績(jī)效考核量化管理的法則

1、績(jī)效考核量化管理的4321法則績(jī)效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績(jī)效管理的重中之重，但職能部門的目標(biāo)量化 又是績(jī)效管理中的難點(diǎn)和盲點(diǎn)。如何設(shè)計(jì)可以量化、可以衡量的職能部門目標(biāo)，一直是許多 人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過(guò)分解職能部門目標(biāo)的4321法則，將會(huì)使許多職能部門的目標(biāo)量化變得比較容易。4： 4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間設(shè)計(jì)目標(biāo)、評(píng)價(jià)目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、 成本和時(shí)間。職能部門的目標(biāo)同樣也可以從這四個(gè)維度來(lái)衡量。我們可以通過(guò)深入挖掘四個(gè) 維度的內(nèi)涵，從而設(shè)計(jì)出多種多樣的評(píng)價(jià)尺度。數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤(rùn)率、客

2、戶保持率等；質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、 投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。對(duì)定量的目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來(lái)衡量，如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù) 等。對(duì)于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時(shí)間的角度考慮就會(huì)多一些，如人員對(duì)職能部門服務(wù)的滿意 程度，可以通過(guò)人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過(guò)率來(lái)表示，文件是一次通過(guò)還是數(shù)次被通過(guò)等等。3、3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工

3、作可以量化，很多職能部門的工 作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。如 培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡 量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀 的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，可以通過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來(lái)實(shí) 現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過(guò)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目 標(biāo)就可以豁然開朗了。不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來(lái)說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無(wú)法確定其工作核 心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、 行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式

4、：首先對(duì)該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過(guò)細(xì)化的指 標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底， 這種工作用量化、細(xì)化好象都無(wú)法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得 不可開交，類似的工作還有會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等。針對(duì)這種工作，可以采用流程化的 方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿打字一一排版一一交稿，針對(duì)每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我 們還可以列出相應(yīng)等級(jí)。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客

5、戶意見進(jìn)行 打分評(píng)估。2、2個(gè)答案：結(jié)果和行動(dòng)結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會(huì)是什么？行動(dòng)：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動(dòng)才能行？企業(yè)職能部門人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強(qiáng)的目標(biāo)， 如以人為本、創(chuàng)新求實(shí)、加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于沒有清晰的表述，往往會(huì)使人員 一頭霧水，不知從何下手。對(duì)這樣的指標(biāo)，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個(gè)答 案來(lái)分析，結(jié)果就比較清晰了。當(dāng)然，針對(duì)具體情況，可以采取只分析結(jié)果，或者只分析行 動(dòng)的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié)果， 還是兩者并重。例：加大管理力度”，我們可以采取分析行動(dòng)

6、的方式來(lái)解決。加大管理力度”，人員需要做什么？通常來(lái)說(shuō)采取的行動(dòng)有很多，如可以加強(qiáng)溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量；可以加強(qiáng)交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會(huì);可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級(jí)，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵(lì)體系等。這樣，加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當(dāng)然，這些指標(biāo)并不 僅僅是職能部門自己的，有很多指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的。提高人員對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”,是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個(gè)重要指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)無(wú)法直接考評(píng)，我們就可以兩管齊下的方式來(lái)確定。首先要看結(jié)果：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)最終引

7、發(fā)的結(jié)果是什么。我們分析，如果員工對(duì)企業(yè)文化非常認(rèn) 同，則員工就不會(huì)輕易跳槽，會(huì)長(zhǎng)期留在該企業(yè)并積極主動(dòng)工作，而且工作效率也很高，因 此員工流失率”、人均勞效”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”，而這樣的指 標(biāo)就可以比較容易的來(lái)衡量考評(píng)了。當(dāng)然，讓這兩個(gè)指標(biāo)真正能夠衡量，還需要在確定公司 總體數(shù)值后，再細(xì)分到各個(gè)部門。人力資源部和直線主管各承擔(dān)一部分。其次是看行動(dòng)：要分析為了達(dá)到 “人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度 ”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些 行動(dòng)步驟才可以。通過(guò)分析，我們可以采取培訓(xùn)人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳 企業(yè)文化等方式，實(shí)現(xiàn)人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。因此， “企業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)間、

8、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、 企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時(shí)性 ”等指標(biāo)，就能很好的實(shí)現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡 量了。1： 1 個(gè)原則： SMART 原則SMART 原則是目標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則。 SMART 是由五個(gè)英文 字母的縮寫構(gòu)成， S ： （Specific） 明確的 ;M ： （Measurable） 、可衡量的 ;A： （Achievable） 、可 達(dá)到的 ;R：（Relevant） 關(guān)聯(lián)的 ;T ： （TimeBound） 、有時(shí)間表的。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置后，就要用 SMART 來(lái)檢查一下，看是否是真正的目標(biāo)。明確的：目標(biāo)不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此

9、目標(biāo)都會(huì) 有同一認(rèn)識(shí)、得出同樣的結(jié)論。要達(dá)到目標(biāo)明確可以用 5W2H 來(lái)對(duì)照檢查： WHAT（ 做什 么）;WHY（為什么做）;WHEN（何時(shí)完成）;WHO（誰(shuí)負(fù)責(zé)）;WHERE（在哪里做）;HOW（如何 做） ; H OWMUCH 、（做多少 ）。當(dāng)然，檢查時(shí) 5W2H 并不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的 一條。可衡量的：指標(biāo)盡可能量化，對(duì)于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過(guò)量化或轉(zhuǎn)化，變 得可以衡量，前面所講的四個(gè)標(biāo)尺、三個(gè)步驟、兩個(gè)答案是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。目標(biāo) 確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來(lái)?？蛇_(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到， “跳一跳夠得著 ”，

10、不可過(guò)高或 過(guò)低。過(guò)高就會(huì)給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過(guò)低員工就會(huì)感覺不到成就感。目標(biāo)要 依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場(chǎng)情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。如管理薄弱 企業(yè)，短時(shí)間內(nèi)迅速提升人均勞效就不現(xiàn)實(shí)。相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個(gè)人目 標(biāo)相關(guān)聯(lián) ;左右橫向部門相關(guān)聯(lián)。如財(cái)務(wù)部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關(guān)系。 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核指標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致人員止步不前。因此，采取自上 而下、由外而內(nèi)、由大而小的方法設(shè)計(jì)職能部門目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也 能更好的為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。有時(shí)限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無(wú)期、拖延時(shí)日，這樣才能增加人