企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目-管理診斷報(bào)告

1、管理診斷報(bào)告管理診斷報(bào)告（咨詢成果文件編號(hào)：（咨詢成果文件編號(hào)：002） 企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目絕密文件嚴(yán)禁外傳重要說明重要說明 本報(bào)告是新華信項(xiàng)目組在兩周調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過對(duì)電廣傳媒股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱電廣傳媒）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對(duì)電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理方面問題的初步分析。1、是兩周訪談、調(diào)研的一個(gè)小結(jié)；2、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細(xì)節(jié)；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表?yè)P(yáng)、說優(yōu)點(diǎn)；4、語言表達(dá)可能有所過分，未必完全恰當(dāng)。 這些初步的分析和判斷是新華信進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在后續(xù)工作的過

2、程中，新華信會(huì)不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實(shí)可行的適合電廣傳媒的企業(yè)管理與人力資源管理方案。 本報(bào)告旨在分析電廣傳媒在管理方面的問題，不針對(duì)任何個(gè)人。 除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問卷報(bào)告摘要三、管理診斷分析目錄目錄湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限公司為其提供的公司為其提供的 “ “湖南電廣傳媒股份有限公司提升綜合競(jìng)湖南電廣傳媒股份有限公司提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力咨詢爭(zhēng)力咨詢”項(xiàng)目，由企業(yè)管理與人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，由企業(yè)管理與人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)三部分組成。本次開展的是子項(xiàng)目

3、：和企業(yè)文化建設(shè)三部分組成。本次開展的是子項(xiàng)目：“企企業(yè)管理與人力資源管理咨詢業(yè)管理與人力資源管理咨詢”理解公司戰(zhàn)略理解公司戰(zhàn)略了解管理現(xiàn)狀了解管理現(xiàn)狀管理問題分析管理問題分析診斷診斷治理結(jié)構(gòu)建議治理結(jié)構(gòu)建議管理模式設(shè)計(jì)管理模式設(shè)計(jì)與選擇與選擇內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制體系管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)崗位職責(zé)職務(wù)說明書職務(wù)說明書經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系體系績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高層激勵(lì)約束高層激勵(lì)約束人力資源開發(fā)方人力資源開發(fā)方案案管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)前期診斷前期診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)人力資源體系人力資源體系管理框架管理框架本項(xiàng)目預(yù)期提交八大成果本項(xiàng)目預(yù)期

4、提交八大成果1.1.成果一：成果一：湖南電廣傳媒股份有限公司完善公司治理結(jié)構(gòu)建議湖南電廣傳媒股份有限公司完善公司治理結(jié)構(gòu)建議2.2.成果二：成果二：湖南電廣傳媒股份有限公司內(nèi)部控制體系湖南電廣傳媒股份有限公司內(nèi)部控制體系3.3.成果三：成果三：湖南電廣傳媒股份有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與職位說明書湖南電廣傳媒股份有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與職位說明書 4.4.成果四：成果四：湖南電廣傳媒股份有限公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系湖南電廣傳媒股份有限公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系 5.5.成果五：成果五：湖南電廣傳媒股份有限公司高管人員激勵(lì)約束方案湖南電廣傳媒股份有限公司高管人員激勵(lì)約束方案6.6.成果六：成果六：湖南電廣傳媒股份

5、有限公司薪酬改革方案湖南電廣傳媒股份有限公司薪酬改革方案7.7.成果七：成果七：湖南電廣傳媒股份有限公司員工考核體系湖南電廣傳媒股份有限公司員工考核體系8.8.成果八：成果八：湖南電廣傳媒股份有限公司人力資源開發(fā)報(bào)告湖南電廣傳媒股份有限公司人力資源開發(fā)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度按計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度下步安排下步安排 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)設(shè)計(jì)成果完善與項(xiàng)目服務(wù)成果完善與項(xiàng)目服務(wù)前期診斷步驟一步驟一管理框架步驟二步驟二組

6、織設(shè)計(jì)步驟三步驟三9月月5日總結(jié)匯報(bào)日總結(jié)匯報(bào)6月月10日啟動(dòng)會(huì)日啟動(dòng)會(huì)集中訪談?wù){(diào)研，了解管理現(xiàn)狀集中訪談?wù){(diào)研，了解管理現(xiàn)狀企業(yè)管理診斷企業(yè)管理診斷人力資源步驟步驟四四成果完善步驟步驟五五6月月30日第一次匯報(bào)日第一次匯報(bào)7月月11日第二次匯報(bào)日第二次匯報(bào)8月月8日成果匯報(bào)日成果匯報(bào)崗位說明書設(shè)計(jì)崗位說明書設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)高層激勵(lì)約束方案設(shè)計(jì)高層激勵(lì)約束方案設(shè)計(jì)薪酬體系方案設(shè)計(jì)薪酬體系方案設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)方案設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)方案設(shè)計(jì)為了迅速了解電廣傳媒，新華信項(xiàng)目組訪談了電廣傳媒為了迅速了解電廣傳媒，新華信項(xiàng)目組訪談了電廣傳媒

7、總部絕大部分中高層管理人員和部分骨干員工以及下屬總部絕大部分中高層管理人員和部分骨干員工以及下屬公司中高層共公司中高層共4141位員工，其中總部位員工，其中總部2727人，下屬分、子公人，下屬分、子公司司1414人。本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性人。本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性高層人員高層人員中層人員中層人員員工員工總計(jì)總計(jì)合計(jì)合計(jì)9 91212下屬公司下屬公司公司總部公司總部 1111 3 3 2727 1414 41416 6信息來源：電廣傳媒訪談統(tǒng)計(jì)6 6月月1212日日1818日共發(fā)放管理調(diào)查問卷日共發(fā)放管理調(diào)查問卷9696份，回收份，回收6060份，回份，回收率收率63%63%。問卷分析具

8、有代表性。問卷分析具有代表性問卷回收率統(tǒng)計(jì)表問卷回收率統(tǒng)計(jì)表 統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目問卷一問卷一問卷二問卷二合計(jì)合計(jì)高管高管人員人員中層中層管理管理人員人員基層基層主管主管及職及職員員小計(jì)小計(jì)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)分公分公司司廣告廣告分公分公司司節(jié)目節(jié)目分公分公司司各控各控股子股子公司公司小計(jì)小計(jì)實(shí)發(fā)數(shù)量實(shí)發(fā)數(shù)量9133355755244196回收數(shù)量回收數(shù)量4111732323202860回收率回收率44%85%52%58%43%40%60%83%68%63%信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告目錄目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問卷報(bào)告摘要三、管理診斷分析問卷調(diào)查背景問卷調(diào)查背景問卷調(diào)查是開展管理咨詢項(xiàng)目過程中獲取客戶

