企業(yè)集團財務(wù)管理按字母順序排列判斷題(電大老師推薦)講課稿

1、精品文檔1990 年以后，行政的聯(lián)合方式成為企業(yè)集團組建于運行的主要方式。X1. 按公司法公司章程等的規(guī)定，董事會需要對任何授權(quán)之外的重大財務(wù)決策事項， 提出方案并報股東大會進行最終審批決策2. 并購第一步就是搜尋合適的并購對象。X3. 并購活動中， 對目標公司進行價值評估的市盈率法， 一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。4. 并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。5. 并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用，在支付方式的選擇上， 必須審慎的考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風險的影響。6. 不論是直接融資還是間接融資， 其目的都是實現(xiàn)資本在社會上的合理

2、流動和配置。7. 不同的價值評估方法，甚至同一價值評估方法由不同人使用時，對目標公司的估值存在差異。8. 財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析， 它應(yīng)被當作一種 “數(shù)字游戲”。9. 財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析， 他不應(yīng)被當做一中數(shù)字游戲。 X10. 財務(wù)報表具有很強的記錄功能，也就完全具有預(yù)測價值。X11. 財務(wù)公司作為集團資金管理中心， 其風險大小將在很大程度上影響集團整體的財務(wù)風險。12. 財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團擦無制度，管理體系的統(tǒng)一13. 財務(wù)上的控制權(quán)層級劃分， 在于明晰不同層級的控制權(quán)所代表的控制力，影響力。14. 財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以為， 反映企業(yè)運營， 管理

3、效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。 X15. 財務(wù)業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客，內(nèi)部流程，員工學習與成長。 X16. 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在天然互補性， 經(jīng)營上的高風險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。 X17. 財務(wù)狀況是對企業(yè)某一時點的資產(chǎn)運營， 資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)等的統(tǒng)稱18. 采用 H 型組織結(jié)構(gòu)，在集團規(guī)模不斷擴大的情況下，集團協(xié)調(diào)與管理成本相對較高。 X19. 采用資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度法時，集團總部扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目投資。X20. 測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩中方法，一是倒擠法， 二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。X21. 測算目標

4、公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法， 一是倒擠法， 二是相加法。一般來說，在兼并的情況下宜采用倒擠法。22. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位，產(chǎn)業(yè)布局等因素。23. 長期債務(wù)是指償還期在 1 年以內(nèi)的債務(wù)總額。 X24. 償債能力可分為短期償債能力和長期償債能力兩類。25.持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標是過去式的， 在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。26. 籌資活動的指導致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模，構(gòu)成變化的各項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金， 償還債務(wù)本息等之出現(xiàn)金， 分配股利等。27. 從財務(wù)管控角度， 集團總部與集團下屬單位之間不存在上下級間的財

5、務(wù)管理互動關(guān)系 X28. 從財務(wù)管理角度來看， 融資活動從來都不是一種獨立投資活動之外的財務(wù)活動。29. 從集團管理角度， 母公司自身業(yè)績評價其實并不重要， 重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心， 管理控制中心等， 接受集團股東對集團整體業(yè)績的全面評價。30. 從計算技術(shù)上講，折現(xiàn)率的選擇就是對企業(yè)風險大小的評價31. 從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 X32. 從企業(yè)集團的發(fā)展歷程看， U 型組織結(jié)構(gòu)主要是適合于處于初期階段，規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。X33. 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度分析， 任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。 X34. 從業(yè)績評價對象看，

6、 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)總體業(yè)績的評價， 而管理業(yè)績是對企業(yè)管理者努力程度的評價。35. 大多數(shù)情況下， 企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由總部財務(wù)組織子公司財務(wù)組織孫公司財務(wù)組織等層級構(gòu)成。36. 當并購目標確定后， 如何搜尋合適的并購對象， 成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。37. 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)，流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。38. 對企業(yè)集團而言， 項目財務(wù)可行性評價方法與獨立企業(yè)的項目評價方法是一樣的。39. 對企業(yè)集團來說， 獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。40. 對投資項目進行可行性研究時，將不再考慮項目建設(shè)的必要性。X41. 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團

7、而言， 資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。 X42. 對于金融控股型集團， 母公司選擇投資的根本是潛在成員企業(yè)現(xiàn)在與未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。 X43. 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。X44. 非財務(wù)業(yè)績評價指標體系的顧客角度評價不僅事關(guān)當期財務(wù)業(yè)績，而且與企業(yè)未來成長性及盈利能力息息相關(guān)。45. 分權(quán)式財務(wù)管理體制下， 集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部 X46. 分權(quán)式財務(wù)管理體制下， 集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。47. 負債是企業(yè)將要履行的責任與權(quán)力。X48. 根據(jù)我國國資委的相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)評價資本成本率統(tǒng)一為6.5%。 X精品

