企業(yè)核心價值觀與企業(yè)發(fā)展

1、企業(yè)核心價值觀與企業(yè)發(fā)展“企業(yè)文化”、“核心價值觀”概念自 20 世紀 80年代從日本、美國引入我國后，經(jīng)過20 余年的消化、吸收和發(fā)展，已開始被我國的理論界和企業(yè)界所關(guān)注，特別是當大家都認識到，杰出而成功的企業(yè)大都具有強有力的企業(yè)文化的時候，建設(shè)自身的企業(yè)文化便被納入到眾多企業(yè)的管理議程中。在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，核心價值觀的樹立是整個工作的中心和靈魂。然而，伴隨著國內(nèi)企業(yè)的實踐，在越來越多的公司從中受益的同時，也有越來越多的企業(yè)倍感困惑，更不要說成果了。到底中國的企業(yè)需要不需要“核心價值觀”這個“舶來品”，什么是核心價值觀、核心價值觀在企業(yè)中真正能起到什么作用、目前企業(yè)在核心價值觀的塑造中

2、還有哪些令人擔憂的痛楚呢？這些問題重新又擺在我們面前。其實，無論是處于初創(chuàng)期的小企業(yè)，還是擁有數(shù)萬員工的跨國企業(yè)集團，自覺不自覺地都在用價值觀指導(dǎo)著自己的行為。究其原因，并不是該不該要塑造核心價值觀的問題，而是目前無論企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界都對企業(yè)核心價值觀有著非常不同的理解，甚至有些理解之間存在著很大的分歧。我們對企業(yè)文化的基本理論問題的研究沒有從內(nèi)涵上去深入討論，中國的企業(yè)大多是引進國外企業(yè)的東西，有些甚至是照搬。一 企業(yè)核心價值觀認識與實踐的誤區(qū)1 理解上千差萬別 ：很多企業(yè)把核心價值觀等同于廣告、宣傳口號或公司愿景、使命、目標等。核心價值觀強調(diào)的是企業(yè)安身立命的根本。企業(yè)的“核心價值觀”是“

3、一個企業(yè)本質(zhì)的和持久的一整套原則”。它既不能被混淆于特定企業(yè)文化或經(jīng)營實務(wù)，也不可以向企業(yè)的財務(wù)收益和短期目標妥協(xié)。價值觀深深根植于企業(yè)內(nèi)部。它們是沒有時限地引領(lǐng)企業(yè)進行一切經(jīng)營活動的指導(dǎo)性原則。在某種程度上，它的重要性甚至要超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的目標（幫助實現(xiàn)某個任務(wù)的特定目標）不是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的使命和經(jīng)營目的（企業(yè)生存的最基本原因）也不是企業(yè)的價值觀。所謂價值觀也不應(yīng)該被混淆于企業(yè) 的前景（關(guān)于設(shè)想中未來圖像的描繪）。所有這些詞在成功的企業(yè)中自有他們的位置。然而，價值觀是所有 企業(yè)的目標的先驅(qū)，是一切企業(yè)目標為之奮斗的基礎(chǔ)。核心價值觀是企業(yè)本質(zhì)和永恒的原則。作為企業(yè)經(jīng) 營的一套永

4、恒的指導(dǎo)原則，核心價值觀不需要獲得外部的認證，它們對企業(yè)內(nèi)部的員工有內(nèi)在的重要價 值。如果理解不清楚，就很容易出現(xiàn)價值觀錯位現(xiàn)象。很多企業(yè)老總不理解核心價值觀的真正內(nèi)涵與真正 作用，僅僅將其當成一個進行市場或企業(yè)宣傳的口號，因此自身的企業(yè)核心價值觀建設(shè)也僅僅是簡單地圍 繞一些口號來做文章，簡單的寫出并貼在公司墻上一些有氣勢、且放之四海皆可用的標語口號就完事大 吉，而企業(yè)文化實質(zhì)性的工作根本就沒有開展。還有很多企業(yè)不能正確區(qū)分組織使命、組織愿景和核心價 值觀的區(qū)別?！皥F結(jié)奮進，創(chuàng)造輝煌”、“建立一流企業(yè)”、“生產(chǎn)最好的產(chǎn)品”、“社會效益、股東效 益最大化”等似是而非的價值觀一時間比比皆是。2 設(shè)

