人力資源管理師二級論文VIP

.國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 人力資源管理師論文 （國家職業(yè)資格二級）企業(yè)如何留住人才姓 名： 身份證號： 準考證號：所在省市： 所在單位： 企業(yè)如何留住人才 XXX XXXXXXXXX人才是當今企業(yè)發(fā)展的根本，是企業(yè)賴以生存的源泉和動力。而，目前日益嚴重的人才流逝問題正困擾著越來越多企業(yè)。企業(yè)要留住人才，關(guān)鍵要學(xué)會如何甄別人才，搞清楚人才流逝的原因，并最終找到解決辦法。在天下無賊中，葛優(yōu)曾有一句頗具經(jīng)典的臺詞：21世紀最貴的是什么，是人才! 選擇人才的過程同樣也是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和前進的過程，一名優(yōu)秀的人才可以讓企業(yè)少走彎路、讓資源得以更加高效的組合與配置。 那企業(yè)該如何留住人才？要解決這一問題，首先我們必須明白那一種人是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的人才，他們?yōu)楹我x開.一、企業(yè)如何甄別人才古語云：“千軍易得，一將難求”，這里的人才是類似諸葛亮類的大將之才，是可翻云覆雨，扭轉(zhuǎn)乾坤之輩。是不是這樣的人在企業(yè)就越多越好呢？亦或說，企業(yè)是否就只需要這樣的人才呢？常理來說，回答應(yīng)該是否定的。人貴盡其才，物貴盡其用。人只有放到合適的崗位才能成為人才。所以，在下認為企業(yè)要甄別人才就應(yīng)從企業(yè)本身出發(fā)，了解企業(yè)自身的特點及戰(zhàn)略的需求，從而確定企業(yè)賴以生存的人才。1、認識企業(yè)的特點常言道，市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟。當今的市場很難找到任何一種業(yè)態(tài)獨立于競爭之外。要競爭就要明白企業(yè)的對手在哪里，企業(yè)自身的優(yōu)勢，自身的劣勢，所從事行業(yè)的社會環(huán)境如何。一個剛起步的民營企業(yè)可能更多關(guān)注生存，那么他更需要的是能為企業(yè)帶來開拓市場的前鋒。經(jīng)歷了一定階段，基本成熟的大企業(yè)可能更需要能激勵員工的管理人才。而，一個行業(yè)的萎縮可能會讓許多原來的人才變得沒有價值。2、明確企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略。如果將組織結(jié)構(gòu)比做大樹，那么人就像樹上一片一片的樹葉。哪片樹葉應(yīng)該留下來，哪片樹葉應(yīng)該裁剪，就看你要哪種風景?？傮w分類，企業(yè)的戰(zhàn)略包括四類：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營站略。戰(zhàn)略之于企業(yè)就如燈塔之于大海中的船只。3、找準企業(yè)中的核心人才原則上說，在合理崗位上做出貢獻的人都是企業(yè)的人才。然，在企業(yè)實際運行中，我們會發(fā)現(xiàn)某些崗位占據(jù)著更重要的位置，某些人員掌握著更多的核心技能，他們的離開將給公司帶來更大的損失。一個銷售冠軍的離開總是帶走更多的客戶。在此，我將企業(yè)比喻為人，那就得明確誰是胳膊，誰是腿，誰是眼睛，誰是錦上添花的頭發(fā)。二、人才流逝的原因?qū)W者們分析企業(yè)人才流失的原因大致可劃分為七大類。即：1)人格特征；2)任務(wù)；3)角色；4)上級與同事；5)工資與福利；6)沒有發(fā)展空間；7)公司與員工溝通不夠等。在下想將其分為主要的三類：其一，待遇不滿意。這包括縱向和橫向兩個概念，縱向來說薪金低于其余公司同一職位的人員。橫向來說，薪金低于對企業(yè)貢獻不如自己的員工。前者是外部市場環(huán)境，后者是企業(yè)的內(nèi)耗。其二，工作環(huán)境和氛圍不好。