通用汽車公司的薪酬計(jì)劃

1、7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔通用汽車公司的薪酬計(jì)劃通用汽車公司是世界上最大的汽車公司，年工業(yè)總產(chǎn)值達(dá) 1000 多億美元。 其標(biāo)志 GM 取自其英文名稱( General Motro Corporation )前兩個(gè)單詞的第 一個(gè)字母。他是由威廉杜蘭特于 1908 年 9 月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起 來的，成立于美國的汽車城底特律。 現(xiàn)總部仍設(shè)在底特律。 通用汽車公司在美國 最大工業(yè)企業(yè)中位居第二。他在美國及世界各地雇員達(dá) 80 萬人，分布在世界上 40 多個(gè)國家和地區(qū)，通用家族每年的汽車總產(chǎn)量達(dá) 900 萬輛。通用汽車公司是 美國最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。 他生產(chǎn)的汽車， 表

2、現(xiàn)了 美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲(chǔ)備功率大等典型特點(diǎn)。通用汽車公 司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的開發(fā)采用，因而其產(chǎn)品始終在用戶信中享有信譽(yù)。作為一個(gè)全球性的大公司， 為了有利于人才的全球性調(diào)動(dòng)與合理的配置， GM 對其 3300 高級管理人員，采取比較統(tǒng)一的分配辦法和政策，按照其級別分成 3 級： 66 名副總裁以上的人員， 500 名中層正職，包括地區(qū)的負(fù)責(zé)人，其余為中 層副職。該公司薪酬激勵(lì)政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在： 經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè) 績掛鉤、基本收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、 近期收入與中長期收入相結(jié)合、 激勵(lì)與約 束相結(jié)合。以下是通用汽車公司的薪酬計(jì)劃：一、 關(guān)于高管激勵(lì)A(yù) 高管薪

3、酬激勵(lì)的理念 該理念適用于全球范圍內(nèi)的 GM 高管人員 薪酬支付以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向其目的在于激勵(lì)公司高管人員提高公司的績效和獲利能力， 使高管人員的利 益與股東利益保持一致， 其中最主要的一點(diǎn)在于能夠在公司業(yè)績走強(qiáng)的年份提供 員工具有較強(qiáng)競爭力的薪酬。7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 所有薪酬要素應(yīng)與所在國家或地區(qū)的實(shí)際相聯(lián)系 GM 確定其開展業(yè)務(wù)的所有國家當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并具體到每 一個(gè)組成要素、基與激勵(lì)的組合，所有相關(guān)數(shù)據(jù)由 GM 通過組織調(diào)查取得 把 GM 在每一個(gè)國家開展業(yè)務(wù)的可比較公司薪酬水準(zhǔn)的第 75 百分位作 為目標(biāo)（即排在前 25 位）B 薪酬結(jié)構(gòu) 職級體現(xiàn)了不同的責(zé)

4、任等級，并且有利于使管理人員在全球范圍內(nèi)替換 或發(fā)展的流動(dòng)性最大化，且方便相應(yīng)支薪標(biāo)準(zhǔn)的制定，也為職工升遷提 供了標(biāo)準(zhǔn)和框架C 薪酬總額構(gòu)成基本薪酬長期激勵(lì)短期（年度）激勵(lì)福利和津貼1、基薪 固定薪酬部分是根據(jù)職責(zé)范圍、個(gè)人業(yè)績以及市場情況制定的 個(gè)別國家根據(jù)市場運(yùn)動(dòng)，當(dāng)?shù)亓?xí)慣和經(jīng)營業(yè)績設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金2、 激勵(lì)包括兩部分短期激勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)年度或“過去”的業(yè)績，如年終獎(jiǎng)長期激勵(lì)：重點(diǎn)在于未來公司的成功和股東財(cái)富的創(chuàng)造，如股票期權(quán)， GM 的 PAP（績效完成計(jì)劃）3、 年度激勵(lì)計(jì)劃（1）年度激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔年度激勵(lì)服務(wù)于加強(qiáng)短期或年度的目標(biāo)為強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)，衡量尺度

5、和計(jì)劃特征每年都可以調(diào)整當(dāng)前的設(shè)計(jì)是基于地區(qū)和公司兩方面的業(yè)績（2）補(bǔ)償?shù)闹笇?dǎo)原則確保GM 在全球業(yè)務(wù)的良好發(fā)展給GM 股東以價(jià)值回報(bào)，加速消除競爭性差距的績效預(yù)期將個(gè)人報(bào)酬與完成經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)聯(lián)系起來，增強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心獎(jiǎng)金=個(gè)人目標(biāo)報(bào)酬之和支付系數(shù)支付系數(shù)基于公司的財(cái)務(wù)業(yè)績： 50%凈收入， 50%凈資產(chǎn)報(bào)酬率。50%)無支付增加的業(yè)績水平產(chǎn)生增加的支付百分?jǐn)?shù)凈收入業(yè)績十億美元）300 付200100200100凈收入 矩陣（ 支凈資產(chǎn)報(bào)酬率矩陣（ 50% ） 支300付%）40 無支付增加的業(yè)績水平產(chǎn)生 增加的支付百分?jǐn)?shù)凈收入回報(bào)率（ %）（3 ）地區(qū) / 單位補(bǔ)償根據(jù)地區(qū)的業(yè)績，由 20%