5、計上脫離實際 ：很多企業(yè)核心價值觀的塑造沒有很好的結(jié)合企業(yè)特征，深入了解企業(yè)實際。塑造企業(yè)的核心價值觀是一項內(nèi)容浩繁的系統(tǒng)工程，它對內(nèi)涉及到公司的經(jīng)營領(lǐng)域、公司管理的成功 經(jīng)驗和優(yōu)良傳統(tǒng)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子的個人修養(yǎng)和精神風(fēng)范、員工的素質(zhì)及需求特點，對外涉及到公司發(fā)展面 臨的主要矛盾和障礙、公司所處地區(qū)的經(jīng)濟和人文環(huán)境等等。核心價值觀不是設(shè)計出來的，而是已經(jīng)沉淀 在組織中的一些約定俗成的行為規(guī)范和價值導(dǎo)向，而不是組織外專業(yè)人士設(shè)計出來的藍圖。不考慮組織現(xiàn) 實，不結(jié)合組織實際的設(shè)計是無法表達真正的核心價值觀的。一本包裝精美、詞藻華麗的核心價值觀手 冊，不代表企業(yè)就完成了核心價值觀的建設(shè)。其實，核心價值

6、觀不是設(shè)計出來的，它反映的是已經(jīng)沉淀在 企業(yè)中的那些約定俗成的行為規(guī)范和價值導(dǎo)向，而不是脫離企業(yè)實際的理想藍圖。核心價值觀的策劃或者 說設(shè)計，首先是對企業(yè)現(xiàn)有文化的提煉和總結(jié)，然后才能結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，融合未來的價值導(dǎo)向。 不考慮企業(yè)現(xiàn)實，不結(jié)合企業(yè)實際的設(shè)計是無法表達真正的核心價值觀的。3 內(nèi)容上千篇一律： 很多企業(yè)核心價值觀沒有結(jié)合員工、企業(yè)的思維和特征我們檢視最優(yōu)秀公司所推崇的核心價值觀，的確可以發(fā)現(xiàn)一些共同的東西，比如誠信、創(chuàng)新，我們可 以在IBM、通用和聯(lián)想的價值觀中見到，但不能因此就得出核心價值觀大同小異的判斷，因為優(yōu)秀的品質(zhì)是大家共同追求的。往往每個公司最為人稱道的價值觀是具

7、有獨特個性的，如杜邦公司的“安全、健康和環(huán) 保”，波音的“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺”等等，企業(yè)核心價值觀的個性就表現(xiàn)在是否能挖掘出 企業(yè)自身特性。目前企業(yè)核心價值觀建設(shè)最大問題就是個性不突出，不分行業(yè)和企業(yè)特性，全國恐怕有上 萬家企業(yè)核心價值觀中有“團結(jié)奉獻、開拓創(chuàng)新”、“超越自我”等字眼，試想一下，我們的員工看到這 樣的字眼，能對所服務(wù)的公司由獨特的感受嗎？他們能感覺到我們與其它公司不同之處嗎？所以，需要企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重新審視自己公司的核心價值觀，從表層到內(nèi)涵，認真思索如何更好地發(fā)掘自己的個性，如何 體現(xiàn)自己的個性，又如何在經(jīng)營活動中張揚這種個性?如何讓這種個性為達成公司的目標、實現(xiàn)公

8、司的愿景做出貢獻？4 建設(shè)上缺乏全員參與 ：很多企業(yè)核心價值觀是被當成任務(wù)、命令宣布給員工，要求員工記牢背住。核心價值觀建設(shè)的關(guān)鍵在于實施。如果核心價值觀的總結(jié)和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工 的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的核心價值觀也無法發(fā)揮作用，而且非常容 易出現(xiàn)核心價值觀與實際情況不一致的“兩層皮”現(xiàn)象。因此，在核心價值觀建設(shè)過程中，自始至終都需 要員工的參與，從現(xiàn)有文化的總結(jié)與反思，對未來所倡導(dǎo)的價值觀的討論和斟酌，一直到負載這樣價值觀 的行為規(guī)范和制度的制定，只有員工積極的參與，才能保證實施過程的順利，也只有員工的全程參與，才 能使企業(yè)上下全面準確地理

