職業(yè)經(jīng)理人制度

1、廣東美的集團空調(diào)事業(yè)部文件美冷字2001 11 號簽發(fā)人： 方洪波關(guān)于取消干部行政級別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定 一、現(xiàn)行干部管理狀況目前，空調(diào)事業(yè)部各級干部在管理上，套用的是集團確定的行政級 別，即事業(yè)部的中高層干部，每人都有相應的行政級別與之對應，從副 科級到正部級，每個級別又分 23 等，各級干部的薪酬福利待遇也是參 照集團的標準確定和執(zhí)行的。二、現(xiàn)行“干部行政級別制”的主要弊端從外部大環(huán)境來看，中國即將加入 wto，中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟融 為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程 度，在管理上要與國際接軌，內(nèi)部機制、員工觀念和隊伍建設等方面要 能適應全球經(jīng)濟的發(fā)展。為

2、此，目前國家對國有及國有控股大中型企業(yè) 取消了行政級別，這些企業(yè)的經(jīng)營管理人員也不再比照黨政機關(guān)干部的 行政級別確定待遇。從企業(yè)內(nèi)部來看，目前在空調(diào)事業(yè)部實行多年的行政干部級別制已 越來越不適應企業(yè)發(fā)展的要求，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下 幾個方面：1、 人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；2、 在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；3、 在員工管理方面，不利于管理人員對相同級別下屬的管理； 4、 在工作作風和效率方面，企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義，使干部觀念老化，內(nèi)部效率降低；5、 在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊伍的建設，我們培養(yǎng)的不是 機關(guān)干部，而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。6

3、、 在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢 獻論，不利于對員工的激勵，無法實現(xiàn)干部的責任、貢獻與利 益對等。三、改革思路1、 在空調(diào)事業(yè)部推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取消原副科級以上干部的行 政級別，即不再套用集團的干部行政級別；2、 規(guī)范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人 才，不拘泥于個人的資歷和學歷；3、 統(tǒng)一和規(guī)范干部職務名稱，個別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其 名；4、 各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與 干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質(zhì)、所承擔的責任、風險 以及價值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤的分配方式。四、執(zhí)行方案1 規(guī)范和統(tǒng)一干部職務名稱1、

4、事業(yè)部及二級子公司負責人稱總經(jīng)理；2、 事業(yè)部職能部負責人稱總監(jiān)；3、 研發(fā)中心和品質(zhì)評價中心負責人稱主任4、 營銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務負責人稱總監(jiān)；5、 營銷系統(tǒng)職能部負責人稱經(jīng)理；6、 技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部負責人稱部長；7、 事業(yè)部本部和營銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負責人稱經(jīng)理； 8 、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、 廠、 車間負責人職務名稱保持不變；9、 駐外營銷中心管理干部稱經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理；10、 各類管理干部助理職務名稱保持不變；2干部管理（1）任免及管轄范圍集團對事業(yè)部管理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。 （2）干

5、部任免事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副 總經(jīng)理和總經(jīng)理助理由集團任免；事業(yè)部其他管理干部由事業(yè)部自行任 免。所有干部根據(jù)年終考核結(jié)果，實行一年一聘。3、素質(zhì)要求所有管理干部都應具備良好的職業(yè)化知識和技能，包括職業(yè)化專業(yè)能 力、職業(yè)化修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學習能力、職業(yè)化團隊意識和職業(yè)化思維 結(jié)構(gòu)。4、崗位輪換對關(guān)鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和 事業(yè)部內(nèi)崗位輪換，輪換前的效益工資由調(diào)出單位核發(fā)，輪換后參與新 單位的效益分紅。5、人才引進和培養(yǎng)在部分重要崗位上可增設副職和助理職務，以利于人才培養(yǎng)和人才梯 隊的建設。6、崗位分析和評價引進科學的崗位評價機