9、信息的重要手段。根問卷調(diào)查是開展管理咨詢項(xiàng)目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據(jù)本次咨詢項(xiàng)目的整體安排，在電廣傳媒項(xiàng)目組大力配合下，新華據(jù)本次咨詢項(xiàng)目的整體安排，在電廣傳媒項(xiàng)目組大力配合下，新華信項(xiàng)目組組織了本次抽樣調(diào)查。本次調(diào)查的基本出發(fā)點(diǎn)是試圖通過信項(xiàng)目組組織了本次抽樣調(diào)查。本次調(diào)查的基本出發(fā)點(diǎn)是試圖通過科學(xué)系統(tǒng)的調(diào)查，全面準(zhǔn)確了解電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理科學(xué)系統(tǒng)的調(diào)查，全面準(zhǔn)確了解電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問題。調(diào)查結(jié)果一方面可以作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的重現(xiàn)狀及其存在的問題。調(diào)查結(jié)果一方面可以作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的重要依據(jù)，同時(shí)也為電廣傳媒改善管理提供有價(jià)值的信息。要依據(jù)，同

10、時(shí)也為電廣傳媒改善管理提供有價(jià)值的信息。需要強(qiáng)調(diào)的是調(diào)查問卷的信息搜集統(tǒng)計(jì)結(jié)果是被調(diào)查樣本的態(tài)度看需要強(qiáng)調(diào)的是調(diào)查問卷的信息搜集統(tǒng)計(jì)結(jié)果是被調(diào)查樣本的態(tài)度看法，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而調(diào)查數(shù)據(jù)所反映的傾向可法，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而調(diào)查數(shù)據(jù)所反映的傾向可能會(huì)與客觀事實(shí)有所偏差。為此，提醒調(diào)查結(jié)果的使用者，在引用能會(huì)與客觀事實(shí)有所偏差。為此，提醒調(diào)查結(jié)果的使用者，在引用調(diào)查結(jié)論作為決策依據(jù)時(shí)要適當(dāng)考慮相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查結(jié)論作為決策依據(jù)時(shí)要適當(dāng)考慮相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查結(jié)論摘要調(diào)查結(jié)論摘要發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化電廣傳媒已經(jīng)有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統(tǒng)電廣傳媒已經(jīng)

11、有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出相應(yīng)的職的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據(jù)總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開展經(jīng)營(yíng)能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據(jù)總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)活動(dòng)電廣傳媒缺乏自己獨(dú)特而明確的企業(yè)文化，員工對(duì)公司缺乏電廣傳媒缺乏自己獨(dú)特而明確的企業(yè)文化，員工對(duì)公司缺乏認(rèn)同感和歸屬感。認(rèn)同感和歸屬感。 調(diào)查結(jié)論摘要調(diào)查結(jié)論摘要治理結(jié)構(gòu)、管理模式和內(nèi)控體系治理結(jié)構(gòu)、管理模式和內(nèi)控體系電廣傳媒還沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對(duì)下屬公司的電廣傳媒還沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對(duì)下屬公司的內(nèi)控體系。從職能上

12、看，相對(duì)而言，計(jì)劃、財(cái)務(wù)和投資的管理內(nèi)控體系。從職能上看，相對(duì)而言，計(jì)劃、財(cái)務(wù)和投資的管理體系較為合理，人事、資產(chǎn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的管理體系更需要完善。體系較為合理，人事、資產(chǎn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的管理體系更需要完善。 電廣傳媒現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)并不完善，不管是對(duì)于總部的高電廣傳媒現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)并不完善，不管是對(duì)于總部的高管人員還是對(duì)下屬公司的經(jīng)理層都還沒有建立起一套科學(xué)有效管人員還是對(duì)下屬公司的經(jīng)理層都還沒有建立起一套科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制。的激勵(lì)約束機(jī)制。電廣傳媒總部對(duì)各下屬公司還沒有建立起一套科學(xué)的管理模式，電廣傳媒總部對(duì)各下屬公司還沒有建立起一套科學(xué)的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職

13、員）與下屬公司高管總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權(quán)合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬人員在授權(quán)合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對(duì)于合理授權(quán)沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。公司對(duì)于合理授權(quán)沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。調(diào)查結(jié)論摘要調(diào)查結(jié)論摘要組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責(zé)明確，統(tǒng)一指揮，但是在具體的職位編電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責(zé)明確，統(tǒng)一指揮，但是在具體的職位編制上不太合理，導(dǎo)致很多職員的工作強(qiáng)度較高。制上不太合理，導(dǎo)致很多職員的工作強(qiáng)度較高。電廣傳媒現(xiàn)行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能電廣傳媒現(xiàn)行組織的專

14、業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能滿足業(yè)務(wù)和管理的需要。滿足業(yè)務(wù)和管理的需要。電廣傳媒的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然電廣傳媒的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善。有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善。電廣傳媒現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級(jí)越低授權(quán)越不充分。電廣傳媒現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級(jí)越低授權(quán)越不充分。電廣傳媒現(xiàn)行的組織溝通渠道還不太通暢，在內(nèi)部信息透明度和合理化建議方電廣傳媒現(xiàn)行的組織溝通渠道還

15、不太通暢，在內(nèi)部信息透明度和合理化建議方面的問題較為突出，同時(shí)，層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。面的問題較為突出，同時(shí)，層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。電廣傳媒的組織運(yùn)行效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實(shí)。電廣傳媒的組織運(yùn)行效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實(shí)。調(diào)查結(jié)論摘要調(diào)查結(jié)論摘要人力資源管理人力資源管理電廣傳媒員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的滿意度低，主要問題在于現(xiàn)行薪電廣傳媒員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的滿意度低，主要問題在于現(xiàn)行薪酬制度的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效相關(guān)度不高以及薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬酬制度的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效相關(guān)度不高以及薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬的內(nèi)部公平度和外部公平度都不

16、高。的內(nèi)部公平度和外部公平度都不高。員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓(xùn)不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空規(guī)劃，員工培訓(xùn)不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對(duì)于未來晉升機(jī)會(huì)表示間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對(duì)于未來晉升機(jī)會(huì)表示悲觀。悲觀。公司現(xiàn)行對(duì)于部門的績(jī)效考核體系不太合理需要進(jìn)行改善，而且公司現(xiàn)行對(duì)于部門的績(jī)效考核體系不太合理需要進(jìn)行改善，而且非常有必要建立個(gè)人績(jī)效考核體系。非常有必要建立個(gè)人績(jī)效考核體系。目錄目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問卷報(bào)告摘要

17、三、管理診斷分析電廣傳媒電廣傳媒19981998年上市以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼年上市以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場(chǎng)獲得了高速發(fā)展本市場(chǎng)獲得了高速發(fā)展電廣傳媒資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)圖（單位：萬元）電廣傳媒資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)圖（單位：萬元）118,438127,026320,988452,510487,71065,21673,375229,073232,013233,6070100,000200,000300,000400,000500,000600,0001998年1999年2000年2001年2002年