9、解核心價值觀中的價值觀，上下同心。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽 到員工提到自己的企業(yè)價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也正是這樣強大的文化支持，沃爾瑪在 2001 年一躍超過通用電氣，成為世界上銷售額最大的公司。5 執(zhí)行上過分務(wù)“虛”： 很多企業(yè)核心價值觀沒有落實到公司實際經(jīng)營管理活動中。企業(yè)對待核心價值觀的態(tài)度非左即右。有些企業(yè)是抓緊時間做出了一套包含核心價值觀的企業(yè)文化手 冊，拿一些自己還不能很好闡釋內(nèi)涵的詞語去講給員工，就認為核心價值觀的工作做好了，只等秋后收獲 了；結(jié)果是只設(shè)計 VI（ 視覺識別系統(tǒng) ） ，而沒有相應(yīng)的建立觀念識別體系和

10、行為識別體系，這樣自然使核心 價值觀成為水中浮萍，毫無根基可言。還有一些企業(yè)認為核心價值觀就是務(wù)虛的，遠遠不如銷售、經(jīng)營來 得實在，認為核心價值觀與經(jīng)營沒有關(guān)系。有一家跨國公司的核心價值觀是“溝通、尊重、誠信、卓 越”，可最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)的原因是他們采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠信可言，這就是赫赫有名 的安然公司。安然的例子告訴我們，核心價值觀關(guān)鍵在于真實性。如果公司制定了“誠信”的核心價值 觀，就要從總經(jīng)理到員工、不論內(nèi)外去信守和維護自己的核心價值觀，否則核心價值觀就成了一句口號而 已。二 核心價值觀真正起到的作用和功能 根據(jù)哈佛商學(xué)院著名學(xué)者約翰科特教授的長期跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，核心價值觀對

11、企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大 作用，那些“具有重視所有關(guān)鍵管理要素，重視各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于沒 有這些核心價值觀特征的公司”。在 11 年的考察期中，前者總收入平均增長 682，后者僅達 166%；企業(yè) 員工增長前者為 282%，后者為 36%；公司股票價格前者增長 901%，而后者為 74；公司凈收入前者增長為 756%，而后者僅為 1%。上面的數(shù)據(jù)充分證明了核心價值觀與經(jīng)營業(yè)績之間的密切關(guān)系，而且那些最成功的 公司往往也具有非常鮮明和強大的文化，如IBM、通用電氣、海爾等。如果一個企業(yè)謀求的是持續(xù)經(jīng)營，那么核心價值觀無疑是實現(xiàn)這個根本目標的基本保證。讓我們看看下面這些

12、優(yōu)秀企業(yè)的案例：在“同修仁德、濟世養(yǎng)生”這一文化環(huán)境熏陶和教育下的同仁堂人，把同仁堂做成名牌，世界上很少 有品牌可以像同仁堂那樣擁有如此值得夸耀的歷史一個歷經(jīng)337 年的知名品牌?？俊熬礃I(yè)報國、追求卓越”重新振作的海爾，把這一價值理念帶到國外。摩托羅拉靠的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)良 的產(chǎn)品和服務(wù)、光榮地服務(wù)社會”這一核心價值理念，走進了世界500 強。用“我們存在的目的是提供顧客 物有所值的東西，用比較低的價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬次要，力爭上游，對500 強企業(yè)抗凡俗之見”這樣的價值理念來統(tǒng)一每位員工的思想和行為，使沃爾瑪能夠持續(xù)增長并成為全球 的龍頭老大。企業(yè)

