管理公司企業(yè)績效管理辦法.doc

1、集團績效管理辦法第一部分總則一、目的1、激勵員工：充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。2、吸引和保留人才：貫徹 “績優(yōu)薪給 ”的理念，使人才獲得成就感，使優(yōu)秀人才愿意留在華制集團繼續(xù)發(fā)展。3、發(fā)展和培訓(xùn)員工： 提供具體的工作表現(xiàn)依據(jù)，制定員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計劃，發(fā)掘、提升優(yōu)秀人才，不斷改善和提高工作效率。二、原則1、公開性原則： 考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)。3、反饋性原則：績效管理結(jié)果一定要反饋給被考核者，聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出解釋。4、公私分明原則：績

2、效管理是針對工作業(yè)績進行的考核，績效管理應(yīng) “就事論事 ”，而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。5、時效性原則：績效管理是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。三、華制集團考核方式及周期1、考核方式（ 1）遵循多角度考核原則，可確保考核結(jié)果的準確性與全面性。華制集團采用自我評估、上級評估及同級同事評估相結(jié)合的形式進行績效考核。- 1 -2、考核周期具體的時間安排（ 1）周期：為避免績效管理過于頻繁、勞師動眾，造成人、財、物資源的浪費，根據(jù)華制集團的實際情況，華制集團員工績效管理周期為：每季度

3、考核一次。（ 2）季度考核時間為下季度首月的 1日 10日。四、適用范圍本制度的適用范圍包括華制集團所轄全日制在職的正式員工。第二部分績效管理體系相關(guān)職責(zé)一、人力資源部的職責(zé)設(shè)計：是績效管理體系、考核方法設(shè)計和修正的主體。培訓(xùn)：是部門實施績效管理及面談溝通培訓(xùn)的主體。 不斷指導(dǎo)及提升考核者的工作方法及考核技巧。監(jiān)督：是考核公平性及考核制度有效實施監(jiān)督的主體。 檢察和監(jiān)督考核者的考核有無偏頗、是否流于主觀、抽象和含混不清、有無遺漏其它事實等。但需尊重考核者的考核結(jié)果，不可擅自更改考核者的考核內(nèi)容。跟蹤：是部門考核結(jié)果跟蹤的主體。復(fù)核：對考核結(jié)果予以客觀及公正的審核。統(tǒng)籌：是考核結(jié)果運用和統(tǒng)籌管理

4、的主體。申訴處理：對績效管理過程中有關(guān)申訴予以處理。 如果發(fā)現(xiàn)有不妥當(dāng) （指原則性問題或不公正事實發(fā)生） 的內(nèi)容，則應(yīng)該和考核者進行充分有效的溝通， 修正考核情況，并提請注意在下次考核過程中避免再發(fā)生。 倘若意見產(chǎn)生分歧， 但各有合理解釋，就必須將兩者的意見并記，將做進一步的調(diào)整。二、直接上級的職責(zé)目標設(shè)置：與下屬共同設(shè)置考核指標及各個指標的目標值?？己耍嚎陀^、公正管理下屬工作績效。溝通：與下屬直接進行溝通。指導(dǎo)：指導(dǎo)下屬工作和糾正行為。調(diào)薪：提出下屬調(diào)薪建議。- 2 -培訓(xùn)：參與制定員工培訓(xùn)計劃及實施能力提升計劃。三、被考核者的職責(zé)完成目標：明確崗位責(zé)任、關(guān)鍵績效指標及衡量標準，完成工作目標

5、。自我評估：在績效考核時，客觀、準確的評估自己的工作狀況。參加績效面談： 依據(jù)事實和數(shù)據(jù)與考核者對自己工作的整體績效進行溝通， 共同制定績效改進措施?？冃Ц倪M：積極對待考核結(jié)果， 實施績效改進措施， 不斷改善工作績效及發(fā)展自我。四、其他考核者的職責(zé)評估：按照績效考核指標及標注正確、客觀的評估同級同事的工作狀況。五、考核委員會的職責(zé)總目標設(shè)置：制定華制集團總體績效管理指標。審查和監(jiān)督：對華制集團績效管理體系的運作進行審查和監(jiān)督。申訴處理：處理員工二次申訴，最終處理員工申訴。第三部分季度績效考核表及說明一、基于 KPI的績效考核表構(gòu)成因素針對華制集團的實際， 特此設(shè)計了出了簡潔實用的基于KPI的績