18、總資產(chǎn)凈資產(chǎn)公司在短短幾公司在短短幾年內(nèi)總資產(chǎn)規(guī)年內(nèi)總資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了模擴(kuò)大了4倍，倍，年均增長(zhǎng)率為年均增長(zhǎng)率為43公司在短短幾公司在短短幾年內(nèi)凈資產(chǎn)規(guī)年內(nèi)凈資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了模擴(kuò)大了3.5倍，年均增長(zhǎng)倍，年均增長(zhǎng)率為率為38資料來源：電廣傳媒歷年年報(bào)短短幾年內(nèi)，公司已經(jīng)由原來的單一的廣告公司發(fā)展成短短幾年內(nèi)，公司已經(jīng)由原來的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)公司，酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)公司，成為我國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一成為我國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力

19、的企業(yè)之一2002年電廣傳媒主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成2002年電廣傳媒主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成廣告73%節(jié)目9%網(wǎng)絡(luò)4%旅游13%其他1%廣告節(jié)目網(wǎng)絡(luò)旅游其他資料來源：電廣傳媒2002年年報(bào)但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時(shí)，也逐步暴露出公司但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時(shí)，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，這些問題的最終體現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)自身存在的很多問題，這些問題的最終體現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年下滑。業(yè)績(jī)連年下滑。電廣傳媒資產(chǎn)收益率變化圖電廣傳媒資產(chǎn)收益率變化圖6.8%4.7%2.0%0.9%12.0%7.0%3.3%1.7%0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%1999年2000年2

20、001年2002年總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率達(dá)到達(dá)到6是上是上市公司增發(fā)配市公司增發(fā)配股的基本要求股的基本要求資料來源：電廣傳媒歷年年報(bào)資產(chǎn)收益率逐年下降的一個(gè)主要原因在于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)收益率逐年下降的一個(gè)主要原因在于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入沒有與資產(chǎn)保持同步增長(zhǎng)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降沒有與資產(chǎn)保持同步增長(zhǎng)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降電廣傳媒資產(chǎn)周轉(zhuǎn)變化圖電廣傳媒資產(chǎn)周轉(zhuǎn)變化圖0.350.350.260.260.180.180.150.152.92.93.93.95.65.66.96.90.000.000.050.050.100.100.150.150.200.200.250.250.300

21、.300.350.350.400.401999年1999年2000年2000年2001年2001年2002年2002年0 01 12 23 34 45 56 67 78 8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)年數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)年數(shù)資料來源：電廣傳媒歷年年報(bào)電廣傳媒資產(chǎn)和收入變化圖（單位：萬元）電廣傳媒資產(chǎn)和收入變化圖（單位：萬元）118,438127,026320,988452,510487,71030,85242,80657,87469,29668,4040100,000200,000300,000400,000500,000600,0001998年1999年2000年2001年2002年總資產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收

22、入事實(shí)上公司也一直在努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在傳媒主業(yè)受事實(shí)上公司也一直在努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條件制約的現(xiàn)狀下，公司一度在傳媒相關(guān)領(lǐng)到行業(yè)客觀條件制約的現(xiàn)狀下，公司一度在傳媒相關(guān)領(lǐng)域?qū)ふ液团嘤碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)域?qū)ふ液团嘤碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資額投資額長(zhǎng)沙世界之窗有限公司49,000,000.00湖南國(guó)際影視會(huì)展中心122,400,000.00北京網(wǎng)娛智業(yè)信息技術(shù)有限公司5,500,000.00湖南母語文化傳播有限公司7,246.000.00上海錫泉實(shí)業(yè)有限公司131,600,000.00深圳標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查有限公司38,000,000.00湖南金鷹晉翔文化有限公司10,000,

23、000.00北京鴻坤偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司9,000,000.00湘財(cái)證券有限責(zé)任公司50,000,000.00電廣傳媒非主業(yè)投資項(xiàng)目一覽表電廣傳媒非主業(yè)投資項(xiàng)目一覽表資料來源：電廣傳媒歷年年報(bào)但是公司現(xiàn)行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制但是公司現(xiàn)行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制了公司高速擴(kuò)展，公司在很多投資項(xiàng)目上都沒有實(shí)現(xiàn)最了公司高速擴(kuò)展，公司在很多投資項(xiàng)目上都沒有實(shí)現(xiàn)最初的預(yù)期初的預(yù)期投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成果及其現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)成果及其現(xiàn)狀長(zhǎng)沙世界之窗有限公司自開業(yè)以來一直虧損，現(xiàn)已經(jīng)由湖南經(jīng)濟(jì)臺(tái)托管湖南國(guó)際影視會(huì)展中心自開業(yè)來一直虧損北京網(wǎng)娛智業(yè)信息技術(shù)有限公司一直虧損，業(yè)務(wù)基本上已經(jīng)

24、停滯湖南母語文化傳播有限公司一直虧損，被改組上海錫泉實(shí)業(yè)有限公司業(yè)務(wù)量非常小深圳標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查有限公司一直虧損，準(zhǔn)備改組為廣告業(yè)務(wù)湖南金鷹晉翔文化有限公司虧損，金鷹節(jié)承辦權(quán)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓北京鴻坤偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司新近投資，還沒有體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)湘財(cái)證券有限責(zé)任公司不詳電廣傳媒非主業(yè)投資項(xiàng)目現(xiàn)狀一覽表電廣傳媒非主業(yè)投資項(xiàng)目現(xiàn)狀一覽表資料來源：新華信訪談信息整理企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現(xiàn)為公司企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現(xiàn)為公司管理費(fèi)用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，這管理費(fèi)用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，這也是導(dǎo)致資產(chǎn)收益率逐年下降的重要原因。也是導(dǎo)致資產(chǎn)收益率逐年

25、下降的重要原因。資料來源：電廣傳媒歷年年報(bào)電廣傳媒毛利率、三費(fèi)率和凈利率變化圖電廣傳媒毛利率、三費(fèi)率和凈利率變化圖11.4%7.9%8.4%11.5%8.1%10.5%8.0%14.5%33.4%26.6%8.0%4.2%3.9%5.5%14.2%19.7%19.5%18.2%11.0%5.9%49%49%41%41%41%41%45%45%37%37%0%10%20%30%40%50%60%70%1998年1999年2000年2001年2002年?duì)I業(yè)費(fèi)用率管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率凈利率毛利率根據(jù)上述分析，缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資根據(jù)上述分析，缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資源管理體系

26、是已經(jīng)成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸源管理體系是已經(jīng)成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率投資失敗率投資失敗率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利率凈利率投資完成率投資完成率管理費(fèi)用率管理費(fèi)用率企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善人才匱乏人才匱乏管理不力管理不力注：注：箭頭向上表示上升，箭頭向上表示上升， 箭頭向下表示下降。箭頭向下表示下降。財(cái)務(wù)結(jié)果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從財(cái)務(wù)結(jié)果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生命周期看，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命周期的企業(yè)發(fā)展生命周期看，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命周期的整合階段，正向規(guī)范階段邁進(jìn)整合階段，正向規(guī)范

