改進食堂管理模式和經(jīng)營機制是高校后勤社會化改革的一項重要內(nèi)容

1、改進食堂管理模式和經(jīng)營機制是高校后勤社會化改革的一項重要內(nèi)容。 近年來， 各地高校在 推進食堂社會化方面進行了有益的探索， 引入新的管理理念， 或推行新的經(jīng)營機制， 既減輕 了學校的經(jīng)濟負擔， 又提高了服務質(zhì)量， 促進了后勤社會化改革向縱深推進。但是，也有一 些高校思想認識與投入、 監(jiān)督、 管理不到位， 后勤社會化改革推進緩慢，或者經(jīng)營食堂的單 位或個人經(jīng)營思想出現(xiàn)偏差，見利忘義致使誘發(fā)事端。據(jù)衛(wèi)生部公布的 2003 年第三季度重 大食物中毒情況通報（衛(wèi)法監(jiān)發(fā) 2003335 號）顯示，一個季度僅學校就發(fā)生食物中毒事 件 65 起，中毒 3270 人，直接危害學生的身體健康，影響了學校正常的教

2、育、教學秩序。 本文分析了當前高校食堂經(jīng)營和管理上存在的問題， 就創(chuàng)新食堂經(jīng)營和管理模式， 促進學校 后勤社會化改革進行了探討。1、目前高校食堂經(jīng)營和管理模式1.1 社會招標，個體經(jīng)營。 向社會發(fā)包招標是不少高校食堂的一種改革模式， 認為這樣做既 省卻了經(jīng)營的煩惱， 又能坐收漁利。 受經(jīng)濟利益驅(qū)動，誰交承包費用高，就讓誰中標承包食 堂，學校根本不去考察中標者是否具有經(jīng)營資質(zhì)、 是否守信用、是否有經(jīng)營能力， 只想坐收 管理費，以包代管。1.2 自主經(jīng)營、自我服務。有些高校對后勤社會化改革重要性、必要性認識不足，思想上仍 留戀“小而全”的封閉式自我服務的舊格局，習慣于 “統(tǒng)、管、包 ”，舍不得放棄

3、自己的經(jīng)營權。 不求提高服務學生的質(zhì)量，但求享受自我福利服務；不求后勤社會化， 但求后勤無償化。還 有的高校雖然跨出了社會化經(jīng)營第一步， 但由于種種原因?qū)е赂母锸』蛘呶×送獾赝庑?食物中毒事件的教訓后，不求最好，但求安全，紛紛將發(fā)包給承包商經(jīng)營的食堂到期收回， 自己成立餐飲服務公司，大包大攬，自主經(jīng)營，后勤社會化 “步履蹣跚 ”。2、目前高校食堂經(jīng)營和管理模式存在的弊端2.1 個體經(jīng)營 盲目追求經(jīng)濟利益導致管理混亂，衛(wèi)生堪憂，監(jiān)管困難。2.1.1 短期行為比較嚴重。由于沒有制約措施，食堂承包人考慮眼前利益，極少更新、添置 設備和改善衛(wèi)生條件。有的食堂連防蟲、 防蠅、防鼠的基本設施都不齊全，

4、 食品原料直接放 在潮濕的地面上，至于餐具消毒及保潔措施那就更談不上了。2.1.2 衛(wèi)生安全意識淡薄。 個體經(jīng)營的食堂沒有一套完整的衛(wèi)生管理制度， 從業(yè)人員素質(zhì)低， 法律法規(guī)和食品衛(wèi)生知識缺乏， 很多食堂從業(yè)人員大多是臨時聘用人員， 未經(jīng)培訓， 未取得 健康證，根本不具備從業(yè)資格，存在較大的安全隱患。2.1.3 質(zhì)次價高，監(jiān)管困難。中標者為了完成標的，最大限度追求經(jīng)營收益，弱化了學校食 堂的服務性和公益性。 少數(shù)食堂承包商見利忘義， 從商販手中非法購買劣質(zhì)食品及病、 死豬 肉，以次充好，給學校食堂食品安全帶來很多隱患。由于飯菜價格偏高加重師生經(jīng)濟負擔， 師生和學生家長意見大。 為了維護學校穩(wěn)定

