淺析電力勘察單位的預算管理

1、    淺析電力勘察單位的預算管理    包雋驍陳金龍摘 要：電力行業(yè)目前正處于開放轉(zhuǎn)型時期，電力勘察單位與電網(wǎng)企業(yè)分離。在這樣的環(huán)境下，電力勘察單位需結(jié)合生產(chǎn)和發(fā)展的需求，有效組織企業(yè)運作和工程的設(shè)計施工，并在此基礎(chǔ)上做好企業(yè)的預算工作。對電力勘察單位的精細化預算管理展開了討論。關(guān)鍵詞：電網(wǎng)；電力勘察；預算管理；精細化：f426.92；f406.7 ：a ：2095-6835（2014）20-0094-02隨著國家對電建設(shè)施投入的不斷加大，以電力勘察設(shè)計為主導的各類企業(yè)也如火如荼地發(fā)展起來，帶動了經(jīng)濟的快速發(fā)展。多種投資形式的并存使電力勘察設(shè)計類企業(yè)之

2、間的競爭越來越激烈，因此，為了自身的健康發(fā)展和利潤的最大化，電力勘察單位需要在做好預算管理的前提下，實現(xiàn)低成本運營的目標。1 預算管理的重要性我國電力勘察單位目前面臨著異常激烈的市場競爭，但同時也處于一種機遇和挑戰(zhàn)共存的局面，因此，電力勘察單位應(yīng)盡快建立適應(yīng)市場的內(nèi)部管理體制，在保證質(zhì)量、降低成本的前提下，盡全力滿足客戶的需求。長久以來，電力勘察單位在預算管理上一直采用粗放型的管理方式，這種管理方式存在一定的改善空間，因此，怎樣在確保項目符合“三標質(zhì)量管理體系”的前提下，深度挖掘、降低成本預算，使預算管理精細化，這是電力勘察單位需要長期考慮的一項課題，也是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。2 預算管理現(xiàn)狀分析經(jīng)

3、過企業(yè)管理實踐理論的長期發(fā)展，專門為企業(yè)進行預算管理的企管體系應(yīng)運而生。而我國電力勘察單位的預算管理起步較晚，這就要求將更多的新的活力注入我國電力勘察設(shè)計預算管理工作中。預算管理在各企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動中起著極其重要的作用。當前，電力勘察單位所采用的業(yè)內(nèi)管理模式基本上與電力企業(yè)是相似的，但與之不同的是，電力勘察單位主要是以發(fā)展項目為核心任務(wù)。在具體的預算管理過程中，我國電力勘察單位還存在以下幾個問題。2.1 預算模式上的錯位電力勘察設(shè)計工作非常復雜，具有典型的項目導向性，在具體開展業(yè)務(wù)時，沒有固定模式可供借鑒，需要各相關(guān)部門共同合作才能順利推進項目的完成。電力勘察單位要注重預算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的統(tǒng)

4、一，不能照搬其他電力企業(yè)的預算模式。如果采用與電力企業(yè)相同的預算模式，那么將無法保證企業(yè)資源的優(yōu)化和項目的圓滿完成。2.2 預算編制和執(zhí)行機構(gòu)設(shè)置不合理作為電力勘察單位的預算日常工作機構(gòu)，預算管理委員會成為電力勘察單位在預算管理工作中的主要業(yè)務(wù)部門。該部門的人員都是從其他職能部門臨時抽調(diào)過來的，這些人員平時都在各自的崗位上工作，只有在執(zhí)行預算工作時才會集合到一起辦公。但是，如果恰逢他們各自崗位上的工作較繁忙時，要想再集合到一起辦公，就有一定的難度，所以，日常工作只好由不甚精通預算目標執(zhí)行標準的財務(wù)產(chǎn)權(quán)部代為管理，而這樣的不足又迫使各個部門在季度支出時臨時對成本費用作出調(diào)整。在這種情況下，預算的

5、執(zhí)行機構(gòu)徒有虛名。2.3 預算編制的方法不科學電力勘察單位根據(jù)財政部和電力主管部門的指令采用“零基預算”作為預算編制的方法。這種編制方法雖然在人力、物力上的消耗較為嚴重，且執(zhí)行起來也有些復雜，但在實踐中仍是較為常用的一種方法。它的缺點在于編制不夠細致、靈活，有些脫離實際，很難為預算起到考核的作用?，F(xiàn)有的預算編制方法主要是以合同為依據(jù)，根據(jù)下半年的收入、支出情況進行編制。這種機械的編制方式存在一定的弊端，即在執(zhí)行編制預算時，可能會對預算目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。2.4 預算的執(zhí)行不到位執(zhí)行預算的關(guān)鍵點和核心是項目的管理，鑒于項目的導向性，電力勘察單位普遍將預算的實際執(zhí)行過程歸于各個職能部門分別管理。如

