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文檔簡介
1、集團(tuán)公司成本控制體系的構(gòu)建 摘要:隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展,我國企業(yè)之間的競爭日趨激烈。在傳統(tǒng)的粗放式集團(tuán)管理發(fā)展模式的制約下,很多集團(tuán)公司的發(fā)展模式已經(jīng)不能再適應(yīng)當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,在集團(tuán)公司中隱藏的一些典型的管理問題逐漸暴露出來,特別是在集團(tuán)公司成本控制方面的問題更是明顯,很多集團(tuán)公司深感力不從心。本文將就目前我國集團(tuán)公司成本控制體系的構(gòu)建中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析,并提出合理化建議,一起為集團(tuán)公司今后的發(fā)展提供參考。 關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;成本控制;體系;構(gòu)建;策略 當(dāng)今時代是競爭的時代,在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中,各企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)之間的競爭基本都集中在售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面,
2、而真正隱藏其后的競爭對象是成本的競爭。因此,在企業(yè)的各項(xiàng)管理活動中,成本的控制與管理自然而然成為企業(yè)管理層中備受關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步,信息披露共享機(jī)制也不斷完善,傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)量多、品種少的經(jīng)營思想與觀念已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo),產(chǎn)量少、品種多的個性化定制成為取代傳統(tǒng)經(jīng)營模式的新的生產(chǎn)模式。成本管理與控制作為企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢,已經(jīng)成為企業(yè)、甚至集團(tuán)公司管理者的枕邊書和最重要的控制環(huán)節(jié)。 一、集團(tuán)公司成本控制中存在的主要問題 (一)成本控制嚴(yán)重程度不足 很多集團(tuán)公司由于其經(jīng)營范圍廣、業(yè)務(wù)量大等因素影響,成本控制存在很大難度。雖然很多集團(tuán)公司將成本管理與
3、控制視為企業(yè)的重要管理環(huán)節(jié),但是真正花費(fèi)在成本管理的人力、物力、財(cái)力嚴(yán)重不足。例如:有的集團(tuán)公司認(rèn)為只要不出大錯就行了,雖然集團(tuán)公司比較注重成本的精細(xì)化管理,但是在具體地實(shí)施中集團(tuán)公司經(jīng)常聽取業(yè)務(wù)部門的意見,總是把業(yè)務(wù)推進(jìn)放在第一位,其他問題后續(xù)再考察辦理,經(jīng)常出現(xiàn)粗線條式的管理方式,導(dǎo)致很多集團(tuán)公司的成本控制程度嚴(yán)重不足;還有的公司領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán),事事親為,管的過于細(xì)致,致使員工不再主動去自覺解決問題,事事過問領(lǐng)導(dǎo),等待公司領(lǐng)導(dǎo)的決定,事事滯后;再例如:集團(tuán)公司處于不同區(qū)域中的財(cái)務(wù)部門一般是按照運(yùn)營部、銷售部、開發(fā)部等每年年末上交的年度部門預(yù)算明細(xì)表中的內(nèi)容來編制不同區(qū)域的年度預(yù)算的,然后再由集
4、團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門對這些資料進(jìn)行匯總,編制出集團(tuán)公司的年度預(yù)算明細(xì)表。但是,在實(shí)際的操作過程中,由于不同區(qū)域的部門在月末時的財(cái)務(wù)工作繁多,在核算時僅僅是對本月實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行了統(tǒng)計(jì),而對于不同部門的成本費(fèi)用并未進(jìn)行詳盡的分析、考核、預(yù)測等,從而使公司的預(yù)算控制失去了真正的意義,有的集團(tuán)公司的不同部門甚至將這項(xiàng)工作視為簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、報(bào)表報(bào)送工作,集團(tuán)公司的預(yù)算控制制度并未達(dá)到預(yù)期的效果。 (二)成本控制方法單一 目前,很多集團(tuán)公司的成本控制方法還停留在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理的模式下。例如:對成本總量進(jìn)行控制,分級劃分預(yù)算盤虧考核,每年年初根據(jù)上年的實(shí)際完成情況作為成本控制的唯一指標(biāo),以此為基礎(chǔ)
5、來下達(dá)當(dāng)年的成本預(yù)算指標(biāo)。有的集團(tuán)公司曾經(jīng)在過去的幾年中,預(yù)算的下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)就是在上一年的實(shí)際發(fā)生數(shù)上將收入與利潤各增加10%,成本降低10%作為預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)的。這種簡單的一刀切的預(yù)算管理模式,嚴(yán)重缺乏實(shí)際性、科學(xué)性,根本無法適應(yīng)多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。而各分公司只能是被動地按照總公司的成本預(yù)算指標(biāo)對本部門的成本進(jìn)行靜態(tài)化的控制。有的子公司為了在下一年度爭取到對自己有力的預(yù)算數(shù)額,經(jīng)常在年底通過一些人為的手段和方式來隱藏、截留收入或利潤,或者是在年底突擊花錢。 (三)缺乏完善的成本控制考核和激勵機(jī)制 一直以來,由于很多集團(tuán)公司并未建立起市場化的模式,也就并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,這就造成
