企業(yè)組織設(shè)計結(jié)構(gòu).ppt

企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計 第一節(jié)企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的基本問題 一 組織機構(gòu)的基本概念 組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 組織機構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工和整合 二 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的基本問題 一 部門的設(shè)置核心是對完成組織目標(biāo)所必須開展的各項活動 按照一定的方式加以歸并組合 二 管理模式的確定確定管理模式主要是解決企業(yè)組織的縱向分工問題 即集權(quán)與分權(quán)問題 三 管理層級的設(shè)置確定每個管理層次上控制幅度的寬窄和層次的多少 四 工作流程設(shè)計實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動的規(guī)范化和協(xié)作關(guān)系的建立 五 信息傳遞系統(tǒng)的建立企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié) 尤其是對規(guī)模較大 管理層次較多的企業(yè) 三 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計要考慮的因素 一 經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)營環(huán)境 穩(wěn)定性 復(fù)雜性 二 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一個以銷售渠道和研發(fā)技術(shù)為核心能力 將產(chǎn)品生產(chǎn)外包給合作伙伴的企業(yè) 其組織機構(gòu)中設(shè)計部 銷售部 市場部 協(xié)作部是關(guān)鍵部門 三 業(yè)務(wù)流程制造企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程通常是 該類企業(yè)基本組織機構(gòu)圖如下 制造企業(yè) 市場部 設(shè)計部 生產(chǎn)部 質(zhì)量部 銷售部 服務(wù)部 四 企業(yè)規(guī)模中小企業(yè)一般采用集權(quán)管理 產(chǎn)品單一更是如此 規(guī)模大了以后客觀上就有分權(quán)的要求 而且管理層級也會增加 五 人員與文化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值取向 企業(yè)文化 管理者的素質(zhì)都會對組織機構(gòu)產(chǎn)生影響 第二節(jié)企業(yè)組織機構(gòu)的基本類型 一 直線職能制直線職能制組織形式 是以直線式為基礎(chǔ) 在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下 設(shè)置相應(yīng)的職能部門 即在直線式組織統(tǒng)一指揮的原則下 增加參謀機構(gòu) 目前 直線職能制仍被我國大多數(shù)企業(yè)采用 二 事業(yè)部制把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 按照產(chǎn)品或區(qū)域等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部 實行分級管理 分級核算 自負(fù)盈虧 是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理機制 事業(yè)部制主要是為了解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而設(shè)計出的一種組織模式 事業(yè)部制主要有以下具體形式 事業(yè)部形式 產(chǎn)品事業(yè)部 區(qū)域事業(yè)部 三 模擬分權(quán)制它是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式 所謂模擬 就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營 單獨核算 而不是真正的事業(yè)部 實際上是一個個 生產(chǎn)單位 四 矩陣組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)上 把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 又有按產(chǎn)品 項目 劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu) 稱為矩陣組織機構(gòu) 