6、果預算的執(zhí)行與項目組脫離，那么，預算的執(zhí)行很難正常進行。由于電力勘察單位未將項目組預算管理的相關(guān)責任進行明確劃分，致使職能部門之間因某些成本費用的分攤而出現(xiàn)矛盾，從而無法較好地實現(xiàn)預算管理的目標。2.5 預算考核不全面預算管理采取增量預算的方式，這樣得到的數(shù)據(jù)往往與實際不符，考核也就失去了意義。正確的做法是，應(yīng)該對工作人員和項目組都要進行考核，不能只重視對工作人員的考核，卻忽視了項目組，導致企業(yè)利潤難以實現(xiàn)最大化、項目目標無法完成，考核也就成為了一種形式。3 預算管理措施研究全面預算是一種特殊的生產(chǎn)經(jīng)營活動，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，對預算期間的經(jīng)營數(shù)據(jù)和貨幣的表現(xiàn)形式進行陳述，并協(xié)調(diào)公司的相關(guān)機制

7、，方可實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。全面預算將打破職能部門與職能管理的權(quán)限，為企業(yè)進行整體服務(wù)。全面預算主要從以下幾方面來進行考量。3.1 總預算與項目動態(tài)預算相結(jié)合鑒于當前預算管理模式的錯位，電力勘察單位需要重新調(diào)整預算管理模式，總預算目標要靠各個職能部門通過分解目標共同實現(xiàn)。這種項目的導向性將成為利潤中心實現(xiàn)目標的執(zhí)行動態(tài)。這種方式能對總預算目標實行分解，同時可以配合設(shè)計單位勘探設(shè)計的活動要求，具體表現(xiàn)形式如下：對項目進行總預算的重點是指考核目標的完成和執(zhí)行，主要是以單位的貢獻中心和費用中心為基礎(chǔ)對責任中心進行的縱向考核。在對預算的執(zhí)行過程實現(xiàn)即時動態(tài)監(jiān)控考核時，主要應(yīng)使設(shè)計單位從利潤中心轉(zhuǎn)向費用中

8、心，從動態(tài)預算的角度將二者統(tǒng)一起來。對于其間出現(xiàn)的預算差異，要針對問題及時分析，找到出現(xiàn)差異的原因，并提出整改方案。利潤中心主要是指具體的項目，同時也是具有產(chǎn)銷職能的獨立性收入來源，體現(xiàn)在電力勘察單位的收入來源主要包括勘察和設(shè)計收入、業(yè)務(wù)咨詢和服務(wù)收入、工程的監(jiān)理和成本收入以及承包費用和其他生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的費用。費用中心是指投入與產(chǎn)出未產(chǎn)生緊密關(guān)系的部門。通常來講，這類部門的費用與具體的項目是沒有任何關(guān)系的，但是這類部門也不是完全意義上的沒有產(chǎn)出，只是這些產(chǎn)出無法用財務(wù)指標來核算。3.2 預算編制對于項目動態(tài)預算管理而言，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是實行實時控制，否則，一些費用中心的年度預算在預算編制過程中

9、將會非常復雜。這是因為此類費用中心的年度預算只能通過零基預算法來進行編制。利潤中心則需要動態(tài)控制，采取項目滾動預算編制。按照遠期的預算編制出粗略預算，每到一定的時間段，根據(jù)經(jīng)營成果對預算執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的變化進行調(diào)整，同時對下一階段的分期預算也要進行必要的調(diào)整。3.3 預算執(zhí)行與控制在對項目進行動態(tài)預算的執(zhí)行與控制時，應(yīng)該按月編制，并按照實際情況，結(jié)合預算目標，對已經(jīng)完成的預算執(zhí)行結(jié)果和總目標預算進行比對，通過分析得出目前執(zhí)行的項目預算存在的偏差，并對未來的項目動態(tài)預算作出相應(yīng)的調(diào)整。某些項目動態(tài)預算，必須經(jīng)過有關(guān)部門的批準后方可調(diào)整。3.4 預算考核與評價企業(yè)在對部門預算的目標和實施情況進行分析時，具體的考核指標需要根據(jù)不同的目標來分別設(shè)置，比如可以設(shè)立差錯率來完善預算編制，也可以設(shè)置費用增減額度，使之成為費用中心的具體指標。4 結(jié)束語全面預算是一種需要全員參與的預算活動，通過預算編制部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，結(jié)合電力勘測單位的實際情況，經(jīng)過系統(tǒng)的預算執(zhí)行過程，使全面預算工作得到進一步的