6、效考核表（表 1）。表1季度績效考核表 （范例）季度績效考核表被考核者：部門：考核時間：年月日至年月日KPI目考核標準描述指指標權(quán)標優(yōu)秀良好一般需改進不滿意值90-10060 分以標說明重80-89 分70-79 分60-69 分分下崗位：評分實際自我評直接上同級同值價（ %）級（ %）事（ %）加權(quán)小計- 3 -各考核者評分小計【總分=（評分 *KPI 權(quán)重）】評分總計【總分 =（評分小計 *KPI 權(quán)重）】考核者簽名：日期：二、表格運用說明1、KPI 指標，關(guān)鍵績效指標，即與本崗位的業(yè)績非常相關(guān)的各個指標，根據(jù)KPI設(shè)定流程分解而得，一般為5至7個。根據(jù)階段工作重點可做出調(diào)整。由于員工崗位

7、工作的性質(zhì)不同導(dǎo)致了KPI 來源的不同，因此，KPI 制定方法可分為兩類：基于工作計劃的KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的KPI制定方法。（ 1）基于工作計劃的 KPI制定方法（運用 BSC和價值分解）適用情況：? 崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強；? 被考核者需要通過工作計劃明確其工作的目標和成果；? 被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。適用于華制的下列崗位：高層管理及業(yè)務(wù)部門管理者。基于工作計劃的KPI 制定流程（ 2）基于崗位職責(zé)的 KPI制定方法1、根據(jù)公司5 、針對關(guān)6 、考核者7、考核雙的戰(zhàn)略、部門2、被考核3、被考核4、根據(jù)工鍵工作成和被考核方在考核的重點

8、工作，者圍繞工者同其直作計劃，果，制定者通過溝表上簽字被考核者明作重點，接上級通確定被考KPI、權(quán)重通，對 KPI、確認，簽確在考核期制定工作過面談確核者的關(guān)以及相應(yīng)權(quán)重、考核訂目標協(xié)內(nèi)的工作重計劃定其工作鍵工作成的考核標標準等達議書點計劃果準成一致適用情況：? 崗位工作為例行或重復(fù)的工作；? 被考核者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來完成工作；- 4 -? 被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。適用于華制的下列崗位：中基層崗位。1、根據(jù)被考核者崗位說明書界定的工作職責(zé)，明確其工作關(guān)鍵成果基于崗位職責(zé)的KPI 制定流程2、針對關(guān)3、針對每4 、考核者和5、考核雙鍵工作成一項 KPI被考核者通方在考核果，制定制

9、定相應(yīng)過溝通，對表上簽字KPI 并設(shè)定的考核標KPI 、權(quán)重、確認，簽權(quán)重準考核標準等訂目標協(xié)達成一致議書2、KPI指標說明。對 KPI 的簡單解釋或 KPI 是滿足什么樣的需要作簡單說明。3、權(quán)重。根據(jù)本報告權(quán)重設(shè)定方法來設(shè)定，隨著KPI 的調(diào)整，每個 KPI 所占的權(quán)重也要相應(yīng)調(diào)整。4、目標值：定量指標需要設(shè)定目標值，而定性指標則不需設(shè)定。對于定量指標目標值的確定， 在上一考核周期末確定。 但由于各種原因需要臨時對目標值進行調(diào)整的，對于中高層管理崗位的目標調(diào)整，由本崗位人員提出申請， 其上級領(lǐng)導(dǎo)同意后，報送人力資源部備案。確定過程中，需要協(xié)商確認。5、考核標準。對于定性指標采取五級描述法，