27、階段邁進(jìn)電廣傳媒所處生命周期階段企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期項(xiàng)目項(xiàng)目 創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段 整合階段整合階段 規(guī)范階段規(guī)范階段 成熟階段成熟階段 重點(diǎn)目標(biāo) 生存 成長(zhǎng) 穩(wěn)定 完善 規(guī)范程度 不規(guī)范 初步規(guī)范 規(guī)范化 規(guī)范化 組織形式 直線制 職能制 職能制或事業(yè)部制 職能制加矩陣結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度 個(gè)人集權(quán) 上層集權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 家長(zhǎng)式 權(quán)威指令 分權(quán) 參與 獎(jiǎng)勵(lì)方式 憑主觀印象 主觀印象 正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度 系統(tǒng)考核和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 通過通過對(duì)電廣傳媒總部、各分、子公司內(nèi)部訪談、調(diào)查和對(duì)電廣傳媒總部、各分、子公司內(nèi)部訪談、調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，我們認(rèn)為，電廣傳媒在目前發(fā)對(duì)現(xiàn)有內(nèi)

28、部資料的分析，我們認(rèn)為，電廣傳媒在目前發(fā)展階段中的管理問題，突出表現(xiàn)在以下九個(gè)方面展階段中的管理問題，突出表現(xiàn)在以下九個(gè)方面1.1.公司治理結(jié)構(gòu)方面公司治理結(jié)構(gòu)方面2.2.高管人員激勵(lì)約束方面高管人員激勵(lì)約束方面3.3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面 4.4.人力資源管理方面人力資源管理方面5.5.管理流程方面管理流程方面6.6.制度建設(shè)方面制度建設(shè)方面7.7.企業(yè)信息化方面企業(yè)信息化方面8.8.企業(yè)文化方面企業(yè)文化方面9.9.發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)展戰(zhàn)略方面管理診斷分析目錄管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵(lì)約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略一一 總部治理

29、總部治理 董事會(huì)缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機(jī)制。董事會(huì)缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機(jī)制。 董事會(huì)構(gòu)成比例不當(dāng)董事會(huì)構(gòu)成比例不當(dāng), , 大股東一股獨(dú)大大股東一股獨(dú)大, , 存在對(duì)公司內(nèi)部管理的直接干涉行為；存在對(duì)公司內(nèi)部管理的直接干涉行為； 董事在經(jīng)營(yíng)班子中任職者較多，既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，制衡不足。董事在經(jīng)營(yíng)班子中任職者較多，既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，制衡不足。公司治理問題綜述公司治理問題綜述二二 子公司治理子公司治理部分子公司治理結(jié)構(gòu)不完整部分子公司治理結(jié)構(gòu)不完整, , 許多子公司股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，造成對(duì)子許多子公司股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，造成對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層缺乏足夠的監(jiān)管，子公司

30、董事會(huì)未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，多數(shù)流于形公司經(jīng)營(yíng)層缺乏足夠的監(jiān)管，子公司董事會(huì)未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，多數(shù)流于形式。式。 總部對(duì)產(chǎn)權(quán)代表（外派董事）的任命和考核不夠規(guī)范，多數(shù)產(chǎn)權(quán)代表未能履行總部對(duì)產(chǎn)權(quán)代表（外派董事）的任命和考核不夠規(guī)范，多數(shù)產(chǎn)權(quán)代表未能履行其應(yīng)有職責(zé)。其應(yīng)有職責(zé)。 子公司董事會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層缺乏足夠的溝通，信息不對(duì)稱導(dǎo)致決策失誤和監(jiān)子公司董事會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層缺乏足夠的溝通，信息不對(duì)稱導(dǎo)致決策失誤和監(jiān)管不力。管不力。 子公司董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范給子公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)決策帶來諸多困難。子公司董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范給子公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)決策帶來諸多困難。三三 管理模式管理模式目前總部對(duì)于各分子公司的管理

31、模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢(shì)。目前總部對(duì)于各分子公司的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢(shì)。問題分析問題分析解決建議解決建議總部治理：董事會(huì)缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機(jī)制總部治理：董事會(huì)缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機(jī)制 董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，評(píng)審和審查機(jī)制評(píng)審和審查機(jī)制 董事會(huì)缺乏科學(xué)，民董事會(huì)缺乏科學(xué)，民主和合理的對(duì)董事和經(jīng)主和合理的對(duì)董事和經(jīng)營(yíng)班子的審查，提名和營(yíng)班子的審查，提名和任免機(jī)制任免機(jī)制 董事會(huì)缺乏對(duì)董事和董事會(huì)缺乏對(duì)董事和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行合理和有經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行合理和有效的績(jī)效考核和薪酬方效的績(jī)效考

32、核和薪酬方案制訂的機(jī)制案制訂的機(jī)制 董事會(huì)缺乏對(duì)公司內(nèi)董事會(huì)缺乏對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)制度與執(zhí)行的監(jiān)部審計(jì)制度與執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制，以及對(duì)公司內(nèi)督機(jī)制，以及對(duì)公司內(nèi)控制度的審查機(jī)制控制度的審查機(jī)制 在董事會(huì)內(nèi)設(shè)戰(zhàn)略發(fā)在董事會(huì)內(nèi)設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)展委員會(huì) 在董事會(huì)內(nèi)設(shè)提名委在董事會(huì)內(nèi)設(shè)提名委員會(huì)員會(huì) 在董事會(huì)內(nèi)設(shè)薪酬與在董事會(huì)內(nèi)設(shè)薪酬與考核委員會(huì)考核委員會(huì) 在董事會(huì)內(nèi)設(shè)審計(jì)委在董事會(huì)內(nèi)設(shè)審計(jì)委員會(huì)員會(huì) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略董事和經(jīng)營(yíng)董事和經(jīng)營(yíng)班子選聘班子選聘薪酬和考核薪酬和考核審計(jì)審計(jì) 獨(dú)立董事對(duì)公司知情獨(dú)立董事對(duì)公司知情權(quán)行使不足，造成決策權(quán)行使不足，造成決策層與經(jīng)營(yíng)層的信息不對(duì)層與經(jīng)營(yíng)層的信息不對(duì)稱，獨(dú)立董事難以充分

33、稱，獨(dú)立董事難以充分行使其職能行使其職能 大股東在董事會(huì)的成大股東在董事會(huì)的成員較多，很多公司高層員較多，很多公司高層屬于大股東的編制，行屬于大股東的編制，行政機(jī)關(guān)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力政機(jī)關(guān)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力不足，以上因素會(huì)導(dǎo)致不足，以上因素會(huì)導(dǎo)致公司的發(fā)展受到大股東公司的發(fā)展受到大股東行政干預(yù)的限制行政干預(yù)的限制 董事有多人在經(jīng)營(yíng)班董事有多人在經(jīng)營(yíng)班子中任職，既是監(jiān)督者，子中任職，既是監(jiān)督者，又是執(zhí)行者，無法對(duì)自又是執(zhí)行者，無法對(duì)自己行使監(jiān)督職能己行使監(jiān)督職能 大大股東股東董事會(huì)構(gòu)成董事會(huì)構(gòu)成解決建議解決建議總部治理：治理結(jié)構(gòu)不完善總部治理：治理結(jié)構(gòu)不完善, , 董事會(huì)構(gòu)成比例不當(dāng)董事會(huì)構(gòu)成比例不當(dāng)獨(dú)