13、的核心價值觀簡單說就是企業(yè)所倡導(dǎo)的并被企業(yè)員工所認同和接受的價值取向，即全體員工應(yīng)當 遵守的基本價值標準、大家判斷事物和行為的是非標準。企業(yè)的核心價值觀是公司所有行為的基礎(chǔ)，是企 業(yè)文化的核心與靈魂，它在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著重要的作用。對內(nèi)可以激勵員工、凝聚合力；對 外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提升企業(yè)的核心能力。具體來講，企業(yè)核心價值觀的功能可以總結(jié)為在以 下五個方面的表現(xiàn)：約束作用、激勵作用、凝聚作用、導(dǎo)向作用和協(xié)調(diào)作用。1 約束作用企業(yè)核心價值觀使得公司全體員工成為組織化的行為共同體。只要是在企業(yè)的組織氛圍內(nèi)，價值觀就 可以對置身其中的個體起到一定的約束作用，一旦接受了企業(yè)的價值觀

14、就意味著員工會在日常工作中產(chǎn)生 自律行為，這種自我約束往往比制度化的外在約束更加持久穩(wěn)固。2 激勵作用企業(yè)的核心價值觀因為很好的把員工的自我價值實現(xiàn)與企業(yè)價值目標實現(xiàn)結(jié)合在一起，使我們的員工 不再認為公司經(jīng)營的好壞只是領(lǐng)導(dǎo)的事情，和自己無關(guān)，他們會把公司看成是個人價值實現(xiàn)的場所，從而 達到企業(yè)利益和個人的統(tǒng)一。當然，價值觀的激勵也并不是空洞無物的，而是根據(jù)組織制度與行為機制把 這種激勵融入到員工的工作績效、職位升遷、榮譽表彰與福利待遇中產(chǎn)生作用。3 凝聚作用企業(yè)核心價值觀的凝聚作用類似與一種管理中的黏合劑，把員工固定在同一信念目標上，創(chuàng)造一個共 同協(xié)作的背景，把企業(yè)內(nèi)部各種力量和能力匯聚到一個

15、共同的方向，齊心協(xié)力的去實現(xiàn)企業(yè)目標。這種作 用平時表現(xiàn)在溝通交流的和諧融洽、日常管理中的創(chuàng)新高效，企業(yè)出現(xiàn)危機或突發(fā)事件來臨時表現(xiàn)為員工 的忠誠度。4 導(dǎo)向作用企業(yè)核心價值觀作為一種價值取向、價值標準，它為企業(yè)內(nèi)部提供了指導(dǎo)性意識，也為員工的日常行 為規(guī)范提供了方向性。這種導(dǎo)向作用在管理決策中發(fā)揮了重要作用：由于大家崗位不同、經(jīng)歷不同、考慮 問題所占的角度不同，往往在面對某一事件需要做出決策時，表現(xiàn)為要么堅持己見、各不相讓，要么事不 關(guān)己、沉默無聲；這時候價值觀就會發(fā)揮其導(dǎo)向作用影響企業(yè)決策和決策的執(zhí)行情況。5 協(xié)調(diào)作用企業(yè)的核心價值觀可以協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶、企業(yè)員工之間的人際關(guān)系。對于價值觀的

16、認同實際上是一條 無形的紐帶，它拉近了企業(yè)管理者與普通員工以及員工之間的距離，經(jīng)過長期實踐，有助于在企業(yè)內(nèi)部培 養(yǎng)一種信任感、認同感、親密感和歸屬感。三 核心價值觀在企業(yè)經(jīng)營管理活動中的運用當一個企業(yè)真正具備了其核心價值觀時，這些功能將體現(xiàn)在公司日常經(jīng)營活動的很多方面：1 核心價值觀對留住人才，充分發(fā)揮人才能力的作用可以說擁有合理的人員配備和充分發(fā)揮人才作用，將是企業(yè)重要的核心優(yōu)勢。是否每個人都能在工作 中出色的完成任務(wù)，是否引進的人才都能發(fā)揮他們的作用呢？這不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是否 有公平競爭的發(fā)展平臺和充分體現(xiàn)自我實現(xiàn)的價值，這就是企業(yè)核心價值觀發(fā)揮的重要作用。隨著市場經(jīng)濟體制