10、對各級別的標準進行詳細描述；對于定量指標，采用設(shè)定分級標準，將100分設(shè)定為 5個級別。6、實際值。定量指標需要標明實際值（如本季度的員工流失率為20%，則在 “實際值 ”一欄填寫 “20%”，定性指標則不需填寫。7、得分?？己苏吒鶕?jù)前述各個因素對每個KPI評分的結(jié)果。8、加權(quán)得分。得分乘以此KPI的權(quán)重。9、總分。所有加權(quán)得分的總和。三、信息來源考核時，不能完全按照考核者的主觀意志來對被考核者評分，而是需要有一定的依據(jù)來源，包括工作記錄、工作評價、有關(guān)部門的數(shù)據(jù)等，使得任何KPI都有相應(yīng)的信息來源。一般對應(yīng)KPI來確定，并隨著 KPI的調(diào)整而調(diào)整。對于人員的考核，為了避免考核過程中的“近期效

11、應(yīng) ”，即考核者易受被考核者近期的特殊表現(xiàn)影響而忽略其當(dāng)年的整體績效，應(yīng)注重平時的數(shù)據(jù)收集工作， 隨時采集并保存各部門績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，使績效數(shù)據(jù)的收集工作形成華制集團績效- 5 -管理的一種制度。其主要做法包括：1、關(guān)鍵事件記錄法：對各部門特別突出或異常失誤的情況進行及時記錄。2、定期績效記錄表法： 由直接上級對下屬每周期的工作業(yè)績情況進行填表記錄，作為考核的依據(jù)。如，周計劃完成情況表及月度計劃完成情況表等。第四部分績效管理操作指引一、績效管理委員會績效管理委員會的成立是為了具體負責(zé)組織、實施、監(jiān)督華制集團的績效管理工作?？冃Ч芾砦瘑T會構(gòu)成具體見表2。表 2 華制集團績效管理委員會構(gòu)成表角 色

12、任職資格主要職責(zé)主 任總裁負責(zé)提出年度績效管理的總體要求并負責(zé)監(jiān)督考核過程。執(zhí)行副主任人力資源部經(jīng)理負責(zé)組織安排各部門/ 分公司為單元， 對各崗位進行績效管理；負責(zé)組織收集整理各部門/分公司考核結(jié)果， 并負責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。成 員所有部門、事業(yè)部、分子參與考核委員會的重大考核活公司負責(zé)人動及復(fù)審等。二、績效管理者培訓(xùn)績效管理者培訓(xùn)的目的在于通過培訓(xùn)， 使考核者掌握績效管理的相關(guān)技能， 熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，分享考核經(jīng)驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。培訓(xùn)的要求在于以下三點：（ 1）績效管理者對被考核者的業(yè)務(wù)和日常工作要有充分的了解；（ 2）績效管理者要熟練掌握考核的基本原理及

13、操作實務(wù)；（ 3）績效管理者必須在考核過程中與被考核者進行有效的溝通和交流。培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效管理標準、績效管理指標評分或計算公式、績效管理流程、績效管理方法及考核實施過程應(yīng)注意的問題等。績效管理者培訓(xùn)是由人力資源部根據(jù)各部門考核人員對績效管理制度的掌握情況。三、考核周期初考核內(nèi)容調(diào)整- 6 -績效管理屬于一項極具時效性的人力資源管理活動，其內(nèi)容應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、生命周期等不斷進行調(diào)整，以達到有效激勵員工的目的。華制集團的每個考核周期初調(diào)整的內(nèi)容主要分為以下三類：（ 1）根據(jù)被考核者本考核周期的工作情況對其績效管理表的各項內(nèi)容進行調(diào)整；（ 2）本考核周期該員工績效管理中 KPI指

14、標內(nèi)容、考核標準、考核流程；（ 3）本考核周期該員工 KPI的權(quán)重分配。在修訂 KPI指標的過程中各級考核者需要遵循以下SMART 原則：明確性 (Specific) ： 是指 績效管理 要切中特 定目 標， 不能 籠統(tǒng) 。衡 量性(Measurable)：是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。 可接受性 (Acceptable)：是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的。 實際性 (Realistic)：是指實實在在的， 可以證明和觀察。 時限性 (Timed)：是指要注重完成績效指標的特定期限。四、考核實施步驟1、被考核者撰寫考核周期內(nèi)（季度或年度

