企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇與實施-2

-摘 要隨著全球經濟一體化的推進,科學技術的飛速發(fā)展,尤其是信息技術的迅猛發(fā)展和知識經濟的到來,我國企業(yè)的經營環(huán)境和財務環(huán)境正變得日益復雜和充滿不確定性。在全球經濟快速變化的環(huán)境下,企業(yè)正是為了適應當代經濟知識化和信息化的需要而產生的一種新的企業(yè)管理模式。這一模式以提升企業(yè)核心競爭力為目的,以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為內在要求,而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展又有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的決策效率。企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略,直接決定企業(yè)總體戰(zhàn)略的運行效率。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。加強戰(zhàn)略管理已經成為當前管理界的趨勢和潮流，與之相適應的財務戰(zhàn)略管理也日益受到了財務學理論界和實務界前所未有的注意。關鍵詞：企業(yè)生命周期；財務戰(zhàn)略選擇；財務戰(zhàn)略實施AbstractWith the advance of global economic integration, the rapid development of science and technology, in particular the rapid development of information technology and the advent of a knowledge-based economy, Chinas business environment and financial environment is becoming increasingly complex and full of uncertainties. In the rapidly changing global economic environment, the learning-oriented enterprises is to adapt to contemporary knowledge-based economy and information technology needs of the enterprise, a new management model. This model in order to enhance the core competitiveness of enterprises for the purpose, in order to achieve an intrinsic requirement for sustainable development, and sustainable development of enterprises depends on the corporate strategy and decision-making efficiency. Learning enterprises financial strategy as an important business functions of the overall strategy for strategy, enterprises can directly decide on the operational efficiency of the overall strategy. In this paper, a learning strategy for enterprise financial system, has a very important theoretical value and practical significance.The survival of the fittest is the basic law of market competition, enterprises require for survival and development were not only have a fine day-to-day management of science, but also far-sighted strategic vision and strategic thinking. To strengthen the strategic management of the current management has become a trend and fashion industry, in keeping with the strategic management of finance is also increasingly subject to financial theory and practical unprecedented attention. Key words：Enterprise life cycle； financial strategic options； financial strategy目 錄第1章 緒 論11.1研究背景11.2 研究目的和意義11.3研究的內容與方法2第2章 企業(yè)生命周期與財務戰(zhàn)略的概述32.1企業(yè)生命周期32.2財務戰(zhàn)略8第3章 企業(yè)不同生命周期的財務戰(zhàn)略選擇103.1企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇要與經濟周期相適應103.2企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇必須與產品生命周期相適應103.3不同發(fā)展時期的財務戰(zhàn)略選擇11第4章 企業(yè)財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略154.1企業(yè)各個時期的戰(zhàn)略定位和實施的基本策略154.2財務戰(zhàn)略實施的權變與動態(tài)性質204.3以融資戰(zhàn)略為例的財務戰(zhàn)略案例分析22結 論25參考文獻26致 謝27精選資料第1章 緒 論1.1研究背景企業(yè)財務戰(zhàn)略是現(xiàn)代財務理論中一個相對較新的研究領域，源于20世紀70年代的企業(yè)戰(zhàn)略理論的興起，獨立成型于20世紀90年代，是隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨的內外環(huán)境的復雜性和動態(tài)性而產生，站在全局的立場和長遠的角度對企業(yè)的重大問題進行謀劃的財務理論1。 從財務戰(zhàn)略理論角度來說，企業(yè)經營環(huán)境的變化從客觀上要求企業(yè)制定相應的財務戰(zhàn)略，并要求對財務戰(zhàn)略進行適時的動態(tài)調整。自20世紀80年代末期和20世紀90年代初期以來，財務戰(zhàn)略研究的重心放在信息經濟、網絡經濟、知識經濟和經濟全球化環(huán)境背景下，還未把研究的視角轉向資源環(huán)境的約束對企業(yè)理財環(huán)境的變化2。 另一方面，由于上世紀末和本世紀初，資源和環(huán)境的國際、國內壓力驟增，國家及各級政府面臨資源、環(huán)境與經濟增長相互制約的現(xiàn)實，無論是各級政府官員還是專家學者，渴望尋求一種能協(xié)調資源、環(huán)境與經濟關系的良方。一是為經濟和財務戰(zhàn)略的研究提供一條新的思路；二是為企業(yè)發(fā)展經濟提供財務戰(zhàn)略上的支撐。