17、的不斷完善，在國家宏觀調(diào)控下，企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)是一種微利的性質(zhì)，只有發(fā)揮人才 的作用來創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)營利潤、品牌化效應(yīng)才能提升市場競爭力。在企業(yè)間相同工作崗位和薪金的前提 下，誰能留住人才，充分發(fā)揮人才作用，關(guān)鍵是企業(yè)的價值與個人的價值是否存在差異，出現(xiàn)這種差異時 是否有得到改善等；否則，只能發(fā)揮員工最基本的作用，“所謂老板給多少工資，就干多少事情”，根本 談不上主動性、積極性、能動性，甚至導(dǎo)致人才流失。反之，如果企業(yè)有一個很好的引導(dǎo)員工的企業(yè)價值 觀，有一種向上的環(huán)境和發(fā)揮的機會，除了完成員工該完成的任務(wù)外，可能還會為企業(yè)付出更多的貢獻， 甚至創(chuàng)造意想不到的價值。因為企業(yè)能給他一種認同感、價值能得

18、到很好的體現(xiàn)和發(fā)揮。很多企業(yè)文化強調(diào)的是“員工第一”，如“萬科”這樣的企業(yè)，為什么他們的團隊能創(chuàng)造那好的業(yè) 績？毫無疑問是企業(yè)有一批負責(zé)、敬業(yè)的人才。企業(yè)強調(diào)奉獻精神和努力的工作，企業(yè)尊敬員工所付出的 努力，所付出的努力會得到回報和認可；企業(yè)從多個方面激勵員工，給予員工的關(guān)心和幫助，通過良好的 培訓(xùn)機制和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工實現(xiàn)目標，從而使員工的價值得到實現(xiàn)；企業(yè)有一個公平競爭平臺，提 倡既有競爭又有合作的文化氛圍；員工在輕松的氛圍和簡單的人際關(guān)系中，得到快樂的工作和生活。2 核心價值觀對執(zhí)行力的作用 提高企業(yè)執(zhí)行力，近幾年來成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提到最多、思考最多、嘗試最多、但依舊是最頭痛的問 題。

19、除了合理的組織架構(gòu)、分工協(xié)作、完善信息溝通渠道、人員素質(zhì)、監(jiān)督管理等科學(xué)的管理方法外，更 少不了一個良好的企業(yè)文化的支持。而企業(yè)文化的支持，根本在于員工對公司核心價值觀的認同。很多公 司的管理人員又這樣的體會：領(lǐng)導(dǎo)參與、過問、強調(diào)的事情就會落實的快一些，但是可以講一個決策或方 案并不是領(lǐng)導(dǎo)利用職位的權(quán)力說一句話，就會完成的很好；而且，由于信息的不對稱，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對公 司的所有事情都了解得很清楚；再者，領(lǐng)導(dǎo)不可能也沒有精力參與有關(guān)公司運作的每個細節(jié)。合理的體制 是能在很大程度上提高員工的執(zhí)行力，但與此同時，也要付出相當大的資本成本和管理成本。只有當員工 接受了企業(yè)的核心價值觀念，自覺自發(fā)的解決

20、問題、發(fā)現(xiàn)問題、防范問題的出現(xiàn)，企業(yè)的執(zhí)行力才真正能 夠得到體現(xiàn)。這方面有一個有趣的現(xiàn)象，無論是世界 500 強，還是國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常出現(xiàn) 在各國各地考察交流、出現(xiàn)在各種講壇會議、甚至現(xiàn)身于大大小小的公益慈善活動中，而他們的公司依然 在高效運轉(zhuǎn)；另一方面，經(jīng)營狀況一般的公司領(lǐng)導(dǎo)者幾乎個個以廠為家， 24 小時無不殫精竭慮企業(yè)的事 情，沒有一點個人時間、空間，而企業(yè)的效率并沒有因此提升。兩者相比，最大的差別就在于前者幾乎都 有已經(jīng)被員工認可的核心價值觀，而后者不具備。3 核心價值觀對形成團隊的作用 通用電氣前總裁杰克韋爾奇曾提出“無邊界組織”的概念，尋求的就是減少命令鏈，對控制跨