6、制，對事業(yè)部所有管理崗位重新進行崗位評 值，根據(jù)崗位評值結(jié)果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制， 全面推行崗位職級序列工資制。序號123崗位價值構(gòu)成職位所需的知識和技巧職位所需解決問題的能力職位所需承擔的責任及產(chǎn)生的影響崗位評值指標 a 專業(yè)知識和工作經(jīng)驗 b 管理和服務范圍c 人際關(guān)系處理水平 a 工作和思考環(huán)境b 思維難度a 工作活動受控程度 b 工作責任的重要性 c 工作的影響程度備注具體操作方法參見事業(yè)部薪資分配方案中崗位評值對照表和崗位評值報告。7、薪資水平和事業(yè)部原有的干部薪資水平，確定某一類別干部薪 資標準的中值，然后給予一定上下浮動比例，從而確定某一類別干部薪 資水平的

7、上下限，重新構(gòu)建新型干部崗位工資序列，某一具體崗位的管 理工資根據(jù)其崗位評值結(jié)果來確定。崗位評值結(jié)果及管理工資水平由所 在單位提案，人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經(jīng)理審批。 （2）效益工資為調(diào)動管理干部關(guān)心經(jīng)營成果的積極性、主動性，樹立危機意識， 在干部薪資分配上引入經(jīng)營成果貢獻和競爭性收益概念，將管理干部收 入與經(jīng)營成果貢獻掛鉤，降低月度管理工資發(fā)放額度，剩余部分與效益 分紅合并，每半年計發(fā)一次。具體操作上，事業(yè)部職能部總監(jiān)、兩中心 主任、二級子公司正副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和二級子公司職能部負責人 管理工資平時發(fā)放 80%，剩余 20%根據(jù)考核結(jié)果與效益分紅一并計發(fā)。具體參見事業(yè)部干部薪

8、資管理辦法。8、福利待遇根據(jù)集團 2001 年新調(diào)整的管理干部福利政策執(zhí)行。9、干部考核（1）考核方式干部績效考核以業(yè)績和能力為導向，并將其考核結(jié)果嚴格與干部的 崗位升降、效益分紅以及干部的任職資格掛鉤，同時增加干部分配的風 險性，更大限度地激勵整個員工隊伍，增強組織活力。（2）考核責任范圍事業(yè)部正副總經(jīng)理由集團進行考核；事業(yè)部職能部總監(jiān)和經(jīng)理、二 級子公司第一責任人由事業(yè)部統(tǒng)一進行考核；子公司其他各類管理干部 由子公司自行組織考核。（3）考核內(nèi)容二級子公司第一責任人主要考核子公司的經(jīng)營目標、經(jīng)營績效和管 理績效；職能部總監(jiān)主要考核部門管理績效；職能部經(jīng)理主要考核干部 個人績效。（4）考核周期

9、干部考核期原則上每半年進行一次，年終進行綜合評定。考核對象二級子公司第一責任人事業(yè)部職能部總監(jiān)其他干部考核責任人事業(yè)部總經(jīng)理部門負責人考核依據(jù)經(jīng)營目標、經(jīng)營績效、管理績效述職報告部門管理績效、述職報告工作目標計劃、綜合能力評估述職報告考核周期半年度半年度半年度備注事業(yè)部考核本部干部和子公司第一責任人，其他管理干部由子 公司自行組織考核，具體操作方式參見事業(yè)部干部績效考核 管理辦法。美的空調(diào)事業(yè)部 二 00 一年一月六日發(fā)：各單位送：辛副總、金副總抄報：集團總裁辦、人力資源部印發(fā)份數(shù)：15 份其中存檔：1 份制度說明制度是以 執(zhí)行力 為保障的。 “制度 ”之所以可以對個人行為起到約束的作用，是以有效的執(zhí)行力為前提的，即有強制力保證其執(zhí)行和實施，否則制度的約束力將無從實現(xiàn)，對人們的行為也將起不到任何的規(guī)范作用。只有通過執(zhí)行的過程制度才成為現(xiàn)實的制度，就像是一把標尺，如果沒有被用來劃線、測量，它將無異于普通的木條或鋼板，只能是可能性的標