1.2 研究目的和意義現(xiàn)代企業(yè)財務面臨著一個多元、動態(tài)、復雜的管理環(huán)境，企業(yè)財務管理不再只是財務管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財務的長遠問題和戰(zhàn)略問題。在企業(yè)資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。 企業(yè)財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)未來財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財務戰(zhàn)略的總體目標是合理調集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動，構建企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財務資源和能力的可持續(xù)增長，實現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財務能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構建企業(yè)核心競爭力時，需要企業(yè)財務管理的支持3。把企業(yè)資金管理作為重要內容的財務管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實施。實施企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的價值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財務狀況，有效控制企業(yè)的財務風險。選擇和制定正確的財務戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展有重大意義。1.3研究的內容與方法在借鑒國內外研究成果的基礎上，運用規(guī)范分析與實證分析相結合的方法，首先從理論角度研究企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇的問題。主要從三個方面來分析財務戰(zhàn)略選擇：首先，企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇的依據是企業(yè)財務戰(zhàn)略目標。 其次，從企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇的內容分析，主要是對企業(yè)“財務結構”的戰(zhàn)略選擇，這一“戰(zhàn)略性財務結構”包含了管理型資產負債表中的資產結構及與之相匹配的債務期限結構、負債與所有者權益結構、收益分配結構。與此相對應，企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇包括在資產匹配戰(zhàn)略、資金來源結構戰(zhàn)略與股利戰(zhàn)略這三個方面的戰(zhàn)略選擇。 最后，從企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇的類型進行分析，包括保守型、平穩(wěn)型與積極型三種。在保守型財務戰(zhàn)略下，企業(yè)尋求一種低獲利能力與低財務風險之間的均衡；在平穩(wěn)型財務戰(zhàn)略下，企業(yè)尋求一種適度獲利能力與適度財務風險之間的均衡；在積極型財務戰(zhàn)略下，企業(yè)尋求一種高獲利能力與高財務風險之間的均衡。通過介紹企業(yè)財務戰(zhàn)略的基本內容，以及財務戰(zhàn)略與其生命周期的關系，財務戰(zhàn)略的選擇與實施，通過可行性分析，整體介紹了企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇與實施的主要內容。第2章 企業(yè)生命周期與財務戰(zhàn)略的概述2.1企業(yè)生命周期世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡4。根據企業(yè)發(fā)展時間的不同，以1991、1994、1997和2000年四個年份為標志來定位自己的類型，我們大致可以分為以下五類： 第一，一個企業(yè)的發(fā)展時間超過12年，如果其在1991年進入上升期，1994年進入高峰期，1997年進入平穩(wěn)期，2000年進入低潮期，那么就可通過這12年4個小周期循環(huán)推斷出這個企業(yè)屬于普通型變化的企業(yè)，它將在下個周期的2003年進入上升期。 第二，發(fā)展時間處于10-12年，即在1991年1994年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1994年進入上升期，1997年進入高潮期，2000年進入低潮期，那么可以推斷出該企業(yè)屬于起落型變化的企業(yè)，它將在2003年進入平穩(wěn)期（其他類型依此類推）。這種類型的企業(yè)要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征，這是識別起落型企業(yè)的唯一標志，低潮期的盲目擴張導致企業(yè)破產倒閉是起落型企業(yè)的最大潛在危機5。 第三，發(fā)展時間處于7-9年，即在1994年1997年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1997年進入下落期，2000年進入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業(yè)，它將在2003年進入高峰期。識別此類企業(yè)的特征主要有二點：該企業(yè)處于不景氣的低迷狀態(tài)達6年之久； 直接由低潮期進入高峰期?；薨敌推髽I(yè)能否生存、發(fā)展的關鍵是采取緊縮型戰(zhàn)略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業(yè)在1997年后進入上升期，2000年進入高峰期，則將在2003年進入平穩(wěn)期，這類變化的企業(yè)仍屬于普通型變化的企業(yè)。第四，創(chuàng)業(yè)時間處于6年左右，即在1997年1998年創(chuàng)辦的企業(yè)，可根據將近2個周期循環(huán)推斷屬于哪一類變化的企業(yè)。如在創(chuàng)業(yè)后低迷不振，2000年突然崛起進入高峰期，可以得知為晦暗型企業(yè)；如創(chuàng)業(yè)后進入上升期，2000年進入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業(yè)。 第五，創(chuàng)業(yè)時間處于3年以下的企業(yè)，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據目前企業(yè)所處的實際情況和本人研究經驗加以判斷。在2000年后創(chuàng)辦的企業(yè)，如處于低潮狀態(tài)，這類企業(yè)很可能屬于普通型，下個周期將在2003年進入上升期；如處于平穩(wěn)期，則可能屬于起落型變化的企業(yè)6。在此不多加述說。 絕大部分企業(yè)的發(fā)展周期都能與此規(guī)律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規(guī)律也有振蕩現(xiàn)象出現(xiàn)。當然也有少數(shù)特殊現(xiàn)象，如企業(yè)持續(xù)發(fā)展或低迷10年之久的，這些都與企業(yè)的先天素質優(yōu)劣和后天發(fā)展環(huán)境好壞密切相關。