6、集團(tuán)公司在企業(yè)管理過程中嚴(yán)重缺乏科學(xué)、合理地成本控制考核與激勵機(jī)制,并沒有將每名員工的自身利益、部門的經(jīng)濟(jì)利益同成本控制融合在一起,從而很難對集團(tuán)公司內(nèi)部的各部門、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的績效考核。各部門之間考核辦法沒有牽制機(jī)制,致使各部門考核脫節(jié),人人抱怨;可想而知,長此下去,集團(tuán)公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至普通的員工,參與成本控制的積極性將被扼殺,成本控制的各項(xiàng)措施無法實(shí)現(xiàn)最佳效果,成本控制目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)。 (四)信息化、網(wǎng)絡(luò)化成本管理建設(shè)嚴(yán)重不足 在科學(xué)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天,很多集團(tuán)公司在信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)等方面并未緊跟時代的發(fā)展步伐。有的集
7、團(tuán)公司中與之相配套的現(xiàn)代化的核算系統(tǒng)并未得到應(yīng)有的應(yīng)用,造成各部門、子公司之間信息不對稱,業(yè)務(wù)手續(xù)推動不下去,以至于再通過以往開會方式進(jìn)行商討處理一些瑣碎的事情,形成了大量的隱形成本。例如:有的公司日常工作中手工統(tǒng)計(jì)的東西太多,由于ERP升級不到位,加之日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表過繁,造成財(cái)務(wù)部門、統(tǒng)計(jì)部門加班時間較多,零星瑣碎的東西占據(jù)時間太多,工作效率太低。再例如:在人員的職業(yè)生涯規(guī)劃上沒有過多的去關(guān)注,員工的滿意度調(diào)查不到位,人員牢騷滿腹,工作環(huán)境負(fù)面影響較多,人員辭職較多。就拿財(cái)物管理軟件來分析,一套完善的財(cái)務(wù)管理軟件不僅能夠詳細(xì)記錄集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的情況,更能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供一系列的分析
8、數(shù)據(jù)和分析方法,大大減輕財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān),可以幫助財(cái)務(wù)人員將主要工作精力集中在提高企業(yè)的管理水平上,幫助企業(yè)的管理者解決潛藏于企業(yè)管理中的根本性問題。目前有的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)會計(jì)管理信息系統(tǒng)雖然經(jīng)過了多次升級改造,但是存在其中的問題還很多。 二、集團(tuán)公司成本控制體系的構(gòu)建 (一)加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部協(xié)調(diào),保證成本管理制度的落實(shí) 集團(tuán)公司的成本控制并不是簡單的壓縮成本、削減成本,成本管理與控制不僅需要企業(yè)內(nèi)部注意節(jié)約,削減一些不必要的開支,實(shí)現(xiàn)對成本費(fèi)用的降低,更需要將成本支出轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此,這就要求集團(tuán)公司必須樹立全新的成本控制觀念、制定完善的集團(tuán)公司成本管理制度。而完善的成本管理制度
9、是需要集團(tuán)公司的每一名員工的落實(shí)的,否則也將成為一紙空談。因此,為了構(gòu)建集團(tuán)公司成本控制體系,并使其發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須加強(qiáng)對集團(tuán)公司內(nèi)部各部門之間的通力協(xié)作,充分發(fā)揮各部門的合力作用,使制度真正落到實(shí)處。 (二)創(chuàng)新成本控制方法,全面推動成本控制的實(shí)施 在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的今天,集團(tuán)公司應(yīng)始終堅(jiān)持將成本控制與科技發(fā)展緊密結(jié)合的基本原則,充分利用各種先進(jìn)的科技成果來提高企業(yè)的成本控制水平,這就要求現(xiàn)代集團(tuán)公司必須為財(cái)務(wù)成本的控制營造積極的環(huán)境。例如:集團(tuán)公司可以有效地利用各種新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新材料等對企業(yè)成本的降低進(jìn)行控制,從而提高成本管理的效率。 (三)創(chuàng)新思路,完善成本控制考核機(jī)制
10、 集團(tuán)公司應(yīng)以各分公司為基礎(chǔ),對企業(yè)內(nèi)部所有員工進(jìn)行成本控制業(yè)績的考核。通過該方案的運(yùn)行與實(shí)施,將大大促進(jìn)員工在工作中成本控制意識的形成和積極性的提升,使每名員工都能夠站在集團(tuán)公司的發(fā)展的立場,為企業(yè)謀取最大的利潤。對于那些能夠按照公司的成本控制標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)的員工一定要予以獎勵,未完成任務(wù)的一定要及時懲罰,賞罰分明,公開公正。 (四)推廣成本管理信息化系統(tǒng)的建設(shè),構(gòu)建數(shù)字化成本控制體系 集團(tuán)公司在其經(jīng)營過程中經(jīng)歷了一條成本連續(xù)的、變化的互動歷程,因此,在變化的過程中一定要確保成本控制信息體系的高效、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn),從而加強(qiáng)對集團(tuán)公司成本控制過程的信息化水平的提升。ERP體系的完善及時實(shí)現(xiàn)了成本信息的共享、監(jiān)控,強(qiáng)化了對成本的有效監(jiān)督和控制,完善了成本管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制,最后做到了ERP體系全方位的動態(tài)管理模式??傊?,集團(tuán)公司的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程,所包含的成本控制對象復(fù)雜、多變,因此,各集團(tuán)公司必須根據(jù)自身的實(shí)際情況加強(qiáng)成本控制,充分發(fā)揮成本控制在不同效益增長點(diǎn)中的重要作用,從而真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司成本的降低,為進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展道路創(chuàng)造條件。 參考文獻(xiàn): 1崔馨月.傳統(tǒng)成本控制與價值鏈成本控制的比較研究J.投資與合作,201
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