預(yù)算管理體系探究

1、全面預(yù)算管理體系編制人:復(fù)核人:目 錄 一、 全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用 31、 預(yù)算釋義 . 32、 全面預(yù)算管理概述 . 33、 預(yù)算管理在企業(yè)中的作用 . 34、 企業(yè)預(yù)算管理與其他管理的關(guān)系 . 4二、 全面預(yù)算管理內(nèi)容 41、 全面預(yù)算管理內(nèi)容的釋義 . 42、 財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容及關(guān)系圖 . 6三、 全面預(yù)算管理組織體系 7四、 預(yù)算編制程序與方法 71、 全面預(yù)算編制程序及流程附圖 . 72、 全面預(yù)算編制方法 . 16 五、 預(yù)算執(zhí)行與控制反饋 161、 全面預(yù)算執(zhí)行情況 . 162、 全面預(yù)算執(zhí)行的控制反饋 . 17 六、 預(yù)算差異分析與調(diào)整 181、 預(yù)算差異分析 .

2、182、 預(yù)算預(yù)算調(diào)整建議 . 18 七、 考核評(píng)價(jià)與管理完善 19一、全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用1、預(yù)算釋義預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi) (一般為一年或一個(gè)既定的期間 內(nèi)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、 投資等價(jià)值流相關(guān)的總體計(jì)劃,是公司整體戰(zhàn)略發(fā) 展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化,它包括業(yè)務(wù)方面的預(yù)算 (如收入預(yù)算、采 購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等和財(cái)務(wù)方面的預(yù)算(如資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、 現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等 。2、全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法, 是對(duì)公司 整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努 力目標(biāo),同時(shí)也建立了必須共同遵守

3、的行為規(guī)范。全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照, 也是企 業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。 3、預(yù)算管理在企業(yè)中的作用預(yù)算管理是經(jīng)過對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制, 它使得企業(yè)目標(biāo)得以具體化。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn), 企業(yè)就可 以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。預(yù)算制定時(shí)各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡, 同時(shí)也 明確各部門責(zé)任分工。預(yù)算計(jì)劃編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源,使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置, 并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤(rùn)最大化。預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工提供了依據(jù)。4、企業(yè)預(yù)算管理與其他管理的

4、關(guān)系預(yù)算與預(yù)測(cè):預(yù)測(cè)是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的理性預(yù)期, 預(yù)算就是基于預(yù)測(cè) 提出的對(duì)策性方案、計(jì)劃的數(shù)量表述,它對(duì)未來收入、現(xiàn)金流量和財(cái) 務(wù)狀況進(jìn)行的預(yù)測(cè)量化。預(yù)算與財(cái)務(wù) :預(yù)算包括財(cái)務(wù)計(jì)劃, 但不僅僅是財(cái)務(wù)計(jì)劃;全面預(yù) 算管理體系中的任何過程都是管理和控制以及協(xié)調(diào)的過程, 財(cái)務(wù)起著 舉足輕重的作用。預(yù)算與其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理:預(yù)算管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要組成 部分,它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、 銷售管理、采購(gòu)管 理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功。二、 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、 經(jīng)營(yíng)預(yù)算, 后報(bào)表預(yù)算的流程進(jìn)行, 并按照公司各部門承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限, 編制不同形式

5、的財(cái)務(wù)預(yù)算。銷售預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算企業(yè)銷售各種產(chǎn)品可能實(shí)現(xiàn)的銷售量、 銷售單價(jià)、銷售收入的預(yù)算以及企業(yè)的長(zhǎng)期銷售預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理 的財(cái)務(wù)預(yù)算。、 生產(chǎn)預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算,主要是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上,依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能 力、 各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況等 作的預(yù)算。、 期末產(chǎn)品存貨余額預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)根據(jù)期初庫(kù)存、 日 常銷售數(shù)量預(yù)算與產(chǎn)品成本單價(jià)預(yù)算及虛擬期末庫(kù)存量而作出 的期末庫(kù)存金額預(yù)算、 產(chǎn)品成本預(yù)算是企業(yè)根據(jù)日常銷售預(yù)算與期末產(chǎn)品庫(kù)存預(yù)算 而作出的有關(guān)采購(gòu)數(shù)量、單價(jià)、總額及采購(gòu)