對這些企業(yè)而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續(xù)發(fā)展的企業(yè)在總體上可采取發(fā)展型戰(zhàn)略，只是在各個周期階段做相應戰(zhàn)略調整。持續(xù)低迷10年之久的企業(yè)總體上采取緊縮型戰(zhàn)略，在各個周期階段再做相應的戰(zhàn)略調整。 2.2產品生命周期產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德弗農(Raymond Vernon)1966年在其產品周期中的國際投資與國際貿易一文中首次提出的。 產品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產中和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發(fā)、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家里，發(fā)生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現(xiàn)為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便于區(qū)分，費農把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達國家）、一般發(fā)達國家、發(fā)展中國家。典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期。 第一階段：介紹（引入）期 指產品從設計投產直到投入市場進入測試階段。新產品投入市場，便進入了介紹期。此時產品品種少，顧客對產品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。生產者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由于生產技術方面的限制，產品生產批量小，制造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。第二階段：成長期 當產品進入引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期。成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利可圖，將紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加，價格隨之下屬，企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，最后達到生命周期利潤的最高點。 第三階段：成熟期 指產品走入大批量生產并穩(wěn)定地進入市場銷售，經過成長期之后，隨著購買產品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和。此時，產品普及并日趨標準化，成本低而產量大。銷售增長速度緩慢直至轉而下降，由于競爭的加劇，導致同類產品生產企之間不得不加大在產品質量、花色、規(guī)格、包裝服務等方面加大投入，在一起程度上增加了成本。 第四階段：衰退期 是指產品進入了淘汰階段。隨著科技的發(fā)展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產品在市場上已經老化，不能適應市場需求，市場上已經有其它性能更好、價格更低的新產品，足以滿足消費者的需求。此時成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產，該類產品的生命周期也就陸續(xù)結束，以至最后完全撤出市場。 產品生命周期是一個很重要的概念，它和企業(yè)制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。管理者要想使他的產品有一個較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該產品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用產品的生命周期理論，此外，產品生命周期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。但是，在開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略的過程中，產品生命周期卻顯得有點力不從心，因為戰(zhàn)略既是產品生命周期的原因又是其結果，產品現(xiàn)狀可以使人想到最好的營銷戰(zhàn)略，此外，在預測產品性能時產品生命周期的運用也受到限制7。 2.1.2產品生命周期與企業(yè)生命周期一般來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長期循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。這些不同的變化特征歸納為普通型、起落型、晦暗型三種變化： 普通型周期運行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年） 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。 起落型周期運行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）低潮期（3年）平穩(wěn)期（3年）。起落型變化比較復雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業(yè)，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規(guī)律，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。 晦暗型周期運行順序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20%。 一個正常運作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業(yè)決策者，容易產生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取8。 晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨特的優(yōu)勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環(huán)后，運行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個變化特點，企業(yè)決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉化為有利因素?！叭淌яR，焉知禍?！?。企業(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調整組合的大好機會，采用相應的戰(zhàn)略調整，著眼于中長期目標的投資。產品生命周期有其自身的優(yōu)缺點。其優(yōu)點是：產品生命周期（PLC）提供了一套適用的營銷規(guī)劃觀點。它將產品分成不同的策略時期，營銷人員可針對各個階段不同的特點而采取不同的營銷組合策略。此外，產品生命周期只考慮銷售和時間兩個變數(shù)，簡單易懂，但是也存在著一些缺點與弊端。這些缺點也是： 第一、產品生命周期各階段的起止點劃分標準不易確認。 第二、并非所有的產品生命周期曲線都是標準的S型，還有很多特殊的產品生命周期曲線。 第三、無法確定產品生命周期曲線到底適合單一產品項目層次還是一個產品集合層次。 