石油工程公司2014年全員成本目標管理實施方案

你一定要堅強，即使受過傷，流過淚，也能咬牙走下去。因為，人生，就是你一個人的人生。=-石油工程公司2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作實施方案根據集團公司中國石化2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作要點有關工作要求，為切實加強各企業(yè)全口徑成本管控，有效降低成本費用，固化成本費用管控長效機制，結合石油工程公司實際情況，制定本實施方案。一、總體工作要求2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作總體要求是：認真貫徹落實集團公司年度工作會議精神，緊緊圍繞“開拓市場、調整結構、優(yōu)化資源、打造高端”四個方面，不斷提高公司發(fā)展質量和效益，堅持價值導向和效益優(yōu)先，突出挖潛增效和重點費用管控，優(yōu)化資源配置和結構調整，強化預算管控和經濟活動分析，加大成本費用考核力度，確保年度效益目標完成。二、工作目標按照集團公司“轉變總部職能、做實事業(yè)部”的統(tǒng)一部署，公司各部門、事業(yè)部、各企業(yè)要以落實全口徑成本管控職能為抓手，按照責、權、利統(tǒng)一的原則，制定管控目標，切實履行管理職責。1.以開拓市場、保障效益為中心，要做實月度、季度、年度預算安排和執(zhí)行，抓實生產、投資、財務三大計劃的有序銜接和匹配，加快外部市場拓展力度，有效提升三大市場經營毛利和各專業(yè)經營利潤。2.以調整結構、加快內涵發(fā)展為主導，重點優(yōu)化投資與折舊、工作量與材料消耗、用工結構與人工成本、物資采購與降本增效、工程結算與資金占用的聯(lián)動關系，在質量和效益上推動成本管理工作內涵式發(fā)展。3.以優(yōu)化資源、實現(xiàn)共享為基礎，積極打造公司內部資產設備優(yōu)化共享和調劑平臺，綜合運用行政調撥、內部租賃、集中管理等多種手段，實施內部市場互換，資源跨地區(qū)、跨單位調劑和有償使用，實現(xiàn)管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產優(yōu)化，提高資產閑置代價，實施雙向鼓勵，讓資產調劑雙方共享資源流動創(chuàng)造的價值。4.以引領高端、突出主業(yè)、體現(xiàn)特色為方向，采取體制機制性措施完善事業(yè)部體制建設，細分高、中、低業(yè)務分市場核算單元，完善成本定額標準，明晰公司各部門、事業(yè)部與地區(qū)公司、專業(yè)公司職責，逐步實行“運行分開、核算分開、考核分開”的管理模式。5.以明確目標、成本倒逼為重點，嚴格成本費用預算控制，建立由總向分、由上向下的成本費用預算倒逼機制，將挖潛增效和生產經營全過程、各環(huán)節(jié)緊密結合，健全成本管理指標體系，夯實成本管控基礎，全方位推進單元成本管理、標準成本管理、技術經濟指標三大成本管理體系建設。6.以固化模式、總結經驗為基礎，夯實全員成本管理目標運行保障體系，建立起由公司、企業(yè)、二級單位、基層隊、班組、員工組成的成本管理責任體系；結合公司管理提升工作，在上年總結基層經驗、做法的基礎上，精煉提高固化為模板，以文本化、制度化的形式加以推廣應用。三、主要工作安排1. 精細預算管理，提高公司發(fā)展質量和效益一是樹立“穩(wěn)中求進”的預算理念，強化預算編制準確度。以集團公司“生產經營實事求是，投資發(fā)展從嚴要求”的原則為指導，加強與生產經營預算和投資預算的協(xié)同配合。突出分專業(yè)、分市場、分重點項目預算編制工作，深化預算管理，發(fā)揮預算對效益的保障作用，并力爭做到裝備資產、工作量、效益目標“三匹配”。二是深化經濟活動分析，保障成熟做法發(fā)揮更大作用。在預算執(zhí)行上繼續(xù)推行“一個例會，三項約束制度”的管理策略，實時進行預算動態(tài)跟蹤，做到長計劃、短安排，及時分析并實時調整季度和年度預算運行方案，按月召開經濟活動分析會，通報預算執(zhí)行情況，查找運行中存在的問題、偏差，并對影響預算執(zhí)行的重大問題和企業(yè)進行專題分析，不斷強化預算的運行監(jiān)控職能。三是著力做好挖潛增效工作，并做到措施具體、效果可量化。堅持挖潛增效項目化管理，通過在市場開拓、生產優(yōu)化、技術革新、降本增效、修舊利廢等方面大力挖潛，抓好項目立項、跟蹤監(jiān)督、效益評價、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潛增效項目管理體系，將挖潛責任落實到事業(yè)部、地區(qū)公司、專業(yè)公司，并分解落實挖潛增效目標到企業(yè)年度效益目標中，確保年度效益目標實現(xiàn)。