5、， 確保師生一日三餐能及時供應， 除非萬不得已， 衛(wèi)生監(jiān)管部門不會要求存在隱患的食堂停業(yè)整頓，使政府衛(wèi)生監(jiān)督部門進退兩難。2.2 自主經(jīng)營 固守舊格局，服務質(zhì)量難提高，學校經(jīng)濟負擔日益加重。 自主經(jīng)營的最大好處食堂福利化、 服務無償化， 方便了領導和教師， 食品衛(wèi)生安全有了保證， 但學生卻得不到多少好處，相反弊端多多。比如：食品花色品種難翻新， 很多食堂每天早晚 都是饅頭、稀飯、咸菜 “老三樣 ”，中午老四樣，雷打不動；飯菜質(zhì)量難保證；服務質(zhì)量難提 高；學校經(jīng)濟負擔日益加重，只能維持設備的維修，很難進行設備、器具的更新。學校食堂 的管理體制倒退到計劃經(jīng)濟時代， 不利于教育、 教學的改革， 直接

6、影響學校后勤社會化改革 的推進，遏制了學校整體發(fā)展。3、高校食堂社會化經(jīng)營模式探討引入新的管理理念， 推行新的經(jīng)營機制， 是高校食堂社會化改革的必由之路。 解決目前學校 食堂管理模式中存在的諸多問題， 減輕學校經(jīng)濟負擔， 提高服務質(zhì)量， 確保師生飲食衛(wèi)生安 全，必須實行通過市場提供服務，學校自主選擇，政府宏觀調(diào)控，行業(yè)自律管理，政府、學 校、社會共同監(jiān)督的學校食堂社會化管理新模式。 既要將食堂作為一項公益事業(yè)來抓， 又要 本著勤儉辦學的方針通過市場形式來運作食堂經(jīng)營權，吸收社會民間資本搞活食堂。3.1 公開招標，擇優(yōu)引進。 將食堂對社會公開招標發(fā)包，采取租賃承包經(jīng)營的企業(yè)化運作形 式，既告別純

7、福利辦伙的經(jīng)營模式， 又不要走以食堂盈利為目的的經(jīng)營模式。 招標時不能以 承包費用多少作為確定承包商的依據(jù)， 而注重審核投標方的資金能力、 資質(zhì)信譽、 經(jīng)營管理 水平、 技術水平，從業(yè)人員的素質(zhì)及健康狀況擇優(yōu)選定（必須具有衛(wèi)生許可證，從業(yè)人員健 康證，食品衛(wèi)生知識培訓證），并將食堂食品衛(wèi)生安全作為一項重要指標寫進承包合同。3.2 引入競爭機制，實行公平競爭。將食堂承包給不少于三個承包商經(jīng)新時期高校后勤管理經(jīng)營模式的探索與實踐一、高校后勤社會化改革中高校后勤管理模式的演變（一）我國高校后勤社會化的歷史沿革。新中國成立后， 我國高校完全依靠國家財力， 自辦后勤。 改革開放以后，高等教育事業(yè) 發(fā)展迅

8、速，后勤保障能力和質(zhì)量逐漸成為制約我國高等教育事業(yè)發(fā)展的瓶頸。 1985 年中 共中央關于教育體制改革的決定提出： “高等學校后勤服務工作的改革，對于保證教育改 革的順利進行，極為重要。改革的方向是實行社會化。 ”這是高校后勤社會化改革的第一次 提出。1999 年 11 月 2 日，第一次全國高校后勤社會化改革工作會議在上海召開； 2000 年 1 月 14 日，國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門關于進一步加快高等學校后勤社會化改革 的意見。以此為標志，一場轟轟烈烈的高校后勤社會化改革席卷中華大地。（二）各高校在改革過程中經(jīng)營管理模式的演變。 十年來，各高校審時度勢，結合自身實際，就推進后勤改革、提

9、高服務質(zhì)量，進行了積極探索，為學校的穩(wěn)定和發(fā)展作出了積極貢獻；同時也積累了大量高校辦后勤的經(jīng)驗， 為進一步深化改革奠定了堅實的基礎。各高校后勤管理經(jīng)營模式大體上經(jīng)歷了兩次重大改 變，1. 甲乙方的第一次剝離。 2000 年，根據(jù)教育部等六部委下發(fā)的 關于進一步加快高等學 校后勤社會化改革的意見 及國務院的要求， 多數(shù)高校成立了校內(nèi)后勤服務實體 （后勤集團 或后勤總公司） ，實現(xiàn)了后勤服務體系與學校行政管理體系和事業(yè)編制的相對剝離，普遍實 行了“模擬甲乙方的校內(nèi)分開型 ”管理體制。 即后勤管理處作為甲方是學校的后勤行政管理部 門，后勤集團作為乙方是學校后勤服務實體， 兩個機構同時向?qū)W校負責。 后