第四、該曲線只考慮銷售和時間的關系，未涉及成本及價格等其它影響銷售的變數(shù)。 第五、易造成“營銷近視癥”，認為產品已到衰退期而過早將仍有市場價值的好產品剔除出了產品線。 第六、產品衰退并不表示無法再生。如通過合適的改進策略，公司可能再創(chuàng)產品新的生命周期。 隨著現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，現(xiàn)代財務管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)研究和制定財務戰(zhàn)略對自身長遠的、健康的發(fā)展至關重要。2.2財務戰(zhàn)略2.2.1財務戰(zhàn)略的含義與特征財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。由此可見，財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務戰(zhàn)略的“財務”個性。財務戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性體現(xiàn)在：全局性和長期性。財務戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。它是從財務的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來活動的行動綱領和藍圖，對企業(yè)的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用，并且財務戰(zhàn)略一經制定就會對企業(yè)未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。導向性。財務戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財務戰(zhàn)術決策的指南，企業(yè)的一切財務活動都應該僅僅圍繞其實施和開展。財務戰(zhàn)略的“財務”個性體現(xiàn)在：財務戰(zhàn)略的相對獨立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結構的特征，它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨立性表現(xiàn)在：在市場經濟條件下，財務管理不再只是企業(yè)生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容；財務活動并非總是企業(yè)的局部活動，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內容。財務戰(zhàn)略的從屬性。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。財務戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財務戰(zhàn)略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的9。2.2.2財務戰(zhàn)略的類型財務戰(zhàn)略的類型分為三類，分別是擴張型財務戰(zhàn)略、擴張型財務戰(zhàn)略、防御收縮型財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略，為了實施這種財務戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業(yè)資產規(guī)模的擴張，也往往使企業(yè)的資產收益率在一個較長的時期內表現(xiàn)出相對較低的水平。擴張性財務戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模和經營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。防御收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御性財務戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力10?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。第3章 企業(yè)不同生命周期的財務戰(zhàn)略選擇成功的財務戰(zhàn)略必須適應于企業(yè)所處發(fā)展階段的財務特點，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關者的收益、風險相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財務特征是不同的，應通過對其財務特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時期的企業(yè)財務戰(zhàn)略。 3.1企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇要與經濟周期相適應 從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業(yè)順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰(zhàn)略，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰(zhàn)略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取財務擴張型財務戰(zhàn)略：增加廠房設備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略：停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利的產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。3.2企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇必須與產品生命周期相適應企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)在每個發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應的財務戰(zhàn)略非常重要。在企業(yè)初創(chuàng)期，主要財務特征是資金短缺，尚未形成核心競爭力，財務管理的重點應是如何籌措資金，通過企業(yè)內部自我發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)增長。在企業(yè)成長、成熟期，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當?shù)囊?guī)模，可以考慮通過并購實現(xiàn)外部發(fā)展11。在企業(yè)衰退期，銷售額和利潤額已明顯下降，企業(yè)應考慮如何改制、變革企業(yè)組織形態(tài)和經營方向，實現(xiàn)企業(yè)蛻變和重生，由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)應采取擴張型財務戰(zhàn)略，在成熟期則一般采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。 