15、）工作總結(jié)，對照崗位 KPI自我評分，并于考核周期末最后 1天（遇節(jié)假日順延）將工作總結(jié)和自我評分表提交給直接上級；2、直接上級根據(jù)平時工作記錄以及 KPI的其他數(shù)據(jù)來源渠道對被考核者評分， 于考核周期結(jié)束后的 2個工作日內(nèi)提交至人力資源部。3、被考核者的同級同事于考核周期結(jié)束后的2個工作日內(nèi)，將被考核者的考核表提交至人力資源部（與上級評估同事進行）。4、人力資源部復(fù)核各考核者的考核結(jié)果及依據(jù)，修正（如需修正，需和考核者溝通）、統(tǒng)計、匯總績效考核表； 并將績效考核結(jié)果反饋至被考核者的直接上級；于考核周期結(jié)束后的 5個工作日內(nèi)完成。6、直接上級與被考核者就考核結(jié)果進行溝通，反饋考核結(jié)果，提出改進

16、計劃；雙方簽字確認后， 由分公司、各部門統(tǒng)計考核結(jié)果并提交人力資源部；于考核周期結(jié)束后的 8個工作日內(nèi)完成。7、人力資源部統(tǒng)計整理并應(yīng)用考核結(jié)果（如遇申訴，按申訴流程辦理）。- 7 -第五部分 績效管理結(jié)果反饋與申訴機制一、建立績效反饋與申訴機制的目的考核者對被考核者的績效情況進行考核后， 雙方必須進行面談溝通， 并針對被考核者的不滿形成規(guī)范的申訴機制。 這個環(huán)節(jié)是非常重要的， 因為績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平， 這一目的能否實現(xiàn)， 最后階段的績效面談、反饋與申訴起了很大作用。 通過績效面談、 反饋與申訴可以達到以下目的：（ 1）使員工參與到績效管理中，能夠提高員工對績

17、效管理的滿意度。（ 2）考核者與被考核者在績效面談過程中，可以共同分析完成績效目標過程中各種問題產(chǎn)生的原因， 找出解決這些問題的辦法， 并共同制訂下一考核周期的績效目標和改進計劃。（ 3）員工在經(jīng)過一個考核周期后， 也希望得到上級對自己工作績效的反饋信息，以便在以后的工作中不斷改進績效。（ 4）對于績效管理過程中出現(xiàn)的不公正考核，被考核者還可以通過申訴機制得到客觀公正的評價，從而進一步提高員工對績效管理的滿意度。二、績效面談（ 1）面談準備上級要明確面談所需要達到的目標。 面談的目的是使考核的結(jié)果達到一致， 而不是借此訓(xùn)斥； 要正確認識下屬在工作中的缺點， 肯定優(yōu)點， 擬定出這些缺點的改進計劃

18、和下期的工作要項、 績效標準。上級事先要做好其他準備， 比如確定面談的時間、地點、資料、談話和結(jié)束的方式等。被考核者也要做好相關(guān)的準備工作，收集考核的相關(guān)資料，做好自我評估工作。（ 2）面談形式：上級要引導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方應(yīng)以平等的方式討論。（ 3）面談目標：面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。（ 4）面談要點：績效面談的內(nèi)容僅限于員工的工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)。三、確定績效、提出改進計劃- 8 -（ 1）確定考核結(jié)果：雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。（ 2）提出改進計劃：就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)

19、整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。（ 3）確定改進計劃：改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。（ 4）最終形成崗位績效管理表（表 3）。表 3 崗位績效管理表（范例）被考核人單位部門職位考核人職位得分（）分排名第名季度評價等級結(jié) A 優(yōu)秀 5% （F90分）果 B 良好 15% （90F80分） C 一般 60% （ 80F 70分） D 需改進 15% （ 70 F60分） E 不滿意 5% （F60分）自我評價本季度績效（小結(jié)） : 業(yè)績亮點：可改進之處：被考核人（簽字）： 時間： 年 月 日主管評價本季度績效（小結(jié)）