其三，天花板效應(yīng)，職業(yè)上升空間制約。在泰勒的科學(xué)管理時代，對于人的認識是：人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對員工實施嚴格的外部監(jiān)督，同時運用物質(zhì)刺激手段來強化其積極性?，F(xiàn)代社會學(xué)也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。三、解決人才流失的辦法1、明確企業(yè)發(fā)展前景。企業(yè)在發(fā)展的同時需要讓員工參與進來，與企業(yè)共同發(fā)展企業(yè)在調(diào)整戰(zhàn)略方向，需要表明，做了什么樣的調(diào)整，調(diào)整后的結(jié)果，讓員工了解公司發(fā)展大計，而不是讓員工提心吊膽，不知道自己未來在調(diào)整中將接受什么樣的命運，從而在這樣的不解之中選擇離開。 2、強化企業(yè)文化。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。3、幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)作為平臺，職業(yè)人更多希望在這個平臺上獲得自身的發(fā)展，作為企業(yè)方需要幫助員工知道、明確自己的選擇，幫助他獲得階段性的發(fā)展，意識到自己能力發(fā)展的階段與歸屬。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事。4、強化培訓(xùn)。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。5、年度激勵，靠運用優(yōu)厚待遇留人。除了讓員工看到企業(yè)的發(fā)展前景，讓員工看到在企業(yè)發(fā)展的意義的同時，還給予員工必要的物質(zhì)上的獎勵。在目前這樣一個以物質(zhì)利益為主導(dǎo)的時代，物質(zhì)刺激依然是一個重要的因素。6、強化企業(yè)內(nèi)部平臺。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關(guān)重要。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產(chǎn)生。7、注重領(lǐng)導(dǎo)管理能力的培養(yǎng)。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個員工的開發(fā)潛力、個人潛力，這樣創(chuàng)新力就會顯現(xiàn)。第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！卑驳卖斂▋?nèi)基的這段話，道出了留住人才對企業(yè)無可替代的重要性。老祖宗說的也是這個道理，那就是：“留得青山在，不怕沒柴燒”。如何應(yīng)對高級人才爭奪戰(zhàn)，是每一個企業(yè)管理研究者和實踐者不斷探索的課題。如果失去了與我們企業(yè)的核心競爭力高度相關(guān)的人才，我們企業(yè)的興旺發(fā)達該從和談起呢。 注釋：1、市場經(jīng)濟：西方經(jīng)濟學(xué)家對市場經(jīng)濟下了各種各樣的定義。歸納起來，這些定義可以分為以下兩類： 定義1：市場經(jīng)濟是以資本主義私有制為基礎(chǔ)的、通過市場供給和需求配置資源的經(jīng)濟制度。 定義2：市場經(jīng)濟是通過市場供給和需求配置資源的經(jīng)濟。 定義1和定義2的根本區(qū)別在于市場經(jīng)濟是否要以生產(chǎn)資料資本主義私有制為基礎(chǔ)。 西方大多數(shù)經(jīng)常家家持第一種定義，認為市場經(jīng)濟就是資本主義經(jīng)濟，市場經(jīng)濟同社會主義經(jīng)濟是完全對立的。奧地利經(jīng)濟學(xué)家米塞斯和哈耶克是持第一種定義的早期代表。