21、度不加以限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。通過無邊界管理，減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界 限，消除公司內(nèi)部的障礙以及客戶和其他利益相關(guān)者的外部障礙，更重要的是重新定義上級與下屬的關(guān) 系：基于共享價值觀念，破除等級制度，上司與下屬是功能交錯的團隊；不再有管理者，取而代之的是企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；員工不再只是聽命行事，他們將被授予權(quán)力和義務(wù)。與通用公司的實踐相吻合的是，越來越 多的企業(yè)家和學(xué)者注意到團隊的作用，而團隊這個詞也成為最近幾年管理界使用頻率最高的詞匯之一。既 然團隊能在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮這么大的功效，為什么我們的企業(yè)大多數(shù)還是按原有模式運作呢？因為形成一 個團隊并不是一件容易的事情，員工來

22、自不同的地區(qū)，有著不同的經(jīng)歷和文化背景，其個人的價值觀往往 相互之間是沖突的、對立的，這就會造成團隊內(nèi)部價值觀的多元性、排斥性、混亂性，而團隊概念之所以 倍受推崇，核心正是孕育其中的團隊協(xié)作精神和共同的團隊目標高于個人目標的理念；怎么才能讓這樣的 一些人心往一處想，勁往一處使呢，答案就是公司的核心價值觀。只有大家認可并遵循企業(yè)核心價值觀， 按照它的理念去做事情，這個團隊才會和諧，團隊成員才會相處愉快；這個團隊才會有凝聚力、有戰(zhàn)斗 力、有創(chuàng)造性。四 如何塑造企業(yè)的核心價值觀1 核心價值觀與企業(yè)的關(guān)系由于對企業(yè)核心價值觀理解上的種種誤區(qū)，造成了人們無法正確對待核心價值觀與企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān) 系，一種

23、看法是：以核心價值觀為主的企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說，是擺設(shè)，其在企業(yè)經(jīng)營活動中起 到的作用微乎其微；另一種看法是：核心價值觀對企業(yè)是如此重要，重要到成為企業(yè)解決所有問題的唯一 途徑。其實，無論是“棒殺”還是“捧殺”，對核心價值觀在企業(yè)發(fā)揮其應(yīng)有作用都是有害的。核心價值 觀誕生自企業(yè)，企業(yè)的各種價值觀念、價值追求、價值取向、價值標準，無不直接同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相掛 鉤，無不以企業(yè)運行和發(fā)展為依據(jù)，無不以可感知的具體經(jīng)濟形式表現(xiàn)出來。1. 核心價值觀在企業(yè)經(jīng)營管理中的教化作用企業(yè)的核心價值觀與各種管理制度一樣，都是服務(wù)于企業(yè)的。如果說企業(yè)管理制度作用于員工的行 為，那么企業(yè)核心價值觀就是作用于員工

24、的思想；如果說企業(yè)管理制度的實施是“秋風(fēng)掃落葉”，那么核 心價值觀的培育更像“潤物細無聲”；如果說管理制度構(gòu)成了企業(yè)中看得見的管理，那么核心價值觀就構(gòu) 成了企業(yè)內(nèi)看不見的管理；只有看不見的管理與看得見的管理相互適應(yīng)，管理才能發(fā)生最大的效用，企業(yè) 才能得到發(fā)展。事實上，管理者經(jīng)常能夠感覺到，很多時候，當你采取看得見的管理手段時，總覺得效果 不理想，好象總有什么東西在和你做對似的，這其中可能就是員工個人價值觀念、思維方式與之沖突，這 就需要企業(yè)內(nèi)看不見的管理發(fā)揮作用。1. 核心價值觀在企業(yè)發(fā)展過程中的導(dǎo)向作用企業(yè)從成立之日起，就面臨著生存和發(fā)展兩大問題，是什么使得有些企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有些企業(yè)卻能

25、基業(yè)常青？有些人說是產(chǎn)品、有些人說是市場，也有些人說是內(nèi)部管理，其實說到根本，是企業(yè)的核心價 值觀在起作用。每個企業(yè)都在面臨市場變化和市場競爭的壓力，每個企業(yè)也都存在產(chǎn)品落伍和產(chǎn)品創(chuàng)新的 問題，而經(jīng)營管理方面更是至今都是各持一詞，是核心價值觀的引導(dǎo)讓我們能夠正確識別機會，創(chuàng)造機 會，從而使企業(yè)不斷發(fā)展。這一點，看看那些耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)最初涉及的領(lǐng)域和產(chǎn)品就能發(fā)覺：諸如 摩托羅拉、 3M、IBM 等公司。還有一類公司，雖然仍在最初創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，但因為其對核心價值觀的塑造，使 其能夠經(jīng)歷環(huán)境變化和殘酷的市場競爭依然經(jīng)年輝煌。如國內(nèi)的同仁堂、美國的可口可樂、沃爾瑪?shù)绕?業(yè)。1. 核心價值觀在形成企業(yè)