34、立董事獨(dú)立董事 主動(dòng)定期及不定期地主動(dòng)定期及不定期地為獨(dú)立董事提供充分的為獨(dú)立董事提供充分的信息信息 在時(shí)機(jī)成熟時(shí)實(shí)行公在時(shí)機(jī)成熟時(shí)實(shí)行公司與大股東人員的完全司與大股東人員的完全分開，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有股分開，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有股東減持東減持 減少執(zhí)行董事在董事減少執(zhí)行董事在董事會(huì)中的比例（不超過會(huì)中的比例（不超過1/31/3），將所有權(quán)和經(jīng)），將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)盡可能分開營(yíng)權(quán)盡可能分開問題分析問題分析 董事會(huì)運(yùn)作董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制機(jī)制治理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制機(jī)制問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議子公司治理：缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制子公司治理：缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制, , 董事未能履董事未能履行

35、相應(yīng)職責(zé)，董事會(huì)缺乏合理的運(yùn)作機(jī)制。行相應(yīng)職責(zé)，董事會(huì)缺乏合理的運(yùn)作機(jī)制。董事職責(zé)和董事職責(zé)和任職資格任職資格 某些子公司經(jīng)營(yíng)班子某些子公司經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)不善或嚴(yán)重失職時(shí)，經(jīng)營(yíng)不善或嚴(yán)重失職時(shí)，缺乏來自監(jiān)管機(jī)構(gòu)的事缺乏來自監(jiān)管機(jī)構(gòu)的事前與事中的監(jiān)督，以至前與事中的監(jiān)督，以至經(jīng)營(yíng)情況惡化，給集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況惡化，給集團(tuán)帶來本來可以避免的損帶來本來可以避免的損失，雖然現(xiàn)在已更換經(jīng)失，雖然現(xiàn)在已更換經(jīng)營(yíng)班子，但監(jiān)管職能缺營(yíng)班子，但監(jiān)管職能缺位的問題沒有得到根本位的問題沒有得到根本解決解決 很多集團(tuán)任命的產(chǎn)權(quán)很多集團(tuán)任命的產(chǎn)權(quán)代表未能履行相應(yīng)的職代表未能履行相應(yīng)的職責(zé)責(zé) 某些董事會(huì)會(huì)議時(shí)間某些董事會(huì)會(huì)議時(shí)間

36、與子公司制定年度計(jì)劃與子公司制定年度計(jì)劃與預(yù)算的時(shí)間相隔太遠(yuǎn)，與預(yù)算的時(shí)間相隔太遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響其重大經(jīng)營(yíng)決嚴(yán)重影響其重大經(jīng)營(yíng)決策，進(jìn)而對(duì)日常經(jīng)營(yíng)不策，進(jìn)而對(duì)日常經(jīng)營(yíng)不利利 子公司缺乏完整的治子公司缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制理結(jié)構(gòu)和機(jī)制 子公司的董事會(huì)流于子公司的董事會(huì)流于形式，未能行使監(jiān)管職形式，未能行使監(jiān)管職能能 子公司董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)子公司董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子缺乏溝通，信息不班子缺乏溝通，信息不對(duì)稱導(dǎo)致諸多決策失誤對(duì)稱導(dǎo)致諸多決策失誤和監(jiān)管不力和監(jiān)管不力 集團(tuán)對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的提集團(tuán)對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的提名，審查，任命不夠規(guī)名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導(dǎo)范，考核缺乏力度，導(dǎo)致很多產(chǎn)權(quán)代表失職或致很多產(chǎn)權(quán)代

37、表失職或未能完全履行其相應(yīng)職未能完全履行其相應(yīng)職責(zé)責(zé) 子公司董事會(huì)缺乏科子公司董事會(huì)缺乏科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制 對(duì)子公司進(jìn)行對(duì)子公司進(jìn)行“三會(huì)三會(huì)”完整結(jié)構(gòu)的建設(shè)完整結(jié)構(gòu)的建設(shè) 加強(qiáng)和完善子公司董加強(qiáng)和完善子公司董事會(huì)體制建設(shè)和執(zhí)行力事會(huì)體制建設(shè)和執(zhí)行力度度 集團(tuán)對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的任集團(tuán)對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的任命流程進(jìn)行規(guī)范化，制命流程進(jìn)行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，定有效可行的考核制度，并加強(qiáng)執(zhí)行力度并加強(qiáng)執(zhí)行力度 子公司董事會(huì)制訂一子公司董事會(huì)制訂一套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制9%9%29%29%35%35%27%27%0%0%強(qiáng)烈反對(duì)反對(duì)中立同意非常贊同您認(rèn)同您認(rèn)同“公司的治

38、理結(jié)構(gòu)比較完善公司的治理結(jié)構(gòu)比較完善”的說法嗎的說法嗎? ? 大部分接受調(diào)查者表示公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)并不完善大部分接受調(diào)查者表示公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)并不完善信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-6 總部高層花費(fèi)大量的時(shí)間來處理分子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，難以集中精力進(jìn)行宏總部高層花費(fèi)大量的時(shí)間來處理分子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，難以集中精力進(jìn)行宏觀規(guī)劃和決策觀規(guī)劃和決策 經(jīng)營(yíng)結(jié)果與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)往往差異較大經(jīng)營(yíng)結(jié)果與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)往往差異較大 各分子公司需上報(bào)審批的事項(xiàng)太多（如各分子公司需上報(bào)審批的事項(xiàng)太多（如1010萬以上的合同）而審批周期往往過長(zhǎng)，萬以上的合同）而審批周期往往過長(zhǎng)，給正常的經(jīng)營(yíng)管理帶來諸多不便給

39、正常的經(jīng)營(yíng)管理帶來諸多不便 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)難以充分發(fā)揮對(duì)子公司的監(jiān)督職能外派財(cái)務(wù)總監(jiān)難以充分發(fā)揮對(duì)子公司的監(jiān)督職能 總部對(duì)各分子公司的管理涉及過深，幅度過大總部對(duì)各分子公司的管理涉及過深，幅度過大 由于各分子公司的業(yè)務(wù)涉及面太廣，總部各歸口管理部門不一定對(duì)所有的業(yè)務(wù)和市由于各分子公司的業(yè)務(wù)涉及面太廣，總部各歸口管理部門不一定對(duì)所有的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)都熟悉場(chǎng)都熟悉 子公司比總部更接近市場(chǎng)，處在更有利的決策位置上子公司比總部更接近市場(chǎng)，處在更有利的決策位置上 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部財(cái)務(wù)部任免和考核，薪酬卻由子公司發(fā)放，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部財(cái)務(wù)部任免和考核，薪酬卻由子公司發(fā)放，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)問題原因管理

40、模式問題：管理模式問題：目前總部對(duì)于各分子公司的管理模式已目前總部對(duì)于各分子公司的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢(shì)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢(shì)18%18%50%50%30%30%0%0%2%2%非?？茖W(xué)較科學(xué)一般不科學(xué)極不科學(xué)您認(rèn)為目前公司對(duì)下屬公司的管理模式您認(rèn)為目前公司對(duì)下屬公司的管理模式 大部分接受調(diào)查者表示總部對(duì)下屬公司的管理模式并不大部分接受調(diào)查者表示總部對(duì)下屬公司的管理模式并不科學(xué)科學(xué)信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-9管理診斷分析目錄管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵(lì)約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略一一 缺