它是為了改進(jìn)直線制機構(gòu)橫向聯(lián)系差 缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式 矩陣組織形式的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上 例如 某鋼鐵設(shè)計院建院40多年 一直從事鋼鐵行業(yè)設(shè)計專業(yè) 主要有 煉鋼 煉鐵 軋鋼 工業(yè)爐 機械設(shè)備 土建 經(jīng)濟咨詢 監(jiān)理 環(huán)保 電訊 儀表 供電等 隨著市場從傳統(tǒng)的設(shè)計逐步向總承包業(yè)務(wù)發(fā)展 公司又組建了工程施工和管理等專業(yè) 九十年代以來 公司一直采用職能式的矩陣管理模式 實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 大部分員工既屬于某個項目組 又屬于某個業(yè)務(wù)科室 在完成一個特定的項目后 回到本科室 有了新任務(wù) 又被分派到項目組中 五 傳統(tǒng)組織機構(gòu)類型的比較 第三節(jié)組織機構(gòu)診斷與設(shè)計流程 組織機構(gòu)診斷與設(shè)計是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營環(huán)境等 對現(xiàn)行組織機構(gòu)進(jìn)行分析并提出改革 調(diào)整方案的過程 現(xiàn)以長江電力股份有限公司為例說明對組織機構(gòu)進(jìn)行診斷與設(shè)計的具體步驟 長江電力股份公司成立于2002年11月 是目前我國最大的水電上市公司 中國長江三峽總公司為其第一大股東 現(xiàn)有三峽 葛洲壩兩個電站 將來還將陸續(xù)收購三峽工程投產(chǎn)的機組和其它優(yōu)質(zhì)電源資產(chǎn) 本次組織機構(gòu)調(diào)整項目從2004年10月啟動 要解決的問題有三個 公司本部與下屬單位的職權(quán)劃分 電廠與檢修廠的職能劃分 生產(chǎn)單位部門的調(diào)整 提出組織機構(gòu)調(diào)整方案的步驟如下 收集相關(guān)資料 問卷調(diào)查 訪談 提出初步報告 報告提交領(lǐng)導(dǎo)討論 對報告進(jìn)行修改 形成改革 調(diào)整方案 相關(guān)資料包括公司現(xiàn)行組織機構(gòu)圖 公司上市方面的資料 有關(guān)管理職能劃分 部門職能方面的文件 涉及公司未來發(fā)展的相關(guān)資料 共發(fā)放調(diào)查文卷251份 15 訪談了包括公司領(lǐng)導(dǎo) 本部部門經(jīng)理 生產(chǎn)單位部門主任 基層員工共51人 另外還對三峽電廠 葛洲壩電廠 檢修廠 梯調(diào)中心四個單位的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了集體訪談 第四節(jié)部門設(shè)置與整合 一 部門設(shè)置與整合的原則 一 精簡高效 有些企業(yè)職能劃分過細(xì) 部門設(shè)置過多 職能重復(fù) 不符合精簡高效的原則 以某水力發(fā)電廠組織機構(gòu)改革前為例 共有九個職能部門 生產(chǎn)技術(shù)部 安全監(jiān)察部 計劃部 財務(wù)部 人力資源部 政治工作部 工會 監(jiān)察審計部 二 有利于協(xié)作和和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)以長江電力公司葛洲壩電廠機構(gòu)改革前為例 成本管理部負(fù)責(zé)計劃 合同管理等職能 上述職能與生產(chǎn)技術(shù)部的職能聯(lián)系非常密切 后整合為一個部門 更有利于協(xié)作 三 突出關(guān)鍵職能某物業(yè)公司的發(fā)展目標(biāo)是成為寫字樓和高檔公寓范圍的物業(yè)管理集團 現(xiàn)有部門有行政人事部 財務(wù)部 物業(yè)部 工程部 保安部 但沒有一個專門的部門承擔(dān)公司發(fā)展的責(zé)任 后來在咨詢公司的建議下 成立了經(jīng)營發(fā)展部 以強化公司的發(fā)展職能 二 部門設(shè)置與整合現(xiàn)以廣東某通信規(guī)劃設(shè)計院為例說明 該公司是一家為通信運營商提供設(shè)計 咨詢服務(wù)的企業(yè) 主要承擔(dān)通信發(fā)展規(guī)劃 咨詢 可行性研究 評估 勘查 設(shè)計以及智能建筑系統(tǒng)集成項目總承包等責(zé)任 經(jīng)營分析會 院長辦公會 分析發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營環(huán)境 業(yè)務(wù)流程 明確基本職能和關(guān)鍵職能 對現(xiàn)有部門設(shè)置進(jìn)行診斷 對現(xiàn)有部門重新設(shè)置與整合 部門設(shè)置與整合流程 一 分析發(fā)展戰(zhàn)略 利用現(xiàn)有的市場競爭能力和人才優(yōu)勢 以開發(fā)與電信有關(guān)的高端業(yè)務(wù)為重點 