3.3不同發(fā)展時期的財務戰(zhàn)略選擇 財務戰(zhàn)略的選擇決定企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，企業(yè)的發(fā)展一般要經歷創(chuàng)立期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)的財務戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會有所不同，只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的財務戰(zhàn)略，才能促進企業(yè)做大做強，持續(xù)發(fā)展。 3.3.1初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略選擇 融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的一個組成部分，它主要解決的是企業(yè)籌集資金的目標、原則、方向、規(guī)模、結構、渠道和方式等重大問題，它不是某項具體的資金籌集計劃，而是為適應未來環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)融資長期而系統(tǒng)的構想，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)競爭力提供可靠的現(xiàn)金流支持。 在外源融資方面，企業(yè)直接融資困難是一個世界性的普遍現(xiàn)象。客觀上看，企業(yè)直接融資難相當程度上由企業(yè)自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔保單位，商業(yè)銀行對企業(yè)很難進行跟蹤監(jiān)督和檢查。企業(yè)大多規(guī)模小、風險大，一旦資不抵債宣告破產，商業(yè)銀行的債權將難以保障等，這都是影響企業(yè)獲得貸款的重要因素。 內源融資戰(zhàn)略是指主要從企業(yè)內部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現(xiàn)金支付的費用，資金占用減少、周轉速度加快所帶來的資金節(jié)約等等。內源型融資戰(zhàn)略特別適合缺乏外部融資渠道的企業(yè)。從稅負角度出發(fā)分析，負債融資能為企業(yè)帶來避稅的好處。但是由于初創(chuàng)企業(yè)的會計上大多只產生虧損，負債融資也不能為企業(yè)帶來積極影響，且目前由于我國企業(yè)在內部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業(yè)主及關聯(lián)企業(yè)提供借款，同時加強自有資金儲備，創(chuàng)造一定的信用條件，以自有資產為擔保向金融機構借款，使企業(yè)保持良好的資本結構。企業(yè)應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務包袱而陷入財務危機12。 投資戰(zhàn)略是指根據企業(yè)內外環(huán)境狀況及其變化趨勢，將企業(yè)擁有的或實際控制的經濟資源有效地投放出去，以獲得未來的經濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略的內容包括對投資方向、投資規(guī)模和投資比例的確定。具體投資內容要結合企業(yè)總體戰(zhàn)略和投資環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段來制定。在實施投資戰(zhàn)略時，管理者應當更加注重成長性、市場占有和技術領先等目標。處于初創(chuàng)階段和成長階段的企業(yè)，它們需要大量的資金投入來開發(fā)新產品、開拓市場和拓展經營。由于難以從外部獲得貸款，故企業(yè)的業(yè)主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業(yè)內，采用非現(xiàn)金股利政策，留存更多的利潤，以充實資本。 3.3.2成長期財務戰(zhàn)略的選擇 成長期企業(yè)的主要任務則是擴大市場規(guī)模，謀求在市場上的領先地位，為此企業(yè)應采取積極的財務戰(zhàn)略。在投資方面,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑獲得發(fā)展,擴大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經濟。企業(yè)可適度增大營銷投入,以維持現(xiàn)有的市場地位。此外,由于企業(yè)的現(xiàn)金儲備充足,可以將現(xiàn)金轉換為有價證券或對外股權投資,以獲取投資收益,實現(xiàn)資本保值增值。從籌資方面看,銀行和其他金融機構都愿意提供資金,企業(yè)具有舉債的資信條件,通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應該更多地利用負債籌資，既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。因此企業(yè)可以定期支付少量現(xiàn)金股利,而送股、轉增股的使用較為普遍。3.3.3成熟型企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇 對于成熟型企業(yè)而言，為了獲得足夠的資金或保持穩(wěn)定的資金來源與優(yōu)良的資金結構，通常采取多種融資方式相結合的方法進行融資。融資戰(zhàn)略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內存資產融資、折舊融資和企業(yè)商業(yè)信用融資等。金融型融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過與金融機構建立密切的協(xié)作關系，利用這些金融機構長期穩(wěn)定的信貸資金來達到融資目的的融資戰(zhàn)略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業(yè)銀行、非銀行金融機構信貸資金、租賃公司融資租賃。其優(yōu)點是融資規(guī)模較大，形式靈活，企業(yè)只需付出利息費用，不涉及股權。金融型融資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，企業(yè)應以提高財務杠桿效應為出發(fā)點，采取積極的融資策略，適當?shù)靥岣邆鶆毡戎?。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產品市場成熟、發(fā)展迅速且有實質性優(yōu)勢，特別是有技術優(yōu)勢的企業(yè)，其融資的前提是預計資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型企業(yè)還應該有效地實施內部型融資戰(zhàn)略，對企業(yè)內部存量資金進行優(yōu)化調整，盤活企業(yè)內存量資產。成熟型企業(yè)已經具備了折舊融資的條件，應該發(fā)揮折舊融資的優(yōu)勢。折舊融資具有成本低、風險低的優(yōu)點，通過折舊融資可以優(yōu)化融資結構。企業(yè)還可以充分利用商業(yè)信用融資。企業(yè)間信用融資包括應付賬款、應付票據，預收貨款等內容。信用融資對于流動資金有限的企業(yè)來說更是具有特殊意義，它是解決企業(yè)資金特別是流動資金不足的有效方法。 根據企業(yè)成熟期的財務特征，企業(yè)在盈利逐步提高并穩(wěn)定的同時，維持生產的支出卻在減少，這使得企業(yè)資金在成熟初期出現(xiàn)了一定的盈余。這個階段的企業(yè)通常以盈利最大化為財務管理目標，通過采取規(guī)模擴張、多角化發(fā)展等投資方式尋找新的獲利機會。適用于成熟型企業(yè)實際情況的投資戰(zhàn)略包括規(guī)模擴張戰(zhàn)略和穩(wěn)定投資戰(zhàn)略。