41、乏具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的高層薪酬體系。缺乏具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的高層薪酬體系。 目前對(duì)總部高層有工資目前對(duì)總部高層有工資+ +獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金+ +股票的薪酬制度，但三年未調(diào)整過工資；無明確股票的薪酬制度，但三年未調(diào)整過工資；無明確的獎(jiǎng)金制訂方法；薪酬激勵(lì)效果不明顯。的獎(jiǎng)金制訂方法；薪酬激勵(lì)效果不明顯。 對(duì)子公司高層無股票獎(jiǎng)勵(lì)，只有工資對(duì)子公司高層無股票獎(jiǎng)勵(lì)，只有工資+ +獎(jiǎng)金的薪酬體系；缺乏長(zhǎng)期和其他方面的獎(jiǎng)金的薪酬體系；缺乏長(zhǎng)期和其他方面的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制。高層激勵(lì)和約束問題綜述高層激勵(lì)和約束問題綜述二二 缺乏有效的績(jī)效考核制度和方法，一方面激勵(lì)不足，另一方面幾乎沒缺乏有效的績(jī)效考核制度和方法，一方面激

42、勵(lì)不足，另一方面幾乎沒有約束。有約束。 年底有考評(píng)，但獎(jiǎng)罰不明確，往往在年底才確定，隨意性大。年底有考評(píng)，但獎(jiǎng)罰不明確，往往在年底才確定，隨意性大。 缺乏具有過程控制性質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和提高績(jī)效為目的的績(jī)效考核方缺乏具有過程控制性質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和提高績(jī)效為目的的績(jī)效考核方法。法。 子公司高層子公司高層激勵(lì)激勵(lì)問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議缺乏具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的高層薪酬體系缺乏具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的高層薪酬體系總部高層激總部高層激勵(lì)勵(lì) 多數(shù)總部高層員工僅多數(shù)總部高層員工僅靠強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任靠強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任心在自我激勵(lì)，而缺乏心在自我激勵(lì)，而缺乏其他的外在激勵(lì)其他

43、的外在激勵(lì) 公司引進(jìn)高級(jí)實(shí)戰(zhàn)型公司引進(jìn)高級(jí)實(shí)戰(zhàn)型人才困難人才困難 部分子公司高層只有部分子公司高層只有被雇傭感，缺乏歸屬感被雇傭感，缺乏歸屬感 某些前任子公司高層某些前任子公司高層曾經(jīng)因個(gè)人利益而給公曾經(jīng)因個(gè)人利益而給公司帶來過較大損失司帶來過較大損失 存在子公司高層因短存在子公司高層因短期利益而損害集團(tuán)長(zhǎng)期期利益而損害集團(tuán)長(zhǎng)期利益的巨大風(fēng)險(xiǎn)利益的巨大風(fēng)險(xiǎn) 公司現(xiàn)行的薪酬對(duì)總公司現(xiàn)行的薪酬對(duì)總部高管缺乏有效的激勵(lì)部高管缺乏有效的激勵(lì)作用：工資三年未漲作用：工資三年未漲 公司缺乏對(duì)于員工在公司缺乏對(duì)于員工在晉升和其他方面的激勵(lì)晉升和其他方面的激勵(lì) 公司現(xiàn)行的薪酬制度公司現(xiàn)行的薪酬制度對(duì)于行業(yè)高級(jí)

44、人才缺乏對(duì)于行業(yè)高級(jí)人才缺乏足夠的吸引力足夠的吸引力 純粹的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)缺乏純粹的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效果長(zhǎng)期激勵(lì)效果 子公司高層無公司股子公司高層無公司股權(quán)，很難將個(gè)人利益與權(quán)，很難將個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益重合企業(yè)長(zhǎng)期利益重合 調(diào)整總部高層現(xiàn)有工調(diào)整總部高層現(xiàn)有工資水平，提出新的股權(quán)資水平，提出新的股權(quán)激勵(lì)方案激勵(lì)方案 提供職業(yè)生涯規(guī)劃和提供職業(yè)生涯規(guī)劃和高層接班人規(guī)劃高層接班人規(guī)劃 為引進(jìn)的高級(jí)人才提為引進(jìn)的高級(jí)人才提供富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪供富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬酬 將子公司高層列入股將子公司高層列入股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，提供由現(xiàn)權(quán)激勵(lì)對(duì)象，提供由現(xiàn)金和股權(quán)相結(jié)合的薪酬金和股權(quán)相結(jié)合的薪酬組合組合吸引人才

45、吸引人才 獎(jiǎng)懲措施獎(jiǎng)懲措施問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議缺乏有效的績(jī)效考核制度和方法，激勵(lì)不足，幾乎無約束缺乏有效的績(jī)效考核制度和方法，激勵(lì)不足，幾乎無約束績(jī)效考核績(jī)效考核子公司和總部存在與公子公司和總部存在與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)沖突的司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)沖突的短期投資行為短期投資行為 對(duì)于出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)不善對(duì)于出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)不善和短期投資行為，公司和短期投資行為，公司缺乏有效的控制措施缺乏有效的控制措施 各級(jí)經(jīng)營(yíng)班子不明確各級(jí)經(jīng)營(yíng)班子不明確完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后應(yīng)得的完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后應(yīng)得的的獎(jiǎng)勵(lì)，動(dòng)力不足的獎(jiǎng)勵(lì)，動(dòng)力不足 對(duì)于部分高管的經(jīng)營(yíng)對(duì)于部分高管的經(jīng)營(yíng)投資嚴(yán)重不善，缺乏相投資嚴(yán)重不善，缺乏相應(yīng)的

46、懲罰措施，有失公應(yīng)的懲罰措施，有失公平平 缺乏以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算為考核目標(biāo)，具和預(yù)算為考核目標(biāo)，具有過程控制性質(zhì)，以實(shí)有過程控制性質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)電廣傳媒戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)電廣傳媒戰(zhàn)略目標(biāo)和提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的，綜合全面績(jī)效指標(biāo)的績(jī)綜合全面績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效考核方法效考核方法 年初有目標(biāo)，但到年年初有目標(biāo)，但到年底才確定獎(jiǎng)懲，隨意性底才確定獎(jiǎng)懲，隨意性強(qiáng)強(qiáng) 懲罰力度遠(yuǎn)遜于獎(jiǎng)勵(lì)懲罰力度遠(yuǎn)遜于獎(jiǎng)勵(lì)力度力度 采用一種適合公司的采用一種適合公司的科學(xué)合理的績(jī)效考核方科學(xué)合理的績(jī)效考核方法：如平衡積分卡，關(guān)法：如平衡積分卡，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加鍵績(jī)效指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值，市場(chǎng)增加值，

