制度留人-薪酬制度留住核心員工

1、制度留人 - 薪酬制度留住核心員工員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向， 所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。時值年終，許多企業(yè)又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲， 然而調(diào)薪卻并不能真正解決問題， 反而是“摁下葫蘆起了瓢”： 對一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起另一批人的抱怨，他們感覺公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”， 讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調(diào)薪的員工， 其實也未必見得就滿意， 反而為認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報而已”。 于是，對薪酬實行“救火式管理”

2、的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)： 薪酬水平越來越高， 人工成本直線上升， 員工的工作積極性不但沒有提高， 反而對薪酬的抱怨卻越來越多。 尤其是核心員工， 當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創(chuàng)造大小為給付薪酬時， 作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。 這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現(xiàn)薪酬公平性進行深度思考。一、薪酬制度的政策性傾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導向一致的。 企業(yè)的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的

3、薪酬水平， 而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比） 所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。1 、關(guān)注核心人才薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入， 同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。 組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現(xiàn)：首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例： 如在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下， 市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點

4、。其次是業(yè)績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的一個方面， 想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發(fā)與提升的潛能。崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。2 、激勵關(guān)鍵行為不同的戰(zhàn)略導向?qū)Ω鲘徫坏目冃б蟆?行為要求也不盡相同。 一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設計中會側(cè)重于短期行為指標； 而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為

5、， 側(cè)重于對長期指標的獎勵。 因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時， 還要合理設計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標， 以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情， 保證各崗位績效指標對組織戰(zhàn)略的支撐作用。剛剛談到的是薪酬定位的傾斜， 但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗， 員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低， 而在于相對值， 引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。二、薪酬公平性參照系的選擇員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同， 可分為外部公平和內(nèi)部公平。 管理者的薪酬決策就是在外部公平與

6、內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。1 、外部公平注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來到企業(yè)，通過提供高于市場的薪酬水平， 可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。 激勵效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平， 其主要體現(xiàn)在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會， 會提高努力程度， 加倍工作，降低企業(yè)的監(jiān)督成本。很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本， 謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。 但是，卻要付出較高的員

7、工離職率和招聘成本的代價，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會面臨更多的困難。為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。 當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下， 采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。2 、內(nèi)部公平導向內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。注重內(nèi)部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共

8、享，進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。 內(nèi)部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一， 會存在一定的沖突， 甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點背離。 比如，在改制前的國有企業(yè)中， 大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、 員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。 但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭， 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要對具有高學歷、 創(chuàng)新精神的員工增加激勵。 如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據(jù)， 追求內(nèi)部公平， 雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標相違背。不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。 生產(chǎn)人員強調(diào)應加大工作環(huán)境、 工作負荷等指標的權(quán)重， 而研發(fā)人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素； 年齡大的員工強調(diào)資歷的重要性， 年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據(jù)， 并對公司倡導的價值觀進一步明確， 使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務。薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設計