6、費(fèi)用的采購(gòu)預(yù)算、生 產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、 單位成本和銷售成本的預(yù)算, 直接材料、 直接人工、制造費(fèi)用等產(chǎn)品成本項(xiàng)目的預(yù)算等。、費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)、銷售情況對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理 費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用所作的預(yù)算。、資本支出預(yù)算是根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期銷售情況所作的固定資產(chǎn)更 新、改建預(yù)算。、 現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)的銷售經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算, 是企業(yè)根據(jù)日常經(jīng) 營(yíng)預(yù)算與資本支出預(yù)算所作的現(xiàn)金流入、 流出的預(yù)算, 進(jìn)而企業(yè) 可作出籌資方面的預(yù)算。報(bào)表預(yù)算主要以預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、 預(yù)算損益表、 預(yù)算現(xiàn)金流量表 形式反映。、 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合 反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。 一般根據(jù)

7、預(yù)算期初 實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、 資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。、 預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映企業(yè)在預(yù) 算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。 一般根據(jù)銷售、生產(chǎn)預(yù)算、 產(chǎn)品成 本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。 、 預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容與格式編制的反映 企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流量狀況目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。 一般根據(jù)銷售預(yù) 算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算形成的現(xiàn)金流入、流出預(yù)算與預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù) 算損益表等分析編制。 (附財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖 三、全面預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系圖 : 四、預(yù)算編制程序與方法1、預(yù)算編制程序:企業(yè)編制預(yù)算

8、,一般應(yīng)按照 “ 上下結(jié)合、分級(jí)編 制、逐級(jí)匯總 ” 的程序進(jìn)行。1.下達(dá)目標(biāo)。 企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算 期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè), 在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算 目標(biāo),包括銷售目標(biāo)、 成本費(fèi)用目標(biāo)、 利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo),并 確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策,由預(yù)算管理層下達(dá)各部門。2.編制上報(bào)。各部門按照預(yù)算管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政 策, 結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件, 提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算 方案上報(bào)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。3.審查平衡。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)各部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中,預(yù)算管 理層應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào),

9、 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見, 并反饋 給各有關(guān)部門予以修正。4.審議批準(zhǔn)。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上, 編 制出企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案, 報(bào)預(yù)算管理層討論。 對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng), 企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)一 步修訂、調(diào)整。在討論、 調(diào)整的基礎(chǔ)上,企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門正式編制 企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案,提交董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。5.下達(dá)執(zhí)行。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年 度總預(yù)算, 分解成一系列的指標(biāo)體系, 由財(cái)務(wù)預(yù)算管理層逐級(jí)下達(dá)各 部門執(zhí)行。(附公司財(cái)務(wù)預(yù)算及計(jì)劃流程圖 (附公司各部門信息資料提供圖 : (附公司各部門信息資料提

10、供圖 : 企業(yè)各部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序圖 : (附采購(gòu)基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖 采購(gòu)價(jià)格 1:定制產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價(jià)格制定流程 (附采購(gòu)基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖采購(gòu)價(jià)格 2:非定制產(chǎn)品采購(gòu)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格制定流程 (附采購(gòu)基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖 采購(gòu)價(jià)格 3:臨時(shí)采購(gòu)價(jià)格制定流程 (附采購(gòu)基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖 銷售價(jià)格:銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程 2、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法:1、固定預(yù)算:根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編 制的預(yù)算, 一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目, 如固 定成本等。2、 彈性預(yù)算:在按照成本 (費(fèi)用 習(xí)性分類的基礎(chǔ)上, 根據(jù)量、 本、

11、 利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算,一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費(fèi) 用 、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目,如變動(dòng)成本、混合成本等。3、 滾動(dòng)預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件的變化而自行延伸并進(jìn)行 同步調(diào)整的預(yù)算,適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。 4、 零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn), 對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必 要性、 合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小, 逐項(xiàng)審議 決策從而予以確定收支水平的預(yù)算, 一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù) 算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目,如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。5、概率預(yù)算是對(duì)具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目,估計(jì)其發(fā)生各種變化 的概率, 根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值, 從而