8、文檔精品文檔49.公司分立的投資行為屬于穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略行為。X50. 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提， 依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具，手段。51. 貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也成邊際貢獻。52. 股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型，分配比率，支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。53. 固定資產(chǎn)折舊屬于外源融資。 X54. 管理層收購多采用杠桿收購方式。55. 管理激勵是指通過管理業(yè)績評價， 將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者56. 核心競爭力理論認為， 專注于多元市場或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 加大對其深度開發(fā)，有利于謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，并取得壟斷利潤。X57

9、. 混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位于決策， 管理，而不再與代表總部對子公司進行監(jiān)督。 X58. 基于戰(zhàn)略管理需要， 集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)， 下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。59. 集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理和內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺， 因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。 X60. 集團的經(jīng)營者可以在股東大會授權(quán)之下行駛決策權(quán)。X61. 集團業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素X62. 集團擴張速度可分為超常增長， 適度平衡增長， 低速增長三種不同類型。63. 集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。64. 集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務(wù)資

10、源的提供者及需求者。 在這里，有剩余現(xiàn)金流， 但沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。 X65. 集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責任，而對集團各級財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。X66. 集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。67. 集團投資戰(zhàn)略有兩層含義， 一是從導向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解，投資項目財務(wù)決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。X68. 集團投資戰(zhàn)略有兩層含義， 一是從導向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解。企業(yè)集團增長速度是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。69. 集團選擇做大做強路徑時， 會直接影響預(yù)算指標的選擇， 做大導向下，預(yù)算指

11、標會側(cè)重利潤總額，凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤及其增長率等指標。 X70. 集團預(yù)算工作組成員一般由集團總部經(jīng)營團隊， 集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作站應(yīng)該單獨設(shè)立。 X71. 集團預(yù)算管理的起點是預(yù)算編制。72. 集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理， 發(fā)展創(chuàng)新，經(jīng)營決策，風險控制，基礎(chǔ)管理，人力資源，行業(yè)影響，社會貢獻等方面。73. 集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。X74. 集團總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點， 資產(chǎn)特點， 經(jīng)營風險等制定子公司資產(chǎn)負債率的控制線。75. 集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有

12、主導地位， 擁有集團預(yù)算決策權(quán)。76. 集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。77. 計提折舊是企業(yè)內(nèi)部融資的主要方式。X78. 交易成本理論認為， 市場與企業(yè)是相同并可相互替代或互補的機制。 X79. 節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。X80. 金融控股型企業(yè)集團大多體現(xiàn)分權(quán)管理，財務(wù)業(yè)績導向等特征。81. 盡管存在做大做強的路徑差異， 但大多數(shù)產(chǎn)業(yè)集團總部均視利潤為預(yù)算核心指標，并規(guī)劃其年度利潤目標值。82. 進行業(yè)績評價有多種評價工具， 360 度評價是一種主流的業(yè)績評價工具。 X83. 經(jīng)濟增加值的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。84. 經(jīng)營活動產(chǎn)生

13、的現(xiàn)金流量是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。 X85. 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀，綜合反映。86. 可持續(xù)增長率表明， 任何企業(yè)的發(fā)展速度都不能任意而定。 集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。87. 利潤留存資本成本有顯性的支付成本，但無機會成本。X88. 利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價， 具有一定的主觀性。 X89.利用經(jīng)濟增加值進行業(yè)績評價，其核心是確定EVA 是否小于零，也就是當年 EVA 上年 EVA 是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。 X90. 母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負債審批股利政策。

14、X91. 母公司可以通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集團整體運作，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元，控股多層次，管理關(guān)系復(fù)雜，規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。 X92. 母公司依據(jù)合同為控股子公司代理某些事物， 屬于關(guān)聯(lián)交易類型中的研發(fā)項目轉(zhuǎn)移。 X93. 內(nèi)部資本市場的核心功能是對內(nèi)部資源進行配置。94. 內(nèi)部資本市場規(guī)模的擴大和效率的提高， 不僅不會降低集團對外部資本市場的融資需求， 反而比單一企業(yè)更容易從外部資本市場獲得更大量的資本。95. 內(nèi)外部資本市場之間的對接與互補交易， 不屬于內(nèi)部資本市場交易。 X96. 企業(yè)集團 H 型組織結(jié)構(gòu)一般采用母公司子公司這樣的一種組織體制。97.企業(yè)集團N 型