10、勤管理處代表學 校將學校后勤經(jīng)營服務職能以契約形式整體委托給后勤集團， 并對后勤集團的經(jīng)營服務情況 進行監(jiān)督， 后勤集團根據(jù)提供經(jīng)營服務的內(nèi)容和質(zhì)量合理取費。 這次改革， 不僅增強了后勤 服務體系自身的實力， 同時由于甲乙方分開所帶來的服務實體的靈活性， 為吸引和積累更多 的后勤資源創(chuàng)造了條件，從而為高校擴招和辦學規(guī)模的擴大提供了有力的后勤保障。2. 新一輪的后勤模式改革。經(jīng)過前一次剝離，大多數(shù)高校后勤集團得到了很好的發(fā)展， 為教學、 科研的正常開展及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務， 確保了學校日常工 作有序進行。 但是， 隨著高校辦學規(guī)模的逐步穩(wěn)定和高校自身經(jīng)濟條件的改善，這種簡單甲

11、乙方分離體制已明顯不適應高校事業(yè)發(fā)展對后勤服務保障的需求。實踐證明，這種“模擬甲乙方 ”管理體制存在許多弊端：一是分而不離，作為后勤服務實體的乙方，并未建立現(xiàn)代企 業(yè)制度，實質(zhì)上仍是學校的內(nèi)設機構；二是甲乙方主體地位不平等，乙方最終要“以學校大局為重 ”，聽命于甲方；三是甲乙方關系不順暢，甲乙方從不同的角度出發(fā)必然發(fā)生分歧和 利益沖突， 加上甲乙雙方同為學校內(nèi)設機構， 并無獨立的法人地位， 極易造成雙方關系不順 暢，甚至矛盾突出； 四是增加了中間環(huán)節(jié)和運行成本， 學校對后勤服務實體的管理都要通過 后勤管理部門來進行， 而在機構設置上， 后勤服務實體和后勤管理部門都是學校的二級單位， 增加了學校

12、的管理成本。為此， 全國許多高校做出了新的探索和選擇， 進一步優(yōu)化后勤服務實體和經(jīng)營職能。 基 本方式有以下幾種： 一是完全外包形式， 引入社會上完善的服務體系， 把后勤服務實體全部 推入社會， 實行市場化運作。 二是提高自身條件， 按現(xiàn)代企業(yè)制度注冊具有獨立法人地位的 經(jīng)濟實體， 將校內(nèi)服務實體融入社會服務業(yè)； 三是甲乙方重新合并，通過機構調(diào)整，進一步 加強后勤的保障功能。 也有很多高校把三者有機結合在一起。 在退出純經(jīng)濟屬性和弱勢服務 項目基礎上，集中發(fā)展校內(nèi)后勤服務的公益性和強勢服務項目。這次改革是上一輪改革的延續(xù)， 但比上一輪改革更堅決、 更完善、 更符合實際。經(jīng)歷了 上一輪改革的摸索

13、和發(fā)展， 高校后勤不僅有了一定的實力， 積累了不少經(jīng)驗， 更重要的是對 后勤改革有了新的觀念和認識。 同時， 經(jīng)過改革實踐檢驗， 高校后勤自身對后勤服務內(nèi)容和 項目也進行了一次很好的篩選， 對哪些是優(yōu)勢，哪些是劣勢， 哪些該自己做好，哪些可以交 給社會等等， 也都有了基本的判斷。 所有這些， 有利于推動高校進一步優(yōu)化后勤管理和服務 模式，并重新構建新型的后勤保障服務體系。二、結合我校實際，淺談新時期高校后勤管理模式的實踐探索1、我校后勤社會化改革的簡要回顧。沐浴著全國高校后勤社會化改革的春風，按照全 國高校后勤社會化改革會議精神要求和省教育廳有關規(guī)定，吉林農(nóng)業(yè)大學結合后勤工作實際，積極探索新模

14、式、新思路和新途徑，穩(wěn)步推進后勤社會化改革步伐。2000 年，我校改革后勤工作思路，進行了后勤社會化改革的初步探索，打破了完全靠 學校吃飯的局面，積極與社會接軌，按照誰投資、誰受益的原則，向社會公開招標，引進社 會資金 1600 萬元新建了食堂、宿舍，開辟了社會化新路子。2001 年 5 月，根據(jù)吉林省高等學校后勤社會化改革總體方案文件精神，學校積極 推進社會化改革進程，成立后勤總公司，服務范圍覆蓋飲食、動力、基建維修、宿舍管理、 校園管理、交通、通訊、物業(yè)管理、幼兒教育等方面。后勤辦與后勤總公司形成了甲乙方的 經(jīng)濟契約關系。后勤總公司實現(xiàn)企業(yè)化管理，一方面學校給予后勤總公司一定的扶持政策，