6、 的用于分配的獎(jiǎng)金將不是根據(jù)如 50% 的支付限 度、 100% 的支付目標(biāo)或 150%的擴(kuò)展支付等財(cái)務(wù)方法來分配，而是根據(jù)其他非 財(cái)務(wù)方法進(jìn)行調(diào)查來補(bǔ)償由地區(qū)或單位領(lǐng)導(dǎo)小組確定并由高管人員同意的計(jì)量尺度 10% 基于 市場份額， 10% 基于質(zhì)量（4）年度獎(jiǎng)勵(lì)支付的案例假設(shè)7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔GM 全球經(jīng)理的目標(biāo)為 5 萬美元 較好的全球小組業(yè)績生成一個(gè) 200% 的支付系數(shù) 地區(qū)有兩種質(zhì)量測定方法和一種市場份額衡量方法地區(qū)業(yè)績產(chǎn)生的支付系數(shù)為： 在一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付 100% （目標(biāo)） 再另一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付 50% （限度） 在市場份額衡量方法上應(yīng)支付 1

7、50% （擴(kuò)展） 支付案例（單位為美元）平均獲得的獎(jiǎng)金： 200% 全球業(yè)績50,000=100,000 個(gè)人分配：根據(jù)通用全球業(yè)績分配可得到 80% 100,000=80,000 （ 20% 將用非財(cái)務(wù)手段支付）5% 的第一種質(zhì)量尺度（ 5% 100% 80,000 ） +2.5% 的第二種質(zhì)量尺度 （ 5% 50% 80,000 ） +10% 的市場份額尺度（ 15% 150% 80,000 ） =23,000個(gè)人總獎(jiǎng)金： 103,000+3,500 （基于上級高管人員的建議） =106,500 D 股票期權(quán)北美各大公司適用最普遍的長期激勵(lì)方法 提高了經(jīng)理對增加股票價(jià)值的關(guān)注推動(dòng)了經(jīng)理人員

8、的股票所有權(quán)（1 ）通過正確評價(jià) GM 普通股票的價(jià)格而獲得獲利機(jī)會(huì) （2）運(yùn)作股票期權(quán)（3）行政上的補(bǔ)償根據(jù)水平建立目標(biāo)期權(quán)的轉(zhuǎn)讓在同意的范圍內(nèi),期權(quán)承諾的規(guī)模可以調(diào)整以反映貢獻(xiàn)和業(yè)績7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔股價(jià)12010080600 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10執(zhí)行時(shí)的市價(jià) 100 美元 /股 轉(zhuǎn)讓價(jià)格 60 美元 /股 收益 40 美元股10 年。GM 準(zhǔn)許的日期， 同總體的補(bǔ)償計(jì)劃周期相聯(lián)系， 在每年的 1 月份簽字假設(shè)：簽訂時(shí)市價(jià) 60 美元， 3 年內(nèi)給予，第 7 年 以 100 美元 /股的價(jià)格行權(quán)，期權(quán)的期限為年）期權(quán)授予日 假定執(zhí)行日 股權(quán)到期日（

9、4）股票期權(quán)的執(zhí)行方法 非現(xiàn)金交易在同一天不用現(xiàn)金購買和賣出股票未實(shí)現(xiàn)收益 現(xiàn)金交易購買并擁有部分股票份額的所有權(quán) 股票置換用當(dāng)前擁有的 GM 普通股支付 當(dāng)前擁有的股票市場價(jià)值等于總的執(zhí)行價(jià)格（或用支票支付差額部分） 導(dǎo)致對外額外股票的所有E 長期績效計(jì)劃（1）績效實(shí)現(xiàn)計(jì)劃 激勵(lì)高級經(jīng)理共同完成關(guān)鍵的長期戰(zhàn)略目標(biāo)置身于經(jīng)營計(jì)劃過程中占用 3 年的期間（ 3 年一次）衡量公司業(yè)績對象的選擇基于各人當(dāng)前的責(zé)任、 業(yè)績、和發(fā)展?jié)摿?/ 參與程度 GM 公 司最高層的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人員7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔由現(xiàn)金控制的目標(biāo)完全由股票傳遞的獎(jiǎng)勵(lì)（2）股票激勵(lì)