26、核心能力過程中的基礎(chǔ)作用一個企業(yè)能夠生存、發(fā)展、不斷壯大，其根本原因就是其具備了特有的核心能力，形成了自己的競爭 優(yōu)勢，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與管理能力的提高，越來越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)核心價值觀看成是構(gòu)成公司核 心能力的一個最重要的因素。作為公司核心能力的體現(xiàn)，著相對的難模仿性，不會是一朝一夕能被其他企 業(yè)復(fù)制走的；當公司的核心價值觀真正塑造成功的時候，企業(yè)就能夠在它的引導(dǎo)下突破環(huán)境、市場、產(chǎn)品 等因素的困擾，保持基業(yè)常青。2 核心價值觀如何反映企業(yè)的特征塑造企業(yè)的核心價值觀是一項內(nèi)容浩繁的系統(tǒng)工程，它對內(nèi)涉及到公司的經(jīng)營領(lǐng)域、公司管理的成功 經(jīng)驗和優(yōu)良傳統(tǒng)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子的個人修養(yǎng)和精神風(fēng)范、員工

27、的素質(zhì)及需求特點，對外涉及到公司發(fā)展面 臨的主要矛盾和障礙、公司所處地區(qū)的經(jīng)濟和人文環(huán)境等等。外來的一些先進的企業(yè)文化可根據(jù)企業(yè)的實 際，吸收補充，但絕對不能成為主流，企業(yè)文化不能用“剪刀 +漿糊”來拼拼湊湊，否則貌合神離，水土不 服。另一方面企業(yè)的核心價值觀其既要來源于企業(yè)實際又要高于企業(yè)實際，要有超前性，以充分體現(xiàn)公司 價值理想和長遠目標，最后用特色的語言表達和界定。3 核心價值觀如何與員工結(jié)合企業(yè)核心價值觀的培育關(guān)鍵在于全體員工的認同，把公司倡導(dǎo)的價值觀念變成企業(yè)員工的共同信念。 做法是經(jīng)常通過定期、不定期組織各種民主會、總結(jié)會、講演會等對上述問題進行交流，組織員工獻計獻 策，開展合理化

28、建議活動等，從而使員工在耳濡目染、潛移默化的宣傳中接受企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀。在操作 上，公司也注重由精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)化，對符合企業(yè)核心價值標準的行為不斷地給于鼓勵和激勵，如表揚、 授予榮譽稱號、晉升職務(wù)等，使員工在實踐中進一步認同公司價值觀念。4 核心價值觀如何落地1. 制度保證制度保證在企業(yè)核心價值觀塑造的初期是關(guān)鍵性的保證措施。制度既是企業(yè)經(jīng)營工作的必要條件，也 是企業(yè)核心價值觀塑造的一項重要內(nèi)容。從企業(yè)文化建設(shè)的角度來看，公司制度也是企業(yè)價值觀的具體體 現(xiàn)。因此，在價值觀導(dǎo)入后，重新審視、建立、完善各項制度，對于塑造企業(yè)核心價值觀有重要的保障作 用。通過完善公司的組織制度、管理制度、責(zé)任制度、民主制度等，使企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念和行為方式規(guī)范化、制度化，使員工的行為更趨合理化、科學(xué)化，從而保證公司核心價值觀的形成和鞏固。反過來，價 值觀也是公司管理制度形成和發(fā)揮功能的基礎(chǔ)和環(huán)境。在企業(yè)價值觀被提煉出來以后，必需需要通過剛性 的制度方式來約束員工的行為，規(guī)范員工的思想，改變員工的習(xí)慣，以尋求價值觀真