20、:考核人（簽字）：時間：年月日下季度績效改進 :No改進內(nèi)容完成時間考核人 ( 簽字 ) ：被考核人 (簽字 ) ：日期：年月日12四、員工申訴機制1、申訴原則（ 1）寫明真實姓名、部門、聯(lián)系方式；（ 2）以數(shù)據(jù)、事實為依據(jù)，就事論事；（ 3）申訴者和接受申訴者注意保密。- 9 -2、申訴處理流程員工對考核結(jié)果嚴重不滿意時， 在考核結(jié)束 3 個工作日內(nèi)可以按以下流程進行申訴：圖4 申訴處理流程圖績效管理申訴處理流程說明：（ 1）員工對考核結(jié)果不滿的，首先向隔級上級申訴，對隔級上級的處理結(jié)果仍不滿意的，可直接向人力資源部提出書面上訴， 人力資源部負責(zé)人根據(jù)提交資料決定是否需要召開由申訴人、 申訴

21、人直接領(lǐng)導(dǎo)與隔級上級領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)人員組成的申訴評審會。（ 2）如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按績效管理流程對申訴人重新進行績效管理，并采用此次考核結(jié)果作為該員工的考核成績。（ 3）申訴評審會還需要確定考核者對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核者在考核過程確有不公平行為，華制集團將采取相應(yīng)的處罰措施。（ 4）如申訴人對申訴評審會考核結(jié)果仍不滿意 , 可以向績效管理委員會提交要求二次評審的書面申訴報告， 總經(jīng)理作為考核委員會主任將根據(jù)具體情況決定是否進行。二次評審會由申訴人、 申訴人的直接領(lǐng)導(dǎo)與次上級領(lǐng)導(dǎo)以及考核委員會成-10-員共同組成，最終確定該員工的績效管理成績。第六部分

22、績效管理結(jié)果運用一、考核結(jié)果的分布考核分數(shù)F90分90 F 8080F7070 F 60F60分分分分考核等級A優(yōu)秀B 良好C 一般D需改進E不滿意績效系數(shù)1.51.21.00.80.5二、考核結(jié)果過于集中的解決辦法 結(jié)合強制分布強制分布法目的：為了避免考核結(jié)果的分布過于集中。等級A級B級C 級D級E級比例（ %）5%15%60%15%5%績效系數(shù)1.51.21.00.80.5考核結(jié)果的處理將遵循“分級歸屬”的原則，即高層管理人員在一起排名， 中層管理人員在一起排名，基層員工在一起排名，體現(xiàn)在同一層級獎優(yōu)罰劣的思想。三、考核結(jié)果應(yīng)用華制集團的績效考核的結(jié)果，將應(yīng)用于員工的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、績效薪

23、資、薪酬調(diào)整、職位調(diào)級調(diào)檔、崗位輪換、辭退等。1、考核結(jié)果用于績效工資和薪酬調(diào)級調(diào)檔績效工資是根據(jù)員工的實際工作績效的評估結(jié)果所確定的浮動收入部分。 績效工資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則， 因此必須對每一位員工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效管理結(jié)果作為決定員工報酬中浮動部分的依據(jù)。 崗位工資分為固定工資和績效工資兩部分， 其中固定工資為每月固定發(fā)放部分， 績效工資為根據(jù)實際工作績效管理浮動發(fā)放。 季度考核結(jié)果應(yīng)用于員工績效工資 （與薪酬體系結(jié)合），公式如下：薪資總額 =固定工資（崗位工資） + 變動工資（績效工資基數(shù)* 績效系數(shù)）例如：張三的績效工資為 500元，如果在五月份張三考核

24、分數(shù)為 85分（考核等級為優(yōu)秀），則績效系數(shù)為 1.2 。那么張三的績效工資實際值為 500* 1.2=600 元。薪酬調(diào)級調(diào)檔見華制集團薪酬管理方案2、考核結(jié)果作為員工工作崗位調(diào)整的依據(jù)(1) 員工晉升-11-績效管理必然引進競爭機制。 考核不再是單純的員工能力的核查， 也表現(xiàn)為員工能力開發(fā)的過程，考核結(jié)果意味著員工晉升條件的成熟。以晉升為目的的考核過程中， 還會自然發(fā)現(xiàn)一些員工與本員工作不相適應(yīng)， 并確定何種工作更適合于他， 隨之做出相應(yīng)的“調(diào)整”， 即“人事調(diào)動”或“工作輪換”。但總的來說，華制集團崗位晉升應(yīng)遵循下所表示的原則：崗位晉升原則及條件列表晉升原則晉升依據(jù)該員工績效管理結(jié)果。在