15、組織結(jié)構(gòu)也成網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，是繼U 型， H 型精品文檔精品文檔M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。98. 企業(yè)集團 U 型組織結(jié)構(gòu)也稱一元結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。99. 企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一， 兩者缺一不可。100. 企業(yè)集團財務(wù)管理要在集團治理框架下，從股東， 董事會及經(jīng)營者三方面明確其各自的財務(wù)管理職責，從而為集團財務(wù)管理活動的正常開展提供基礎(chǔ)性的活動規(guī)則。101. 企業(yè)集團財務(wù)管理責任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。 X102. 企業(yè)集團財務(wù)能力越強， 財務(wù)戰(zhàn)略導向就可能越激進； 財務(wù)能力越弱，財務(wù)戰(zhàn)略導向就可

16、能越穩(wěn)健保守。103. 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。 X104. 企業(yè)集團的混合組織形式是 U 型 H 型 N 型三種基本形式的混合狀態(tài)。 X105. 企業(yè)集團的整體財務(wù)管理分析應(yīng)以母公司報表為基礎(chǔ)。X106.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)， H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)。107.企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多。X108. 企業(yè)集團股票市場融資屬于外源融資。109. 企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。110. 企業(yè)集團目標負債率是根據(jù)某一時點合并資產(chǎn)負債表中實際負債額所確認的資產(chǎn)負債率、 X111.

17、企業(yè)集團融資決策的核心問題是融資決策權(quán)配置。112. 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是在追求可持續(xù)增長的理念下， 明確要求融資可以容忍的負債規(guī)模， 以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。113. 企業(yè)集團融資政策的制定語執(zhí)行，以集團財務(wù)風險控制為前提。114. 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。115. 企業(yè)集團是由母公司， 子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所有，企業(yè)集團本身也具有法人資格。X116. 企業(yè)集團投資方式中的并購?fù)顿Y方式， 具有進入目標市場較快等優(yōu)點。117. 企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式， 具有可控性強， 形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。 X118. 企

18、業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。119. 企業(yè)集團外部融資需要量等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。 X120. 企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務(wù)業(yè)績指標和非財務(wù)業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。121. 企業(yè)集團業(yè)績評價中的業(yè)績。 從業(yè)績計量范圍角度可分為當期業(yè)績與任期業(yè)績。 X122. 企業(yè)集團業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)， 即用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正，調(diào)整提供前提。123. 企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。X124. 企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標執(zhí)行質(zhì)量。X125. 企業(yè)集團在確定投資戰(zhàn)略是， 必須處理好可持續(xù)增長， 投資拉動與債務(wù)風險三者間

19、的關(guān)系。126. 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局作為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。X127. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。128. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上， 設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)戰(zhàn)略。129. 企業(yè)集團整體財務(wù)管理分析不以母公司報表為基礎(chǔ)， 而已合并報表為基礎(chǔ)。130. 企業(yè)集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是指在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導下， 對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。131. 企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股子公司下達預(yù)算目標X132. 企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司直接控股子公司下

20、達預(yù)算目標X133. 企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。134. 企業(yè)集團作為多級法人聯(lián)合體， 有著單一企業(yè)財務(wù)管理分析的共性，也有其特殊性。 企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括企業(yè)集團整體分析和分布分析兩大類。135. 企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。136. 企業(yè)通過資本市場融資功能及企業(yè)間并購重組等方式做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 X137. 企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。X138. 確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制起點與核心139. 確定投資項目評價折現(xiàn)率的基本原則是， 若該項目與子公司業(yè)務(wù)或企業(yè)集團整體業(yè)務(wù)相關(guān)性很大， 則根據(jù)項目自身

21、風險來確定項目折現(xiàn)率。 X140. 確定投資項目評價折現(xiàn)率的基本原則是， 若該項目子公司業(yè)務(wù)或企業(yè)集團整體業(yè)務(wù)沒有相關(guān)性或相關(guān)性很小， 則根據(jù)項目自身風險來確定項目折現(xiàn)率。141. 人力資源管理功能是企業(yè)集團管理的核心。X142. 人們可以將營業(yè)收入營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加的差額定義為營業(yè)毛利額， 而將營業(yè)毛利額銷售費用管理費用的差額定義為息稅前利潤。143. 任何一個企業(yè)集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇， 都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。144. 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和內(nèi)源融資兩類。X145. 融資是企業(yè)財務(wù)管理的本意， 企業(yè)財務(wù)或財務(wù)管理的原始功能就是融資。146. 融資是為了投資，沒有投資