四是加強定額管理，推進結算機制的優(yōu)化。以2013年落實8.85億元人工定額人工成本定額補差到位為契機，加強內部工作量取得、工程勞務合同的談判與簽訂、工程按進度結算等環(huán)節(jié)的管理，密切關注合同價格與定額、甲方投資與定額的配比關系，確保老區(qū)定額保持上年水平；同時，加強與石油工程造價中心和總部機關部門的溝通協(xié)調，緊盯新區(qū)按招標確定的勞務合同價格，充分考慮非在職群體及企業(yè)辦社會等負擔占集團內收入的比例（5%-7%）進行價格上調，確保工程公司新區(qū)結算價格不受影響。2. 以內涵發(fā)展固化傳承成本費用管控長效機制一是樹立全成本可控理念，所有成本費用都要納入控制范圍。結合會計集中核算系統(tǒng)、生產運營系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，認真梳理歸集各工程專業(yè)成本費用發(fā)生情況，以信息化手段將成本年度預算消耗、月度計劃消耗、生產實際消耗納入控制范圍，從基層站隊到工程公司逐級層層向上負責，建立起由點控線、由線控面的四級網絡控制體系，實現(xiàn)成本的過程管控。二是推進成本費用核定機制的優(yōu)化。按照“以收定支”的原則，建立與收入匹配的成本控制機制，從“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本費用預警糾偏機制，從生產、技術、經營各方面制定針對性措施，除折舊、人工、安全費用增加以及增量增費外，原則上其他成本費用一律零增長，確保成本費用增幅不超過收入增幅。三是狠抓公務性費用支出控制，持續(xù)深入貫徹八項規(guī)定。結合國家出臺的黨政機關厲行節(jié)約反對浪費條例、中央和國家機關會議費管理辦法、中央和國家機關差旅費管理辦法等文件精神，分級細化六項費用等支出標準和管理辦法，推行全口徑機關費用預算，嚴格審批費用支出，加大日常費用核銷管理及費用考核力度，加強內部部門協(xié)作和措施制定，2014年六項費用預算在上年實際發(fā)生額的基礎上再適度進行壓縮。四是嚴控人工成本支出。根據集團公司調整用工結構，推進“業(yè)務外包”精神，積極開展政策研究和工作探索，以人工成本利潤率、全員勞動生產率等為引導，及時調整全員績效和全員成本目標管理考核辦法，樹立掙錢發(fā)工資的理念，把工資與企業(yè)效益掛鉤，引導企業(yè)樹立人工投入回報理念，優(yōu)化用工結構，合理配置人力資源，提高員工工作效率，有效控制人工成本總量，做到增資不減效。五是切實加強大額成本支出的控制。通過在施工設計方案、生產方案和技術措施上進行優(yōu)化，加強施工作業(yè)現(xiàn)場管理，合理暫估未結算費用、加強地方關系協(xié)調等措施，對鉆井作業(yè)、物探作業(yè)、機械作業(yè)等主要作業(yè)成本支出進行控制；通過嚴格材料審批手續(xù)，強化直接材料支出與生產計劃安排的嚴格配比，降低甲供材料比例，真實反映材料支出情況；通過嚴格維修項目審批，減少樓堂館所裝修改造項目，充分發(fā)揮紀委、財務監(jiān)控、技術裝備及審計等部門職能，對重點維修計劃的招投標、項目開展、費用結算等全過程管控，降低修理費用支出；通過規(guī)范市場運作，明確自營工作量，嚴格資質管理，規(guī)范市場準入審批，控制外部隊伍規(guī)模，保護內部工作量，建立技術服務費定價機制，控制外包支、技術服務等支出；通過優(yōu)化投資規(guī)模、合理調配資源，發(fā)揮資產調劑租賃公司職能，挖掘內部潛力，有效降低外部租賃費支出。 六是切實推進責任落實、預警控制、兌現(xiàn)考核的應收款項管理機制，切實降低應收賬款和存貨余額。各企業(yè)要高度重視流動資產占用管理，量化控制目標，明確各級責任部門和人員，將清收責任落到實處。存貨壓減要分清實物存貨和未結算勞務，制定清理目標，降低工程存貨、消除不良實物存貨，減少存貨占用；應收賬款要按系統(tǒng)內、系統(tǒng)外占用情況，分別制定清收計劃。將應收賬款回收率、月度存貨周轉率納入月度考核排名通報中，每月對應收款項、存貨、付息債務規(guī)模、外部貨幣資金等資金指標進行考核排名，確保完成年度資金控制目標。3. 著力加強“對標、追標、創(chuàng)標”工作，推進企業(yè)提升價值創(chuàng)造動力一是建立完善對標管理機構。