逐步擴大咨詢與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù) 力爭成為在全國具有競爭力的通信咨詢 設(shè)計企業(yè) 近期目標(biāo)是占有廣東地區(qū)及周邊地區(qū)10 的市場份額 主要經(jīng)濟指標(biāo)達(dá)到并超過行業(yè)平均水平 2006 2008年達(dá)到上市公司水平 二 確定關(guān)鍵職能經(jīng)過分析 設(shè)計院的關(guān)鍵職能有三個 設(shè)計咨詢 經(jīng)營 人力資源管理 三 對現(xiàn)有的部門設(shè)置進(jìn)行診斷從公司現(xiàn)有部門設(shè)置看 設(shè)計咨詢職能得到了重視 而經(jīng)營 人力資源管理職能沒有放到應(yīng)有位置 四 針對存在的問題對現(xiàn)有部門進(jìn)行重新設(shè)置和整合撤消 項目拓展部 成立 經(jīng)營管理部 將 辦公室 改為 行政人事部 三 部門設(shè)置與整合案例某市政設(shè)計咨詢公司前身為市政園林局下屬的一個基層單位 承擔(dān)了市政設(shè)計和測量的一些工作 原先的規(guī)模較小 并仿照事業(yè)單位管理 2003年10月公司正式改制為股份制 成立了有限責(zé)任公司 直接面向社會 成為自負(fù)盈虧的法人實體 公司的經(jīng)營目標(biāo) 以市政工程測量和設(shè)計為主業(yè) 立足當(dāng)?shù)厥袌霾⒅鸩较蛲鈹U大 向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù) 不斷提高經(jīng)濟效益和社會效益 為實現(xiàn)這一目標(biāo) 公司必須重視和強化以下一些重要職能 業(yè)務(wù)職能公司目前業(yè)務(wù)管理方面存在的狀況是 測量和設(shè)計自然分家 測量由測量隊長主要負(fù)責(zé) 而設(shè)計由公司的上層領(lǐng)導(dǎo)直接參與管理 在公司的領(lǐng)導(dǎo)層和直接的業(yè)務(wù)承擔(dān)者之間缺乏必要的中間層級 另外一方面 業(yè)務(wù)職能沒有專門的部門來承擔(dān) 質(zhì)量技術(shù)管理職能公司要贏得客戶 必須展示過硬的服務(wù)質(zhì)量 如設(shè)計質(zhì)量 測量準(zhǔn)確性 但公司目前沒有專門的部門或崗位來對服務(wù)產(chǎn)品的技術(shù) 質(zhì)量進(jìn)行把關(guān) 財務(wù) 人力資源職能目前沒有專門的部門或崗位來承擔(dān)這樣重要的職能 公司必須成立相關(guān)部門來對這些進(jìn)行管理 從而形成良好的管理環(huán)境 根據(jù)上述分析 基于公司目前規(guī)模和管理水平的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路是 按設(shè)計 測量兩大業(yè)務(wù) 分別成立設(shè)計室和測量室兩個業(yè)務(wù)部門 在具體的業(yè)務(wù)部門內(nèi)成立項目小組 組建綜合辦公室 強化財務(wù)管理職能和人力資源管理職能 設(shè)立總工程師和副總工程師崗位 強化技術(shù)質(zhì)量管理職能 設(shè)立副總經(jīng)理崗位 協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行管理綜上所述 與公司當(dāng)前狀況相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置如下圖所示 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工程師 副總工程師 設(shè)計室 測量室 綜合辦公室 設(shè)計一組 設(shè)計二組 測量一組 測量二組 四 層級結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu) 層級結(jié)構(gòu)層 層級結(jié)構(gòu)的來源傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的組織形式 源于經(jīng)典管理理論中的 管理幅度 理論 一般認(rèn)為 基層管理者能有效管理的下屬不超過15 20人 中層管理者能有效管理的下屬不超過10人 高層管理者能有效管理的下屬不超過7人 層級結(jié)構(gòu)優(yōu)劣在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中 是效率較高的一種組織形式 問題 一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大 產(chǎn)生了一大批被稱為 恐龍 的超級跨國公司 企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運作 二是外部環(huán)境快速變化 管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性 