22、需求也就無須融資，因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)予集團總體投資需求相匹配。147. 如果集團下屬子公司屬于集團總部的控股子公司， 則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。 X148. 如果集團下屬子公司屬于集團總部的全資控股子公司，則總部有精品文檔精品文檔權(quán)直接下達預(yù)算目標149. 如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。150. 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門， 具有雙重身份。151. 雖然是企業(yè)集團， 但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。152. 所謂分權(quán)指集團管理中將決策權(quán)授予分部， 如財務(wù)上的投融資決策權(quán)，分紅決策權(quán)等153. 提高杠桿有利于降低當

23、期的資本成本， 但有可能增加企業(yè)未來的償債風險， 并進而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本， 負債成本的全面提高。154. 提高母公司的未來融資能力， 既是母公司成立集團的初衷， 也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。155. 通常意義上，投資方向涉及兩方面問題，一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略角度來看， 投資方向主要針對地域方向選擇而言。 X156. 通過流動比率和速動比率可以評價公司財務(wù)活動的風險收益平衡能力和財務(wù)穩(wěn)健程度。 X157. 通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險， 但并不能消除風險。158. 投入資本總額是指投資者投入企業(yè)的資本總額， 計算上它與投入資

24、本報酬率所確定的口徑不一樣。 X159. 投資資本總額是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者為企業(yè)所提供的資本總額。160. 外源融資指企業(yè)集團依據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)資源而進行的融資X161. 我國短期融資券管理辦法規(guī)定，融資券發(fā)行由符合條件的金融機構(gòu)承銷， 企業(yè)自主選擇主承銷商， 企業(yè)也可以自行銷售融資券。 X162. 我國企業(yè)集團的產(chǎn)生， 發(fā)展與我國市場化改革進程的不斷深化有關(guān)。163. 無論是新設(shè)還是并購， 都是企業(yè)集團成長的基本模式， 任何一個企業(yè)集團都部署按照某一既定模式發(fā)展起來的， 他總是需要根據(jù)企業(yè)集團的具體情況，交替使用各種成長模式來發(fā)展壯大自己。164. 西方發(fā)達國家經(jīng)濟

25、發(fā)展經(jīng)驗表明， 單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，也是并購性增長的結(jié)果。165. 西方企業(yè)集團管理中， 一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。166. 先有子公司，后有母公司，是我國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。167. 現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式是折現(xiàn)式價值評估模式中最科學的一種。168. 相比于單一企業(yè)的融資渠道與融資能力， 企業(yè)集團具有明顯的融資優(yōu)勢，但與此同時，企業(yè)集團往往存在財務(wù)上的高杠桿化傾向。169.相對單一組織內(nèi)部各部門的職能管理，集團戰(zhàn)略管理的最大特點就是強調(diào)整合管理。170.項目初步可行性評價是投資前一系列研究的最初階段。X171.新設(shè)投資在總體上屬于資本支出范圍，

26、資本支出是指影響公司未來發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的長期業(yè)務(wù)投資，它不包括短期投資和債權(quán)投資，也不包括股權(quán)投資172. 選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，是企業(yè)集團成功與否的關(guān)鍵。173. 業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。174. 一般來說， 折現(xiàn)率反映了投資者對企業(yè)經(jīng)營收益的最低要求，是企業(yè)選擇投資項目的重要標準。在其他條件不變時， 折現(xiàn)率越高，企業(yè)價值越大。X175. 一般情況下， 集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模的大小， 財務(wù)管理活動或事項的多少， 集團財務(wù)管理體制的影響。176. 一般認為， 集團財務(wù)組織體系包括兩個層面， 即縱向組織體系和橫向組織體系

27、。177. 一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制，分權(quán)式財務(wù)管理體制和混合式財務(wù)管理體制。178. 依據(jù)會計意義的控制權(quán)的定義標準， 母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。179. 以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價格的最大優(yōu)點是公平和公正。 因此，以此為基礎(chǔ)來進行預(yù)算管理，能使得相關(guān)子公司間的利益得以協(xié)調(diào)。X180. 以規(guī)模， 增長為導向的企業(yè)集團， 在預(yù)算指標選取上不同于以利潤目標為導向的企業(yè)集團，前者力主做強，后者力主做大X181. 以目前對企業(yè)集團的認識，產(chǎn)權(quán)應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶182. 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映了營運資本投入所帶來的收入增長效率，該指