25、績效考核中被評為 “優(yōu)秀 ”和 “良好 ”者并不一定立即晉升到高一層崗位，它只是表明具有晉升的可能性或準備。晉升準備條件在績效考核中被評為“優(yōu)秀 ”和 “良好 ”者優(yōu)先考慮儲備干部人選，予以安排相關(guān)培訓(xùn)和崗位鍛煉。對于季度績效管理成績連續(xù) 2次在優(yōu)秀級，或者連續(xù) 4次在良好級的員工； 人力資源部應(yīng)記載下來并及時向全體員工通報表揚 （目前可充分利用華制集團的郵件平臺及網(wǎng)站），同時，根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)先考慮員工職位晉升，及時向執(zhí)行委員會提交該類員工的晉升建議供執(zhí)行委員會決策。(2) 工作輪換工作輪換是指通過分析、 累積績效管理結(jié)果的記錄， 發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其崗位的不

26、適應(yīng)問題， 查找根本原因并及時進行相應(yīng)的崗位輪換。 例如一些能力較高的員工，由于個人愛好或其他原因， 不能適應(yīng)現(xiàn)有崗位， 能力沒有得到充分的發(fā)揮；而一些能力較低的員工， 逐漸不能勝任現(xiàn)有崗位， 但卻仍然可以勝任一些較低級別的崗位。對這兩類員工可參照個人選擇， 有組織、有計劃地將其輪換到新的崗位，真正做到人適其事， 事得其人。 工作輪換還包括有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種崗位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。對于季度績效管理成績連續(xù) 2次在 “不滿意 ”級，或者連續(xù) 4次在 “需改進 ”級的員工，人力資源部可考慮調(diào)整崗位（崗位輪換或降級）、或依法解除勞動合同。如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能

27、力并能提高工作業(yè)績， 該員工可在績效管理結(jié)束后 1個月內(nèi)向部門負責(zé)人提出工作調(diào)動申請。 如果考核繼續(xù)為 E級，予以辭退。3、 考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)通過分析累積考核結(jié)果的記錄， 發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距， 從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。 工作態(tài)度上落后的員工， 須參加適應(yīng)性再培訓(xùn)， 接受文-12-化熏陶、重塑自我；對于能力上的不足，可通過有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛能，提高其工作能力； 還可以組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)， 不斷開發(fā)和提升管理者的管理能力。直接上級將績效考核結(jié)果反饋給個人， 同時還要指出其工作的優(yōu)、 缺點，使員工改進工作有依據(jù)和目標。 在組織目標的指導(dǎo)下， 員

28、工不斷提高工作能力， 開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作， 這也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)， 有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。人力資源部在考核結(jié)果匯總的過程中發(fā)現(xiàn)員工最需要改進的是哪些方面， 并及時安排和調(diào)整員工的培訓(xùn)計劃；人力資源部也可根據(jù)全體員工的考核結(jié)果， 結(jié)合員工績效改進計劃表中員工的培訓(xùn)計劃需求，制定下年度員工培訓(xùn)計劃。第七部分績效管理體系導(dǎo)入方案一、基本思路本著先試行管理人員績效管理， 試運行期間， 不斷調(diào)整和改進， 再進行全員績效管理的原則，華制集團的績效管理體系導(dǎo)入主要分為以下四個階段：第一階段：績效管理準備 準備時間： 2010年第一季度 準備內(nèi)容： 1、確認績效管理方案 2 、確定績效考核試運行部門及人員 3 、制定推進計劃及培訓(xùn) 第二階段：管理層試運行 運行時間： 2010 年第二季度 考核對象：總部管理人員、分公司銷售總監(jiān) 運行目的：試運行期間，不斷調(diào)整和改進，績效管理結(jié)果不與實際績效工資掛鉤，但記入個人績效管理檔案。第三階段：管理層正式運營運行時間： 2010 年第三季度起考核對象：總部管理人員，分公司銷售總監(jiān)、營運經(jīng)理及培訓(xùn)經(jīng)理 結(jié)果運用：績效考核的結(jié)果，將應(yīng)用