例如，米塞斯在1920年發(fā)表的社會主義制度下的經(jīng)濟計算一文中說：“如果沒有企業(yè)家（包括股票持有者）對利潤、地主對地租、資本家對利息和勞動者對工資的追求，那么整個市場機制就不可能成功地運轉(zhuǎn)?！彼慕Y(jié)論是：“問題仍然是二者必居其一，要么是社會主義，要么是市場經(jīng)濟。”此后，西方經(jīng)濟學(xué)家很多都追隨米塞斯。直至今天，大多數(shù)西方學(xué)者仍然堅持市場經(jīng)濟就是資本主義經(jīng)濟的觀點。最近的例子是，北歐經(jīng)濟學(xué)家伊薩克森、漢米爾頓和吉爾法松在合著的理解市場經(jīng)濟一書中說：“沒有所有權(quán)，就沒有資本家；沒有資本家，就沒有資本主義；沒有資本主主久沒有市場經(jīng)濟。”此書很快被譯成俄文等文字在前蘇聯(lián)東歐國家出版，并產(chǎn)生了很大影響。 西方少數(shù)經(jīng)濟學(xué)家持第二種定義，認為市場經(jīng)濟既可以同資本主義私有制相結(jié)合，又可以同社會主義公有制相結(jié)合。波蘭經(jīng)濟學(xué)家蘭格是持第二種定義的早期代表。他在1936年發(fā)表的，論社會主義經(jīng)濟理論一文中提出，社會主義公有制可以同市場經(jīng)濟相結(jié)合，在計劃經(jīng)濟下模擬市場經(jīng)濟的運行可以更有效地配置資源。此后，西方經(jīng)濟學(xué)界有一些人追隨蘭格，研究市場社會主義。直至今天，西方仍然有一些經(jīng)濟學(xué)家認為資本主義和社會主義都可以通過市場配置資源。最近的例子是，瑞典經(jīng)濟學(xué)家克拉斯埃克隆德在瑞典經(jīng)濟現(xiàn)代混合經(jīng)濟的理論與實踐一書中說：“資本主義和社會主義的概念并非取決于市場經(jīng)濟的程度，而是由所有制狀況所決定。”他提出：私人所有制同市場經(jīng)濟相結(jié)合是“私人資本主義”，集體所有制同市場經(jīng)濟相結(jié)合是“社會主義市場經(jīng)濟”。另一個例子是，美國經(jīng)濟學(xué)家費希爾、多恩布什和施馬倫西在經(jīng)濟學(xué)一書中提出，所有制的主要形式是私有制和國有制，資源配置斬主要方法是市場和中央計劃。兩種所有制形式和兩種資源配置方法進行組合，形成4種不同的經(jīng)濟：（1）私有制和市場配置資源方法的結(jié)合，形成市場資本主義；（2）私有制和計劃的結(jié)合，形成計劃資本主義；（3）國有制和市場的結(jié)合，形成市場社會主義；（4）國有制和計劃的結(jié)合，形成計劃社會主義。 在西方國家，市場經(jīng)濟定義1的持有者人數(shù)眾多，呼聲很大；定義2的持有者人數(shù)較少，呼聲較弱。2、天花板效應(yīng)：天花板效應(yīng)是一種比喻，指的是設(shè)置一種無形的、人為的困難，以阻礙某些有資格的人(特別是女性)在組織中上升到一定的職位。 玻璃天花板一詞出現(xiàn)于1986年3月24日的華爾街日報的企業(yè)女性的專欄當中，用來描述女性試圖晉升到企業(yè)或組織高層所面臨的障礙。 “天花板效應(yīng)”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章打破天花板效應(yīng)：女生能夠進入美 國大企業(yè)的高層嗎?(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of Americas Largest Corporations ?)中首先使用的概念。一年以后，瑪里琳戴維森和加里庫珀在其打碎天花板效應(yīng)(Shattering the Glass Ceiling)一書中也討論了這個問題。 玻璃天花板基本上的意涵為，女性或是少數(shù)族群沒辦法晉升到企業(yè)或組織高層并非是因為他們的能力或經(jīng)驗不夠，或是不想要其職位，而是一些針對女性和少數(shù)族群在升遷方面，組織似乎設(shè)下一層障礙，這層障礙甚至有時看不到其存在。 因此，如果組織中的女性或少數(shù)族群想順著職涯發(fā)展階梯慢慢往上攀升，當快要接近頂端時，自然而然就會感覺到一