的參照。既然文化是相對靜止的，而現(xiàn)代化又使不同文化間的交往不斷增多，那么，不同文化相遇時，必然會發(fā)生沖突。一、跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因（一）不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。（二）管理者對于文化的認識的偏差。企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。（三）基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異，同時也造成了經(jīng)營中的文化沖突。此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態(tài)度都會導致跨國企業(yè)文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認識，才能找到更有效的管理方法。二、解決跨國企業(yè)文化沖突的對策（一）跨國企業(yè)文化沖突管理應遵循的四項基本原則1.文化對等原則這是跨國企業(yè)文化沖突管理的首要原則。文化無優(yōu)劣之分，文化沖突也無對錯之分。各種文化之間存在的只是差異問題，而不是優(yōu)劣的問題，沒有一種文化是最優(yōu)秀的。人類學家認為，盡管各種文化的價值標準千差萬別乃至相互對立，但它們都有一定的維系人類社會存在的功能。每一種文化關于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的合理性。任何一種價值標準既不存在比其他標準優(yōu)越也不存在落后的問題，它們都是獨特的，只有從一定的文化角度來考察它們，才具有意義。2.權變原則權變，即隨機應變，根據(jù)不同的情況和條件，靈活區(qū)別對待事物，具體問題具體分析，具體情況具體對待。管理是一門藝術，而藝術是沒有一定之規(guī)的。世界上不存在一成不變、普遍適用的管理模式，管理的有效性總是與特定的管理對象和環(huán)境條件相聯(lián)系的。在一個特定的文化環(huán)境下行之有效的管理模式，在另一種文化環(huán)境下也許會產(chǎn)生截然不同的結果。沒有放之四海而皆準的管理模式，也沒有永遠最優(yōu)的管理方法。行之有效的管理應與當時當?shù)氐木唧w情況相適應，特別是與東道國的文化相適應。對于跨國企業(yè)的管理者來講，應具備在不同文化環(huán)境下從事綜合管理的能力，根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工的不同文化背景“因材施教”，在反復的實踐摸索中尋求最適合自己的跨文化管理模式。反之，如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，必然導致管理上的失敗。3.人本原則以人為本的管理理念是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心精神，跨國企業(yè)的文化沖突管理應堅持人本原則。對于跨國企業(yè)來講，管理者要尊重不同員工的文化背景差異，對員工實施不同層次的跨文化培訓等，提高他們的素質和能力。管理人員處理文化沖突時，要客觀、公正、公平，不應有任何民族偏見、偏袒其中一方；要堅持對事不對人的原則，從事實出發(fā)解決問題，禁止任何形式的人身攻擊和人身侮辱；處理方式上要盡量溫和寬容，以理服人，敦促各方維持一種理智、心平氣和的氣氛。只有如此，才能使文化沖突逐步磨合并最終得以融合。4.平等互惠原則無論對于跨國企業(yè)的文化沖突管理，還是跨國企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展來講，跨國雙方都必須始終堅持平等互惠的原則，在共同合作的基礎上，互惠互利，以實現(xiàn)“雙贏”的目標?？鐕髽I(yè)中投資雙方的利益是一致的、緊密聯(lián)系在一起的，而不是相互對立排斥的。他們是一個利益的共同體，只有相互合作，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，謀求各自的經(jīng)濟利益和社會效應。如果只顧己方利益的滿足，甚至以犧牲對方利益為代價謀求自己的利益，最終只會損害雙方的共同利益。在跨國企業(yè)的文化沖突管理中，雙方應在平等的前提下，從整體利益出發(fā)，樹立企業(yè)發(fā)展的長遠目標和共同目標，立足長期，互諒互讓，兼顧雙方的需求，只有這樣才能有效地解決雙方在合作中的文化沖突問題。如果雙方都堅持己見，斤斤計較，不惜以各種手段和方法謀求自己的利益，結果必然是合作的破裂，雙方合作的初衷難以實現(xiàn)。（二）跨國企業(yè)文化沖突的管理方法1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。2.建立跨國企業(yè)文化溝通機制。跨國企業(yè)文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程?？鐕髽I(yè)文化溝通的實質，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業(yè)文化企業(yè)管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。3.加強跨國企業(yè)文化培訓?？鐕髽I(yè)文化培訓是解決跨國企業(yè)文化沖突的有效途徑。當前很多企業(yè)偏重員工的純技術培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業(yè)文化培訓。培訓內(nèi)容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業(yè)文化培訓還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學習對方的文化。4.營造學習型組織氛圍。除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內(nèi)生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業(yè)還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業(yè)文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。5.謀劃跨國企業(yè)文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，這種方法雖然可以在短期內(nèi)取得企業(yè)內(nèi)部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎上，融合而形成全新的企業(yè)文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業(yè)文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰(zhàn)略和宗旨相結合，才能增強企業(yè)文化的跨國適應能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業(yè)文化的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。參考文獻： 1林功實,黃新華,周煥鵬.中外合資企業(yè)管理基礎:投資組建經(jīng)營M.北京:清華大