規(guī)模擴張主要指核心產品銷售規(guī)模的擴大。擴張投資戰(zhàn)略是成熟期企業(yè)最常用的一種投資戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)高速成長的最直接、最有效的方式。實現(xiàn)規(guī)模擴張的方式主要有市場滲透、開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)在進入成熟階段以后，會產生更為強烈的成長意愿與自身內部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財方面更應該持穩(wěn)健的態(tài)度，切忌盲目擴張。總結企業(yè)在尋求發(fā)展過程中的失敗原因，理財不穩(wěn)健占很大的比例。當企業(yè)有了某種占有市場的產品，有了可能實現(xiàn)較豐厚的利潤積累時，往往會對營運資金周轉不甚關注，而是為過去取得的經營上的成功所迷惑，將大量營運資金用作固定資產投資，這樣就會導致營運資金周轉上的新的緊張。還有的就是為了避免產品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險，然而由于企業(yè)通?？傮w資本規(guī)模較小，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能形成一定規(guī)模，加之缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優(yōu)勢，反而加大了經營風險。 不同的企業(yè)在投資營運項目上也會有不同的要求，在規(guī)模擴張投資戰(zhàn)略與穩(wěn)定投資戰(zhàn)略的選擇中，企業(yè)必須審視企業(yè)條件與經營環(huán)境，以選擇合適的投資戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在投資經營方面，應當將資金投向能夠發(fā)揮企業(yè)市場優(yōu)勢的產品上，并不斷地進行技術改造、設備更新，擴大生產規(guī)模，提高產品產量和質量，以增強規(guī)模效益，提高市場份額。在這個階段，企業(yè)應當選擇科學、合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究和論證，加強項目投資的評價和總結工作。 3.3.4衰退型企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇 衰退型企業(yè)融資結構的一個重要特征是高負債率，最重要的是壓縮債務融資比率，避免財務杠桿風險。企業(yè)在高財務風險的情況下經營，往往采用防御收縮型財務戰(zhàn)略。防御收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務。在進行財務融資決策的時候，應以短期資金的使用為主，盡量避免使用長期資金，采取以內源融資包括利潤留存積累，業(yè)主、股東投資以及向業(yè)主、合伙人和股東借款的內源債務融資方式為主，資產剝離、外源融資為輔的融資方式。當企業(yè)的銷售業(yè)績開始下滑，高額的固定成本會使企業(yè)進入嚴重的虧損境地，可通過簽訂短期契約方式或者完全以可變成本為基礎，從而降低固定成本比例使總成本降低。當諸多因素表明企業(yè)處于下降趨勢的時候，可以選擇將部分非關鍵產品或技術出讓，放棄某個領域的開發(fā)投資，減少對舊產品的資金投放，積累資金，尋找新的投資機會。 第4章 企業(yè)財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略4.1企業(yè)各個時期的戰(zhàn)略定位和實施的基本策略4.1.1初始期的財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經營重點在于如何以獨特的產品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產品成本和產品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風險。在財務實力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。這可從經營風險與財務風險的互逆關系上得到驗證，即較高的經營風險應當以較低的財務風險與之相匹配，從而在財務戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務負擔，陷入財務危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進風險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財務學者格林（Green）著作并于1897年出版的公司財務一書，是現(xiàn)代籌資財務理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財務理論逐漸成為現(xiàn)代財務理論研究的重心之一?；I資財務理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現(xiàn)資本結構優(yōu)化。資本結構理論將這兩個相關的問題融為一體。企業(yè)應從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結構，充分發(fā)揮財務杠桿的效應。具體地講，當投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細的核算?，F(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額?；I資規(guī)模的確定必須根據企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等。籌資的時間應與所需資金的時間相配比?；I資方式的選擇要結合初創(chuàng)期的特點，以股權資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應成為主流方式，以降低財務風險?；I資方式可以是內部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關心項目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時，應接受關注企業(yè)長遠發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。在投資方面，企業(yè)應將在有限的資金范圍內，選擇所能達到的投資規(guī)模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務風險的前提下，支持和配合企業(yè)技術領先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實施。在分配方面，企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤，應盡可能多地留存，充實資本，作為實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產導向和市場導向等戰(zhàn)略重點的落實。 4.1.2發(fā)展期的財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務實力且逐漸主導市場，其資本結構相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強、做優(yōu)”，宜采用擴張型財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張。