47、值，市場(chǎng)增加值，360360度考核等度考核等 制訂公平可行的獎(jiǎng)懲制訂公平可行的獎(jiǎng)懲規(guī)章制度：結(jié)合個(gè)人收規(guī)章制度：結(jié)合個(gè)人收入增減，職務(wù)升降和任入增減，職務(wù)升降和任免進(jìn)行激勵(lì)和約束；并免進(jìn)行激勵(lì)和約束；并保證獎(jiǎng)懲結(jié)果的執(zhí)行力保證獎(jiǎng)懲結(jié)果的執(zhí)行力度度3%3%46%46%41%41%10%10%0%0%強(qiáng)烈反對(duì)反對(duì)中立同意非常贊同您是否認(rèn)同您是否認(rèn)同“公司對(duì)高管人員的激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)有效公司對(duì)高管人員的激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)有效”的說法？的說法？ 大部分接受調(diào)查者表示公司對(duì)高管人員缺乏一套科學(xué)有大部分接受調(diào)查者表示公司對(duì)高管人員缺乏一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制效的激勵(lì)機(jī)制信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-

48、7管理診斷分析目錄管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵(lì)約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)問題綜述組織結(jié)構(gòu)問題綜述組織架構(gòu)不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展組織架構(gòu)不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展部分組織單元定位不清，管理層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系不明確部分組織單元定位不清，管理層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系不明確總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則部門職責(zé)分工不清、錯(cuò)位，并有職責(zé)實(shí)際缺失現(xiàn)象部門職責(zé)分工不清、錯(cuò)位，并有職責(zé)實(shí)際缺失現(xiàn)象部門權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一部門權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理幅度偏大，管理效率整體較低總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理

49、幅度偏大，管理效率整體較低 由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導(dǎo)致組織架構(gòu)由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導(dǎo)致組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)失去根本的目標(biāo)指引的設(shè)計(jì)失去根本的目標(biāo)指引進(jìn)一步明確公司進(jìn)一步明確公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃整體的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步理清下屬進(jìn)一步理清下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的各個(gè)業(yè)務(wù)單元的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)上對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行定位，并界定行定位，并界定集分權(quán)層面集分權(quán)層面規(guī)范關(guān)鍵管理流規(guī)范關(guān)鍵管理流程程在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，圍繞管理模式，圍繞管理模式，進(jìn)行組織架構(gòu)的進(jìn)行組織架構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)不能有組織結(jié)構(gòu)不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)力支撐戰(zhàn)略

50、的發(fā)展需求展需求組織結(jié)構(gòu)不能有組織結(jié)構(gòu)不能有力發(fā)揮分工合作、力發(fā)揮分工合作、管理協(xié)調(diào)、支持管理協(xié)調(diào)、支持服務(wù)的作用服務(wù)的作用組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性的考缺乏系統(tǒng)性的考慮慮缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理模式模糊管理模式模糊下屬部分子公司的下屬部分子公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，治理結(jié)構(gòu)不健全，外派高管對(duì)戰(zhàn)略和外派高管對(duì)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行能力參經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行能力參差不齊，最終導(dǎo)致差不齊，最終導(dǎo)致集分權(quán)界面的模糊集分權(quán)界面的模糊 部分匯報(bào)和管理部分匯報(bào)和管理的流程沒有理順的流程沒有理順問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議 戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅

51、度和效率電廣傳媒對(duì)部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報(bào)電廣傳媒對(duì)部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報(bào)關(guān)系存在問題關(guān)系存在問題針對(duì)不同分子公司針對(duì)不同分子公司的情況制定相應(yīng)的的情況制定相應(yīng)的母子公司治理結(jié)構(gòu)母子公司治理結(jié)構(gòu)模式和管理模式，模式和管理模式，明確其定位明確其定位探討是否可將三大探討是否可將三大分公司定為事業(yè)部，分公司定為事業(yè)部，進(jìn)行專業(yè)化管理進(jìn)行專業(yè)化管理探討國(guó)際業(yè)務(wù)部是探討國(guó)際業(yè)務(wù)部是否可盡快發(fā)展為業(yè)否可盡快發(fā)展為業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?wù)單元根據(jù)北京管理總部根據(jù)北京管理總部的實(shí)際職能重心，的實(shí)際職能重心，建議劃歸為總經(jīng)辦建議劃歸為總經(jīng)辦的分支機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、節(jié)目和廣告網(wǎng)絡(luò)、節(jié)目和廣告分公

52、司并非真正意分公司并非真正意義的分公司，對(duì)分義的分公司，對(duì)分公司尚無明確定位公司尚無明確定位 國(guó)際業(yè)務(wù)部屬于業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)部屬于業(yè)務(wù)單元還是職能部務(wù)單元還是職能部門，沒有定義清楚門，沒有定義清楚 北京管理總部嚴(yán)格北京管理總部嚴(yán)格意義上不能成為和意義上不能成為和總部各職能部門平總部各職能部門平行的二級(jí)部門，北行的二級(jí)部門，北京管理總部和公司京管理總部和公司總部相關(guān)職能部門總部相關(guān)職能部門的關(guān)系不明確的關(guān)系不明確 缺乏明確的戰(zhàn)略缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)規(guī)劃指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的情況各業(yè)務(wù)單元的情況各異，治理結(jié)構(gòu)理各異，治理結(jié)構(gòu)理順前難以確定對(duì)其順前難以確定對(duì)其的管理模式的管理模式 開創(chuàng)探索新業(yè)務(wù)開創(chuàng)探索新業(yè)務(wù)

53、的需要，而采取的的需要，而采取的臨時(shí)過渡手段臨時(shí)過渡手段問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議 戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則根據(jù)下屬公司的根據(jù)下屬公司的情況復(fù)雜程度，情況復(fù)雜程度，對(duì)各種管理職能對(duì)各種管理職能進(jìn)行不同程度的進(jìn)行不同程度的專業(yè)化分工，同專業(yè)化分工，同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)時(shí)強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)中的制衡監(jiān)督原中的制衡監(jiān)督原則則考慮設(shè)立考慮設(shè)立ITIT部門部門某些部門設(shè)置有悖于專某些部門設(shè)置有悖于專業(yè)化分工以及執(zhí)行和監(jiān)業(yè)化分工以及執(zhí)行和監(jiān)控分拆制衡原則控分拆制衡原則 沒有

54、專門的經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)沒有專門的經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn) 管理部門，不能有效管管理部門，不能有效管 理資產(chǎn)、進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施理資產(chǎn)、進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施 監(jiān)控監(jiān)控 沒有專門的沒有專門的ITIT部門部門 投資部兼有投資、經(jīng)營(yíng)投資部兼有投資、經(jīng)營(yíng) 管理、法律事務(wù)等多項(xiàng)管理、法律事務(wù)等多項(xiàng) 職能職能 快速擴(kuò)張時(shí)，根據(jù)快速擴(kuò)張時(shí)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的工作要求和當(dāng)時(shí)的工作要求和人員能力設(shè)定部門人員能力設(shè)定部門構(gòu)成，有可能造成構(gòu)成，有可能造成大而全的臨時(shí)結(jié)構(gòu)大而全的臨時(shí)結(jié)構(gòu)設(shè)定部門時(shí)某方面設(shè)定部門時(shí)某方面的工作量不足，沒的工作量不足，沒必要設(shè)立專業(yè)部門必要設(shè)立專業(yè)部門投資方向和具體業(yè)投資方向和具體業(yè)務(wù)的多元化后，情務(wù)的多元化后，情況變得復(fù)雜，需要

