時裝巨頭HM和ZARA的供應(yīng)鏈對決

1、時裝巨頭H&M和ZARA的供應(yīng)鏈對決摘要:做服裝的人不可能不知道HM和ZARA，HM用雙供應(yīng)鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應(yīng)鏈打天下。這對時裝業(yè)大佬，臺前拼光鮮，臺后卻各有各道。在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業(yè)收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，

2、每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。 “做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對前導(dǎo)時間（lead time，即產(chǎn)品從設(shè)計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時間為15天，H&M的前導(dǎo)時間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時間為90天120天左右。ZARA和H&M，這是一對常被時裝業(yè)界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，

3、竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。雙供應(yīng)鏈和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢“它的服裝售價比ZARA便宜了30%50%”。 ZARA 用“極速”供應(yīng)鏈打天下在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀60年代中期70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應(yīng)商。如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應(yīng)商之間

4、的關(guān)系，及開拓新的供應(yīng)商。“生產(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價格進行生產(chǎn)。”H&M在上海的一位工作人員說。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。 “并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時間越短越好，我們的前導(dǎo)時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導(dǎo)時間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時間才有利于我們在價格、時間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點?！碑?dāng)ZARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEO Rolf Eriksen卻道出了其獨特的經(jīng)營策略。這個策略演繹著一個玩轉(zhuǎn)時間和

5、成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃。對于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標準化流程進行監(jiān)控?！癏&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)

6、商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月?！癏&M將設(shè)計圖紙通過email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產(chǎn)?！边h在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進度？“H&M的工作人員會在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗貨?！焙t霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產(chǎn)進度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交

7、付給H&M?！耙话阖浳锸亲吆＿\，雖然慢，但最經(jīng)濟?！比A源擁有自己的供應(yīng)鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當(dāng)推銷樣確定后，H&M的訂單數(shù)量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應(yīng)鏈是以成本為主導(dǎo)的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環(huán)節(jié)進行絲絲入扣的銜接。對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對市場需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃外，H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部

8、，設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。當(dāng)設(shè)計草圖出來后，ICT平臺就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商?！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產(chǎn)地。”一位H&M的工作人員說。靈活采購是H&M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進行季節(jié)性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行

9、快速反應(yīng)。為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時補貨?！皌akten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少?！斑@一理念在ICT上貫徹至今?！盚&M的一份內(nèi)部報告指出，“ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明?！痹谖锪鳝h(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每

10、款產(chǎn)品的銷售進程。H&M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對某個區(qū)域市場的，H&M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面?；贗CT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業(yè)績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功于其快速反應(yīng)供應(yīng)鏈?！懊刻於加行驴町a(chǎn)品抵達門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了R

11、owells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家?！?007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售?！盧olf Eriksen介紹道。極速供應(yīng)鏈15天！這是ZARA被服裝業(yè)界追趕的數(shù)字。H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上。這家被摩根斯坦利青睞有加的西班牙企業(yè)，憑借15天的前導(dǎo)時間，成為服裝業(yè)極速供應(yīng)鏈的經(jīng)典。和H&M不同，ZARA將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工

12、廠，其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。同樣，為了加快整條供應(yīng)鏈的靈活性，ZARA從供應(yīng)鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應(yīng)商，他們總是以半成品的方式待命一旦ZARA發(fā)出生產(chǎn)指令，這些原材料供應(yīng)商便投入生產(chǎn)，最大程度地避免了浪費時間。在剪裁打版環(huán)節(jié)，ZARA的工廠采用了與豐田聯(lián)合開發(fā)的JIT（Just In Time）系統(tǒng)。與大型服裝業(yè)規(guī)?；a(chǎn)不同，ZARA的生產(chǎn)線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產(chǎn)模式，ZARA將其移植到服裝行業(yè)。借助JIT系統(tǒng)，

13、ZARA可以定制生產(chǎn)流程，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)。當(dāng)布料剪裁完成后，它們會被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進行縫制加工。一般而言，每個生產(chǎn)單位只接受一種款式、被安排一個班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產(chǎn)量。在物流環(huán)節(jié)，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產(chǎn)品由它統(tǒng)一分發(fā)到全球各地?！癦ARA擁有一個基于Web的供應(yīng)商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監(jiān)測從發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態(tài)?！盳ARA公司一位IT負責(zé)人介紹道。這個平臺同樣為ZARA節(jié)省了寶貴的時間，它除了可以提高物流效率外，互聯(lián)網(wǎng)還可以消除時差帶來的工作節(jié)奏的不一

14、致。服裝業(yè)的信息都是反向回溯的，即從市場前端往上游行進。H&M的“鎮(zhèn)山之寶”是ICT，而在全球擁有超過2000家門店的ZARA如何及時了解市場情況，以便做出極速反應(yīng)？ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。特別是對設(shè)計部門而言，來自各門店的銷售數(shù)據(jù)可以幫助他們分析暢銷或滯銷產(chǎn)品，作為新產(chǎn)品的設(shè)計參考。為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設(shè)計、市場專員組成的團隊設(shè)計模

15、式。此外，ZARA每個門店經(jīng)理手上的PDA也是其獲取市場信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，門店經(jīng)理Joise時常通過手上的PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，同時她也能在PDA上知道總部給她的建議訂貨量。與分布在全球各地的門店經(jīng)理一樣，Joise可以通過PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。通過IT手段，ZARA建立了閉合的溝通機制，大量信息得以在供應(yīng)鏈上順暢流動，令設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)實現(xiàn)直接溝通。對供應(yīng)鏈采用單一節(jié)奏，也是ZARA極速供應(yīng)鏈的重要法則。每周三和周六是ZARA各門店的固定到貨日期。由于高速增長的業(yè)績，ZARA自去年進入中國內(nèi)地后，已經(jīng)快速開設(shè)了3家店，第4家店也即將開張。無論是在北京還是在上海，ZARA依然保持著步調(diào)一致的供應(yīng)鏈節(jié)奏。另外，“不計成本地”堅持用空運送貨，這也讓