為了實現(xiàn)這種擴張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實施應主要通過一體化經營來實現(xiàn)。一體化經營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上或是進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強對中高層人員的培訓，同時制定相應的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎上，以送紅股和轉贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。擴張型財務戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內的18億元資產，海爾品牌價值評估高達330億元。當然，企業(yè)的擴張并不總是一帆風順的，企業(yè)迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產，負債總額高達3600萬元。國外麥當勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。 4.1.3成熟期的財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務戰(zhàn)略。多元化財務戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略，包括相關多元化經營和非相關多元化經營。相關多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關的業(yè)務，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經驗優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當企業(yè)正在經營時，由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業(yè)可采取多元化經營來實現(xiàn)分散風險。相關多元化的企業(yè)，雖然經營種類眾多，但各種經營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎，如相關的技術、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經營方法等等，在此基礎上進行相關多元化經營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經營領域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業(yè)原有的經驗基本不動地運用到新的領域。通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤?？紤]到企業(yè)具有一定的財務實力，抵御風險的能力有所增強，特別是通過資本經營，如實施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴大、資本結構優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進行組織、制度和管理，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經營既可以獲得協(xié)同效應，也可以分散投資風險，更為關鍵的是可以尋求新的經濟增長點13。企業(yè)實施多元化財務戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當然，企業(yè)在決定實施多元化財務戰(zhàn)略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的實施。因為多元化戰(zhàn)略的實施也存在著一定的風險，尤其是當企業(yè)貿然采取不相關多元化戰(zhàn)略時，這種風險很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業(yè)實施多元化財務戰(zhàn)略，通常不應脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優(yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?？紤]到市場增長潛力不大，產品的均衡價格已經形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內部效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的重點應是如何制定成本費用預算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險，增加了管理者對未來戰(zhàn)略的難度，同時也增加了其職業(yè)風險。企業(yè)應從機制上提供風險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業(yè)的管理。事實說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業(yè)目標相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。 4.1.4衰退期的財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經營戰(zhàn)略的選擇。因為由于新產品和大量替代品的出現(xiàn)，導致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產品作進一步技術改進的動力不足，產業(yè)重構、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務戰(zhàn)略。防御收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內部力量來尋找新的機會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務收縮、資產重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產業(yè)的企業(yè)。這時，企業(yè)應合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規(guī)避風險，特別要注意財務指標的預警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強新投資領域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現(xiàn)有存量資產，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以延長企業(yè)主導業(yè)務退出市場的時間。要在技術上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風險型財務投資；在生產方面不盲目追求規(guī)模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財務實力，以現(xiàn)有產業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負債率，而不必調整其激進的資本結構。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流