55、況變得復(fù)雜，需要進(jìn)行專業(yè)化管理進(jìn)行專業(yè)化管理ITIT溝通平臺(tái)和溝通平臺(tái)和ITIT溝溝通手段的缺失通手段的缺失問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議 戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率部門職責(zé)分工不清、錯(cuò)位，并有職責(zé)實(shí)際缺失現(xiàn)象部門職責(zé)分工不清、錯(cuò)位，并有職責(zé)實(shí)際缺失現(xiàn)象盡快將副總經(jīng)理盡快將副總經(jīng)理從一線騰出來，從一線騰出來，分管總部管理工分管總部管理工作作根據(jù)管理模式和根據(jù)管理模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，重新界定各部門重新界定各部門的職責(zé)的職責(zé)公共事務(wù)部的管公共事務(wù)部的管理范圍和權(quán)限，理范圍和權(quán)限，如將分公司改為如將分公司改為事業(yè)部，則將其事業(yè)部，

56、則將其后勤資產(chǎn)的管理后勤資產(chǎn)的管理職能劃歸事業(yè)部職能劃歸事業(yè)部部門職責(zé)分工不清、錯(cuò)部門職責(zé)分工不清、錯(cuò)位、缺失位、缺失 副總經(jīng)理管理層面職副總經(jīng)理管理層面職責(zé)責(zé) 的實(shí)際缺失的實(shí)際缺失 公共事務(wù)部和下屬分公公共事務(wù)部和下屬分公 司的職責(zé)權(quán)限劃分不清，司的職責(zé)權(quán)限劃分不清， 不能對(duì)公司后勤支持的不能對(duì)公司后勤支持的 相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控 戰(zhàn)略管理部和總經(jīng)辦部戰(zhàn)略管理部和總經(jīng)辦部 分職能的重疊分職能的重疊針對(duì)不同業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)針對(duì)不同業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略要求，相關(guān)管理部門略要求，相關(guān)管理部門職責(zé)的個(gè)性化沒有在制職責(zé)的個(gè)性化沒有在制度上得到體現(xiàn)度上得到體現(xiàn)投資擴(kuò)張?zhí)?，總投資擴(kuò)張?zhí)?，總部缺乏具?/p>

57、理論實(shí)部缺乏具有理論實(shí)踐知識(shí)的復(fù)合型人踐知識(shí)的復(fù)合型人才才, ,部門職責(zé)和部部門職責(zé)和部門員工能力不匹配門員工能力不匹配相關(guān)職能部門軟性相關(guān)職能部門軟性權(quán)力（權(quán)威等）和權(quán)力（權(quán)威等）和執(zhí)行管理能力（行執(zhí)行管理能力（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）的欠缺業(yè)經(jīng)驗(yàn)）的欠缺缺乏實(shí)戰(zhàn)型的領(lǐng)導(dǎo)缺乏實(shí)戰(zhàn)型的領(lǐng)導(dǎo)人才，副總不得不人才，副總不得不沖鋒陷陣沖鋒陷陣總部對(duì)副總層面的總部對(duì)副總層面的激勵(lì)約束機(jī)制不夠激勵(lì)約束機(jī)制不夠問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議 戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率部分總部職能部門和下屬公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系不統(tǒng)一部分總部職能部門和下屬公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系不統(tǒng)一從管理模式

58、和管從管理模式和管理流程的角度解理流程的角度解決決“責(zé)責(zé)”的問題的問題根據(jù)各部門的情根據(jù)各部門的情況，采取內(nèi)部人況，采取內(nèi)部人才評(píng)估和流動(dòng)、才評(píng)估和流動(dòng)、外部人才引進(jìn)等外部人才引進(jìn)等措施，解決能力措施，解決能力匹配問題匹配問題在能力逐步到位在能力逐步到位的情況下，盡快的情況下，盡快實(shí)現(xiàn)實(shí)際權(quán)利的實(shí)現(xiàn)實(shí)際權(quán)利的明確授予明確授予對(duì)總部職能部門對(duì)總部職能部門工作進(jìn)行考核，工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果和個(gè)人考核結(jié)果和個(gè)人相聯(lián)系相聯(lián)系職責(zé)的實(shí)際執(zhí)行不職責(zé)的實(shí)際執(zhí)行不得力，存在就事尋得力，存在就事尋人，而不是就事尋人，而不是就事尋部的現(xiàn)象部的現(xiàn)象對(duì)人力資源等某些對(duì)人力資源等某些部門授權(quán)不足，造部門授權(quán)不足，造成

59、其協(xié)調(diào)、支持、成其協(xié)調(diào)、支持、獎(jiǎng)懲等各項(xiàng)能力的獎(jiǎng)懲等各項(xiàng)能力的不足，進(jìn)而威信不不足，進(jìn)而威信不足足對(duì)總部職能部門缺對(duì)總部職能部門缺少考核少考核部分下屬公司經(jīng)營(yíng)部分下屬公司經(jīng)營(yíng)權(quán)與經(jīng)營(yíng)責(zé)任不匹權(quán)與經(jīng)營(yíng)責(zé)任不匹配配 部門定崗定編不部門定崗定編不科學(xué)，職權(quán)和能力科學(xué)，職權(quán)和能力存在差距存在差距 部門之間的職責(zé)部門之間的職責(zé)界定模糊界定模糊 缺乏職責(zé)分清基缺乏職責(zé)分清基礎(chǔ)上的對(duì)總部職能礎(chǔ)上的對(duì)總部職能部門工作的系統(tǒng)考部門工作的系統(tǒng)考核制度核制度問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)原因分析原因分析解決建議解決建議 戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率0%14%54%32%0%從調(diào)查情況看，大部分

60、總部員工認(rèn)為部門職責(zé)和權(quán)力不從調(diào)查情況看，大部分總部員工認(rèn)為部門職責(zé)和權(quán)力不匹配匹配a）非常匹配b）較匹配c c）一般一般d d）不匹配不匹配e）極不匹配問題：?jiǎn)栴}： 您認(rèn)為公司總部職能部門的實(shí)際職責(zé)和權(quán)力您認(rèn)為公司總部職能部門的實(shí)際職責(zé)和權(quán)力 員工對(duì)部門責(zé)權(quán)匹配問題的理解員工對(duì)部門責(zé)權(quán)匹配問題的理解信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-280%0%57%39%4%a）非常合理b）較合理c）一般d）不合理e）極不合理從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司對(duì)總部部門的績(jī)從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司對(duì)總部部門的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系都不合理效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系都不合理員工對(duì)部門激勵(lì)體系的理解員