扁平結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu)的特點當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時 原來的有效辦法是增加管理層次 而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度 當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時 金字塔狀的組織形式就被 壓縮 成扁平狀的組織形式 扁平結(jié)構(gòu)的條件一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢 二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要 三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展 虛擬扁平化虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上 應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的 實行組織扁平化的問題 扁平化與集權(quán)管理的矛盾 扁平化與職位等級制的矛盾 扁平化與職位薪酬體系的矛盾 第五節(jié)管理模式設(shè)計 一 管理模式的基本類型 職能型重在職能活動的控制 相對集權(quán) 模擬分權(quán)型 事業(yè)部型重在戰(zhàn)略方向的控制 資源分配和產(chǎn)權(quán)管理 控股型重在財務(wù)指標(biāo)控制和企業(yè)價值增值 不進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營活動控制 高度分權(quán) 二 管理模式設(shè)計案例 蘇州新滄浪房地產(chǎn)開發(fā)公司管理模式的選擇蘇州市新滄浪房地產(chǎn)開發(fā)有限公司是以舊城改造建設(shè)為專業(yè)特長 以營造 蘇州園林別墅 為特色的綜合開發(fā)公司 公司2002年通過改制 成為一家產(chǎn)權(quán)明晰的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 從形式上看 公司實行的是母子公司制 實際是半項目制 公司與項目部的責(zé)權(quán)劃分不夠清晰 例如 工程部既負(fù)責(zé)街坊改造項目的管理又承擔(dān)街坊改造項目 公司設(shè)有銷售部門 各項目部又設(shè)有負(fù)責(zé)銷售的崗位 公司在管理模式上有兩個選擇 采用事業(yè)部模式 項目制 或職能管理模式 強化核心能力 技術(shù) 銷售能力 資本與資金能力 集中優(yōu)勢資源 古建資源 政策 是公司發(fā)展的關(guān)鍵 而且公司的規(guī)模不大 缺乏項目管理人才 因此選擇了職能管理模式 基本的責(zé)權(quán)劃分是 總經(jīng)理負(fù)責(zé)重大事項的決策 項目部對工程質(zhì)量 工期 成本負(fù)責(zé) 并負(fù)責(zé)項目的一切手續(xù)辦理工作 技術(shù)開發(fā)中心 市場拓展中心 財務(wù)管理中心 行政管理中心承擔(dān)相應(yīng)的管理或經(jīng)營職能 長江電力股份公司管理模式的演變趨勢從公司成立算起的十幾年內(nèi) 公司規(guī)模將不斷擴大 水利發(fā)電是公司未來發(fā)展的重點 但也將逐步涉足火力發(fā)電 以實現(xiàn)電源結(jié)構(gòu)的多元化 到2009年 三峽26臺機組全部投產(chǎn) 到2012年 向家壩首批機組投產(chǎn)發(fā)電 到2013年 溪洛渡首批機組投產(chǎn)發(fā)電 隨著公司不斷的擴大和發(fā)展 將進(jìn)入電源結(jié)構(gòu)多元化階段 公司總部從宜昌遷至北京 當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模并經(jīng)營環(huán)境成熟之后 葛州壩電站 三峽電站合并為總廠 實行一體化管理是比較適宜的 在這種情況下 公司對總廠應(yīng)當(dāng)采用怎樣的管理模式 我們有三種選擇 繼續(xù)采用直線職能式管理 采用事業(yè)部式管理 采用模擬分權(quán)式管理 從長遠(yuǎn)看 長江電力具有規(guī)模大 產(chǎn)品和市場單一 市場比較確定的特點 再考慮公司與葛州壩電站 三峽電站的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 采用模似分權(quán)制是比較適合 第六節(jié)部門職責(zé)的制定 一 制定部門職責(zé)的方法 上行分析法指采用自下而上的分析方法 通過對部門工作現(xiàn)狀的分析確定部門職責(zé) 具體有 直接描述法通常由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)其對部門工作的了解對部門職責(zé)進(jìn)行描述 問卷法與訪談法向各部門發(fā)放問卷并逐個訪談 在此基礎(chǔ)上制定部門職責(zé) 工作日記法由各部門填寫工作日記 人力資源部門或外部專家