12、編制的 預(yù)算, 一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目, 如銷售新產(chǎn)品、 開拓新業(yè)務(wù)等。五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制1、全面預(yù)算執(zhí)行:集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá), 各部門就必須認(rèn)真組織實(shí)施, 將財(cái) 務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解, 從橫向和縱向落實(shí)到各部門、 各環(huán)節(jié)和各崗位, 形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。 2、全面預(yù)算控制反饋:每月月初, 財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù) 指標(biāo),指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。月份期間, 財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常 業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核,保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。月末, 財(cái)務(wù)部門根據(jù)考核依據(jù)對(duì)本月的預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào) 整,及時(shí)反饋給總經(jīng)理或管

13、理層,指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計(jì)劃。 六、預(yù)算差異分析與調(diào)整1、預(yù)算執(zhí)行情況分析:預(yù)算管理層、辦公室及財(cái)務(wù)管理部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況按月度、 季度進(jìn)行分析, 著重分析利潤(rùn)預(yù)算、 資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算 的完成情況, 對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異, 不論是有 利還是不利,都要認(rèn)真分析其成因,而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。 預(yù)算分析的重點(diǎn)是差異的原因及應(yīng)采取的措施。(附差異分析流程圖 調(diào) 整 月 度 計(jì)劃2、預(yù)算調(diào)整與修正1調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng),采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整, 由預(yù)算部門對(duì)初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整, 以保證在完成年度預(yù)算的目標(biāo)下, 月度預(yù)算 能夠及時(shí)反

14、映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化, 以便于實(shí)施控制與考核。 調(diào)整后的預(yù) 算報(bào)預(yù)算管理層審批,涉及到年度預(yù)算目標(biāo)垢項(xiàng)目,報(bào)董事會(huì)審批。 2調(diào)整后續(xù)月度 /季度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異, 應(yīng)由對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整 其經(jīng)營(yíng)活動(dòng), 采取措施消除差異產(chǎn)生的原因, 并盡可能在后續(xù)月度內(nèi) 消化己形成的預(yù)算差異,相應(yīng)地,預(yù)算控制部門對(duì)上述責(zé)任部門 /經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。3記錄責(zé)任部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)己形成的差異將根據(jù)其成因的性質(zhì)記入對(duì)應(yīng)責(zé)任部門的業(yè)績(jī), 同 時(shí), 后續(xù)月度的考核指標(biāo)也要隨月度預(yù)算的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的修正, 以 利于責(zé)任部門消除不利差異。七、考核評(píng)價(jià)與完善1、預(yù)算執(zhí)行的考核評(píng)價(jià):、 不同的責(zé)任中

15、心確定不同的考核指標(biāo):利潤(rùn)中心考核:收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等 成本、費(fèi)用中心考核:成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等 投資中心考核:收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)指標(biāo)、資 產(chǎn)報(bào)酬率、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等、考核銷售單位的銷售業(yè)績(jī)及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、考核各責(zé)任中心工作績(jī)效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性 2、預(yù)算管理的完善、建立較為合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格和外部?jī)r(jià)格體系,條件成熟時(shí),預(yù)算管 理層下設(shè)價(jià)格定額中心。、銷售收入直接進(jìn)入公司資金賬戶,銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤。 、按照招標(biāo)采購(gòu)、比價(jià)管理的原則,努力降低采購(gòu)成本。、建立定額管理體系,堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制。、嚴(yán)格控制用工總量,進(jìn)行增人不增資、 減人不減資的工資政策和 增人增資、減人減資的工資政策的權(quán)衡。、投資在基建單位初審,投資部復(fù)審兩級(jí)審核的基礎(chǔ)上,實(shí)行審計(jì) 和預(yù)算兩級(jí)監(jiān)督,形成逐級(jí)監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系。 、必要時(shí),設(shè)立資金結(jié)算中心,加強(qiáng)資金的集約管理。、劃分收入、成本、利潤(rùn)、投資等四類責(zé)任中心,推