各企業(yè)成立對標工作領導小組和對標管理辦公室，統(tǒng)籌組織對標工作計劃的制定、對標指標的選取、對標數(shù)據的收集，完善對標信息數(shù)據庫，總結分析對標效果，根據對標結果制定引導企業(yè)發(fā)展的管理思路、重點工作計劃和具體實施措施，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展提供動力和支撐。二是完善標桿管理工作。在盈利能力、發(fā)展能力、生產運營、成本控制等方面，選取成本費用利潤率、總資產利潤率、凈資產收益率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、技術指標等作為基礎，建立健全各專業(yè)、區(qū)塊工作量單耗支出標準及人均支出標準，構建企業(yè)、二級單位、基層站隊三級標桿指標及標桿值，作為控制參考標準，把指標的改善情況作為效益提升的一個重要方面。 三是多層次、全方位開展對標活動。大力開展外部行業(yè)對標、內部企業(yè)對標、基層小隊對標三大對標活動，通過與國際、國內油服公司全面對標，把公司發(fā)展的壓力和動力傳遞、分解到每一層的管理者和員工；通過與公司平均水平、歷史先進水平、本專業(yè)先進水平對標，提升各企業(yè)強化管理，加強成本控制的積極性，通過基層小隊在同類區(qū)塊、同類井型先進水平的對標，激發(fā)員工主動控制成本、實現(xiàn)自我價值的源動力。四是持續(xù)推介先進典型、成功經驗的引領作用。在2013年已推出48項基層先進經驗的基礎上，進一步梳理完善成本管理模式，審視成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和經驗，企業(yè)間相互學習借鑒，力爭2014年推出百項經驗，真正做到具有實用性、推廣性、效益性，確保典型經驗在系統(tǒng)內能夠固化和傳承。五是抓好重點企業(yè)幫扶，努力實現(xiàn)扭虧為盈。對效益連續(xù)下降、成本費用居高不下的企業(yè)，重點進行幫扶，組織開展管理提升、現(xiàn)場剖析工作，從生產組織優(yōu)化、經營管理優(yōu)化等方面制定針對性工作方案和措施，幫扶企業(yè)從成本對標、內挖潛力、壓縮支出等方面實現(xiàn)減虧，發(fā)揮成本管理對效益目標實現(xiàn)的保障作用。4. 強化系統(tǒng)運維和考核評價，夯實全員成本目標管理運行保障體系一是正式在石油工程各業(yè)務板塊全面啟用生產成本費用表，細化完成相關輔助成本管理報表，并初步形成系列具備石油工程業(yè)務特點的內部管理性成本分析報表。全面推進分業(yè)務、分市場核算，結合分市場核算數(shù)據，擴展生產成本費用表的應用范圍，為深化全員成本目標管理、分業(yè)務標準成本費用構成等細化成本管理工作提供基礎數(shù)據支持，真正做到核算搭臺、管理唱戲。二是督促企業(yè)建立完善以質量、效益、安全為核心的指標考核體系，認真落實集團公司全員成本目標管理考評獎勵辦法精神，加大對效益指標的考核力度，強化效益對成本費用、資產總額的占比考評，將流動資產周轉率納入成本考評體系，從效益指標、資金占用、成本控制等方面豐富考核內容。三是發(fā)揮通報考核的激勵引導作用。將各企業(yè)收入、利潤、預算符合率等指標通過月度預算通報排名、紅黃旗標識等形式每月進行公布，在企業(yè)間建立橫向對標比先進的激勵機制，提升企業(yè)在預算管理中的責任意識；增大全員成本目標管理工作開展情況在各系統(tǒng)評先、項目考核等方面所占權重，提升各企業(yè)、專業(yè)系統(tǒng)對成本管理工作的積極性；強化會計核算規(guī)范考評工作，重點突出業(yè)務合規(guī)性、合理性檢查,不定期對重點業(yè)務事項的專項檢查，并對存在問題下達業(yè)務處理提示函，提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避業(yè)務處理問題并規(guī)避審計風險。四、工作進度安排1. 2014年3月底，完成公司全員成本目標管理實施方案和企業(yè)工作計劃制定；2. 2014年4月起，企業(yè)全面開展全員成本目標管理工作；3. 2014年9月至10月，企業(yè)對基層成本管理先進經驗和做法進行提煉總結，上報財務資產部；公司組織相關部門實時調研重點企業(yè)和重點業(yè)務；4. 2014年12月，企業(yè)上報全員成本目標管理工作總結并提出下年工作思路；公司根據各企業(yè)工作情況和指標完成情況進行考評。五、有關工作要求1. 各企業(yè)要按照實施方案要求，加強組織領導，合理安排2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作計劃，擬定工作目標，明確進度安排和責任分工，制定切實有效保障措施，確保各項