15、另一方面后勤總公司為學校教學科研提供服務保障。 后勤總公司的成立標志著我校管理與服 務、甲方與乙方徹底分開， 后勤社會化改革邁出了實質(zhì)性的步伐， 實現(xiàn)了后勤服務的經(jīng)營人 員和相應的資源從學校行政管理系統(tǒng)中分離出來。 10 月，省教育廳后勤社會化檢查組來我 校對后勤社會化改革工作進行了檢查驗收并對我校完成目標管理情況給予肯定。 11 月，我 校后勤社會化改革工作被省教育廳評為全省高校第一名， 并在全省高校后勤社會化工作會議 上做了經(jīng)驗發(fā)言。2004 年，為進一步推進社會化改革，實現(xiàn)后勤服務與市場接軌，學校開始把部分服務 實體向成熟的社會單位轉(zhuǎn)移。 順利實現(xiàn)了家屬區(qū)供電管理向供電公司的移交， 擺脫

16、了困擾我 校多年的線損、 收費及用電分類等問題； 通過公開招標， 引進社會企業(yè)，轉(zhuǎn)變了農(nóng)大幼兒園 的經(jīng)營管理體制； 2005 年完成了供水、供暖向社會部門的移交。對自來水進行了工程改造， 從此農(nóng)大人喝上了放心水； 供暖工作交由凈月熱力公司管理， 至此， 我校后勤社會化改革邁 出了新的步伐。 12 月，我校被評為全國高等院校后勤工作先進單位。2006 年，學校深化內(nèi)部管理體制改革，撤銷后勤總公司，成立后勤集團，集團下設辦 公室、財務室、飲食服務公司、公寓服務公司、校園服務公司、運輸服務公司以及基建維修 中心、物業(yè)管理中心、商貿(mào)中心、供水中心等 10 個部門。集團立足于建立健全現(xiàn)代企業(yè)制 度，提高

17、服務功能， 增強競爭能力， 進一步完善了內(nèi)部管理機制、 健全用工制度、 工資制度、 財務制度、補助制度、獎金分配制度、就業(yè)保險制度等，建立了自主經(jīng)營、自負盈虧、自我 約束、自我發(fā)展的企業(yè)運營機制，構建運轉(zhuǎn)高效、行為規(guī)范、服務良好、適應事業(yè)發(fā)展的新 型后勤保障體系。 通過開展優(yōu)質(zhì)服務工作， 進一步強化了為學校教學科研和廣大師生服務的 宗旨， 在服務手段、 服務水平、 服務質(zhì)量上有了較大轉(zhuǎn)變，注重解決一些與師生密切相關的 實際問題，規(guī)范服務行為、服務程序，努力構建后勤系統(tǒng) “素質(zhì)佳、作風良、服務優(yōu)、效率 高”的服務環(huán)境，取得了好的實效。我校的后勤集團的成立實現(xiàn)了社會化改革中我校后勤甲乙方的第一次剝

18、離，在發(fā)展過程中為我校教學、 科研的正常開展以及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務， 為學校的 快速發(fā)展提供了強有力的保障， 發(fā)揮了不可磨滅的作用。 但是，正如前面所講過的：隨著學 校辦學規(guī)模的逐步穩(wěn)定和自身經(jīng)濟條件的改善， 這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應高校 事業(yè)發(fā)展對后勤服務保障的需求，后勤社會化管理模式的第二次轉(zhuǎn)變勢在必行。2008 年 10 月，學校黨委在組織充分調(diào)研和論證的基礎上，將原有的后勤管理處和后勤 集團調(diào)整為基建規(guī)劃處和后勤保障處， 取消了甲乙方關系， 我校的后勤社會化改革又進入新 的發(fā)展階段。 可能很多人不理解， 認為這樣做是重走十年前的老路， 是社會化改革的一次回

19、 潮，是改革不成功的表現(xiàn)。其實不然，我認為：從表面上看，這種管理體制好象是一分為二 后再合二為一， 似乎是簡單的復原。 而實際上，這種合二為一并不是簡單的合并， 它是在原 有基礎上更高層次的整合。目的在于使資源配置更加合理，指揮更加順暢，行動更加快捷， 保障更加高效。 合二為一后的后勤運行機制仍然是企業(yè)化運行。 “后勤一體化 ”管理體制絕不 是要回到過去的總務處模式，而是要實行統(tǒng)一管理的企業(yè)化運行機制。后勤保障處實行 一領導、集中管理、授權審批、分類核算 ”的財務管理制度，強化成本核算；通過后勤全員 定崗、 定責、定酬，實行嚴格的工作考核評估制度和科學合理的獎勵懲罰制度，工資收入與 工作表現(xiàn)掛