10、計(jì)劃類似于PAP重點(diǎn)放在長期戰(zhàn)略目標(biāo)上 3 年一次衡量公司業(yè)績區(qū)別績效衡量強(qiáng)調(diào)外部因素股東總回報(bào)（ TSR）作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依賴于紐約工業(yè) 500 種股票指數(shù)。 TSR=股票價(jià)格 +股利由股票控制和傳遞的目標(biāo)補(bǔ)償股利等于由最后獎(jiǎng)勵(lì)的股票在 3 年業(yè)績期間的收益， 并以額外股票份額 的方式傳遞高管的最后獎(jiǎng)勵(lì)反映了 TSR 業(yè)績、股價(jià)上升與下降和股價(jià)的等價(jià)價(jià)值 （3）股票所有權(quán)的指導(dǎo)方針改善了經(jīng)理對提高股票價(jià)值的關(guān)注創(chuàng)造一個(gè)經(jīng)營“所有者”的思想作為高級管理小組的成員， GM 適宜 PAP/SPP 的高管被單個(gè)地與企業(yè)的成 功聯(lián)系起來，就像 GM 股東所期望的那樣（4）代表了當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)險(xiǎn)習(xí)慣以中等比較公

11、司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（5）概要全球小組的成功7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔根據(jù)全球公司績效提供資金的年度激勵(lì)計(jì)劃若全球小組取勝，我們將全部取勝增加了對回報(bào)股東價(jià)值的重視擴(kuò)展的報(bào)酬加速彌合競爭性差距對獎(jiǎng)勵(lì)顯著的成果沒有上限對股東回報(bào)價(jià)值地區(qū)/ 個(gè)人責(zé)任心重點(diǎn)在于完成關(guān)鍵的地區(qū)責(zé)任獲得評價(jià)個(gè)人在支持全球小組成功中的關(guān)鍵經(jīng)營計(jì)劃的衡量尺度二、 關(guān)于普通員工的激勵(lì)A(yù) 工資的組成直接工資，一般占到全部報(bào)酬的 75% ，包括基本工資、歸并認(rèn)可的報(bào)酬和 加班補(bǔ)貼 與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的浮動(dòng)工資 福利B 浮動(dòng)工資變化的歷程利潤分享增強(qiáng)浮動(dòng)工資，包括與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比，并且能用現(xiàn)金 和股票期權(quán)轉(zhuǎn)換工

12、資支付案例： 第 7 級員工基本工資位 65000 美元 目標(biāo)機(jī)會(huì)為： 65000 4%=2600 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入 100% ，凈資產(chǎn)報(bào)酬率 80% ，7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔計(jì)算如下（單位：美元） ：權(quán)量50%50%目標(biāo)機(jī)會(huì)2600 50%=13002600 50%=1300績效100%100%支付2600 100%=2600260 80%=2080總支付值2600+2080=4680然而，任何一艘企業(yè)航母都難免風(fēng)浪的襲擊，但能站在風(fēng)口浪尖扭轉(zhuǎn)乾坤的 企業(yè)也寥寥無幾。幾年以前，通用汽車公司要對管理構(gòu)架進(jìn)行大的調(diào)整，為此， 他們進(jìn)行了大量的正準(zhǔn)備工作， 投入了大量的資源

13、。 然而，就在公司即將進(jìn)行改 革的前夕， 整個(gè)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人卻被通用的老競爭對手福特公司挖走了， 這造成了 整個(gè)改革的間斷，而福特借助從通用挖來的人才，很快采用了通用的改革計(jì)劃， 通用等于幫了自己競爭對手一個(gè)大忙。在良好的制度約束下，通用汽車能夠在制度的執(zhí)行與貫徹中采取主動(dòng)，但是 僅僅依靠“利”字的激勵(lì)，通用汽車恐怕也無法成為如今這樣大規(guī)模的企業(yè)巨擘。 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)往往是相伴而生的，通用汽車也難脫窠臼。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，通用汽車實(shí)施過一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對汽車生 產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了 30 年代“血汗工廠式” 的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。 隨著作業(yè)越來

14、越容易、 簡單和重復(fù)， 對工人的技能要求降低了， 工人無法對工作產(chǎn)生興趣， 不滿大大增加， 工人的不 滿指責(zé)從 100 個(gè)增加到 5000 個(gè)。最后工人舉行了一次罷工， 企業(yè)損失 4500 萬 美元。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事， 因?yàn)楣と说」ぃ?汽車沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn) 就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。 他們對全廠工人進(jìn)行了問卷7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出下結(jié)論： 工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題。 工人的工作無保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他 們的各種機(jī)會(huì)， 增

15、加或取消加班時(shí)間， 隨意通知他們停工， 工人們不知如何與公 司合作。 工人們認(rèn)為管理部門對他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。 有些工人對勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機(jī) 械的重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿。 許多工人對公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解， 企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)， 公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有形成凝聚力。 第一線的管理人員認(rèn)為， 他們也不十分了解整個(gè)管理部門的目標(biāo)和計(jì)劃， 因此沒有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。經(jīng)過上述診斷， 公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及 時(shí)溝通，缺乏必要的交往。為此，公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃” ，內(nèi)容是：每天用 5 分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞 主要涉及銷售、 庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況， 使工人對公司的情況有大體了解。 其內(nèi) 容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公布， 作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法， 所有有關(guān)工廠業(yè) 務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面。包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì) 劃、每周生產(chǎn)和薪訂貨等變化。 工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題， 征求工人 對解決這些問題的意見。管理訓(xùn)練： 為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往， 所有管理人員及職員都 要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。