28、標越高意味著等量運營資本投入帶來的收入增長越少， 反之則相反。 X183. 盈利水平反映企業(yè)管理能力， 同時也反映了企業(yè)滿足利益相關(guān)者利益訴求的程度。184. 營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益， 他是企業(yè)利潤的根本來源。185. 營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益， 他是企業(yè)利潤的根本來源。 X186. 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。187. 用標桿法確定集團下屬成員單位預(yù)算指標的目標值時，預(yù)算年度目標值應(yīng)以上一年度預(yù)算目標實際完成值為基礎(chǔ)。X188. 由于營業(yè)收入是由企業(yè)的營業(yè)活動帶來的， 因此，銷售凈利率綜合性的評價了企業(yè)實際營業(yè)收益能力及價值創(chuàng)造

29、能力。對189. 與單一企業(yè)不同的是， 企業(yè)集團可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。對190. 與單一企業(yè)組織相比， 集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜， 戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對191. 與企業(yè)集團投資戰(zhàn)略類似， 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略有兩層含義， 一是精品文檔精品文檔集團融資與財務(wù)風險導向，二是集團融資操作策略。對192. 預(yù)算考核等于經(jīng)營者年度業(yè)績評價。X193. 預(yù)算應(yīng)由財務(wù)人員編制，全面預(yù)算管理應(yīng)被視為財務(wù)預(yù)算管理。X194. 預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制， 以維護預(yù)算權(quán)威。 沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。 但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對195. 在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，

30、總部可以對子公司采用分權(quán)管理模式，也可以采用集權(quán)管理模式。對196. 在 M 型企業(yè)里面，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金并不直接流向具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)單元， 而是在總部通過內(nèi)部競爭重新配置， 現(xiàn)金往往流向投資效率較高的業(yè)務(wù)單元。對197. 在 M 型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。 X198. 在會計意義的控制權(quán)的定義標準下， 被共同控制的投資企業(yè)可以被認定為企業(yè)集團的成員單位， 亦能夠被直接認定為集團母公司的下屬子公司。 X199. 在集團治理框架下，董事會是最高權(quán)利機關(guān)。X200. 在間接融資方式下， 資本融通通過金融中介機構(gòu)來實現(xiàn)。 作為資本需求方的企業(yè)集團

31、及其下屬成員企業(yè)， 并不與資本提供方進行直接金融交易。201. 在兼并活動中， 被兼并企業(yè)不再具有法人資格， 兼并企業(yè)成為其新的所有者和債券債務(wù)承擔著。202. 在金融控股型企業(yè)集團中， 母公司是一個事實上的融資中心， 通過融資活動滿足其對子公司的投資需要。203. 在金融控股型企業(yè)集團中， 母公司首先是金融決策中心， 其主要作用是根據(jù)投入資本的收益狀況不斷的對其所掌握的金融投資進行決策。204. 在企業(yè)集團財務(wù)管理分析所需的內(nèi)部信息和外部信息中， 財務(wù)報表信息是進行財務(wù)管理分析的基礎(chǔ)。205. 在企業(yè)集團財務(wù)管理中，財務(wù)理念并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，他影響人們的管理行動。206

32、. 在企業(yè)集團的組件中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障207. 在企業(yè)集團的組件中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。X208. 在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下， 戰(zhàn)略制定責任和權(quán)利全部由上級部門擔當。209. 在企業(yè)集團管控模式中， 最分權(quán)，組織于管理成本最低的戰(zhàn)略控制型。 X210. 在企業(yè)集團管控模式中， 最集權(quán)，組織于管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃性。211. 在企業(yè)集團戰(zhàn)略選擇與評價中， 專業(yè)化與多元化的選擇可以確定或判斷新行業(yè)的進入標準。 X212. 在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本，資產(chǎn)，產(chǎn)品，技術(shù)，管理，人才，市場網(wǎng)絡(luò)，品牌等各方面的優(yōu)勢。213. 在企業(yè)集團組織形式的選擇中， 影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。214. 在設(shè)立財務(wù)公司的情況下， 集團資金集中管理的收支兩條錢模式的優(yōu)點是集團總部通過財務(wù)公司實現(xiàn)對成員單位資金統(tǒng)一管理，成員單位資金歸集比例及歸集效率高， 財務(wù)公司保持對成員單位資金收支的嚴密監(jiān)控。 X215.216. 在設(shè)立財務(wù)公司的情況下， 集團資金集中管理的收支一體化模式的特點是成員單位在商業(yè)銀行的賬號， 財務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬號是各自獨立的。 X21