20、鉤， 提高后勤職工的工作積極性； 整合后勤人、 財、物資源， 科學設定經(jīng)費指標， 提高后勤管理水平， 為全校師生提供優(yōu)質(zhì)服務保障， 并積極開拓新的經(jīng)濟增長點， 努力提高 后勤經(jīng)濟效益。我校采取這種管理模式主要基于如下考慮：2、我校后勤集團還不具備注冊獨立法人的條件。我校后勤的人員結構極其復雜，包括 事業(yè)編職工、人事代理職工、集體職工、農(nóng)場職工多種身份，農(nóng)場改制后，后勤又承擔了大 部分農(nóng)場職工的分流工作。 一方面致使后勤人員不可能從學校完全剝離， 另一方面致使后勤 集團的團隊整體素質(zhì)處在一個相對較低的層次， 不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要， 沒有一個高 素質(zhì)的團隊，何談把企業(yè)做大做強。 如果企業(yè)不能

21、做大、 不能形成規(guī)模效益，在學校這個半 封閉的市場， 隨著企業(yè)運營成本的增加， 在學校維持穩(wěn)定的情況下， 企業(yè)的經(jīng)濟效益已不能 滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。3、完全外包的形式暫時是行不通的。自 2004 年起，我校逐步把水、電、暖、幼兒園納 入社會體系， 2008 年我校又把家屬區(qū)物業(yè)管理委托社會物業(yè)公司，今年又把所有學生公寓 和部分教學辦公樓對外公開招標， 引入社會保潔公司進行保潔服務。 這些完全社會化的服務 有一個共性就是： 社會上有相對較成熟的企業(yè)， 社會化后能夠提供更好的服務， 并且不是衣 食住行等涉及到學校穩(wěn)定的基本保障服務。 然而像食堂、 公寓等與學校穩(wěn)定息息相關、 與師 生聯(lián)系密切的

22、實體，在社會上沒有形成成熟企業(yè)的情況下，不易盲目外包。因此、 我校采取了后勤一體化， 甲乙方合并， 提高保障能力， 保留經(jīng)營性單位經(jīng)營方式， 在條件成熟的前提下逐步外包的經(jīng)營管理模式， 但這種經(jīng)營管理模式能否很好地滿足學校事 業(yè)發(fā)展對后勤服務的要求， 其內(nèi)部各要素運行能否達到預期的目的， 不僅需要從理論上加強 探討和完善， 更需要不斷在實踐中加以檢驗和修正。 但在目前高校自有服務體系與社會服務 體系無法完全并軌的情況下，這種探索未必不是一條出路。三、關于后勤社會化改革的幾點思考1、社會化是后勤改革的必由之路。 1985 年中共中央關于教育體制改革的決定提出 高校后勤改革的方向是社會化，經(jīng)過20

23、 多年的實踐證明，高校后勤改革的社會化方向是正確的，剛剛頒布的國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要也明確指出要 “推進高校后勤社 會化改革 ”因此后勤社會化改革的道路必須繼續(xù)走下去，任何遲疑、等待觀望、止步不前的 言行都是不正確的。 高校后勤社會化改革的目標是建立起適應我國社會主義市場經(jīng)濟體制和 高等教育事業(yè)發(fā)展的新型高校后勤保障體系，其基本框架是： “市場提供服務、學校自主選 擇、政府宏觀調(diào)控、行業(yè)自律管理、職能部門監(jiān)管 ”。建立新型高校后勤保障體系是一個全 新的課題，是一個較為漫長的過程，任重而道遠，要達到這個目標我們還有較長的路要走。2、實現(xiàn)后勤改革的社會化，成熟的市場主體是關鍵。要做到“市場提供服務，學校自主選擇 ”，前提是要有合格的市場主體，否則學校就無從自主選擇。后勤社會化改革雖然歷經(jīng) 數(shù)年， 但合格的市場主體仍然比較缺乏， 無法形成可供學校自主選擇的競爭群體， 校園市場 與社會市場不同，雖然也遵循市場經(jīng)濟規(guī)律， 但更要遵循高等教育規(guī)律，體現(xiàn)公益性， 并要 承擔維護學校安全穩(wěn)定的責任。 有些社會企業(yè)在進入高校市場后一味追求經(jīng)濟效益， 忽視社會效益，影響了高校后勤的聲譽和社會化效果。有些社會企業(yè)只重短期效益，資金投入、物 資投入、