人力資源復(fù)習重點資料

1、第一章緒論1. 人力資源 的概念：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞 動的人們的總和。2. 人力資源的特點 ：(1)不可剝奪性 (2)時代性 (3)時效性 (4)生物性 (5)能動性(6)再生 性(7)增殖性3人力資源管理管理的概念 ：包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩部分。 宏觀人力資源管理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理， 是指在全社會的 范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用的過程。微觀人力資源管理是指 特定組織的人力資源管理， 包括企業(yè)、事業(yè)單位、 政府部門和其他公共部門等各 種類型的組織。4. 人力資源管理的目標 (1)建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，

2、達到有效管理員工的目 的(2)通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到 組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的 (3)通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn) 率，實現(xiàn)組織目標5. 人力資源管理的功能 (1)獲取(2)整合(3)保持 (4)開發(fā) (5)控制與調(diào)整6. 人力資源部門的結(jié)構(gòu) (請同學(xué)們復(fù)習 p10結(jié)構(gòu)圖)7. 人力資源管理活動的領(lǐng)域 (1)工作分析和工作設(shè)計 (2)人力資源規(guī)劃 (3)招募與甄 選 (4)培訓(xùn)與開發(fā) (5)績效考核 (6)薪酬、獎金和福利8. 人力資源管理的功能模式 (1)產(chǎn)業(yè)(工業(yè))模式，20世紀50年代之前 (2)投資模式20 世紀 6070年代 (

3、3)參與模式， 20世紀 8090年代 (4)高靈活性模式， 20世紀 90年 代9. 人力資源管理的發(fā)展階段 (1)初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心(2) 人事管理階段：以工作為中心 (3)人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng) (4) 戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度10. 產(chǎn)業(yè)模式關(guān)注的問題 主要包括工作規(guī)則的建立，職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè) 計，以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、雇傭關(guān)系，績效評估等。11. 人力資源戰(zhàn)略的含義 ：是指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是 一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源， 使其發(fā)揮出最大的優(yōu)勢， 以符合企 業(yè)的戰(zhàn)略要求，實

4、現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。12. 人力資源戰(zhàn)略管理就是制度、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資 源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。13. 人力資源戰(zhàn)略類型 ： (1)積累型戰(zhàn)略 (2)效用型戰(zhàn)略 (3)協(xié)助型戰(zhàn)略14. 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型(1) 整體型，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間是一種動態(tài)的、全面的、持續(xù)的聯(lián)系， 不存在先后順序。此時人力資源戰(zhàn)略是真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分。 這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法(2) 雙向型，這時人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的，但是是同時制定的。人力 資源部門往往處于較為被動的地位(3) 獨

5、立型，是目前最為常見的實施方法，往往是企業(yè)先期已經(jīng)單獨制定出了企 業(yè)戰(zhàn)略，然后再制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個過程。 這時人力資源戰(zhàn)略的制定往 往會更多地受到企業(yè)戰(zhàn)略的影響， 而企業(yè)戰(zhàn)略過程中卻有可能忽視了人力資源的 問題。15. 人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn) (1)經(jīng)濟全球化的沖擊 (2)多元文化的融合與沖突 (3)信息技術(shù)的全面滲透 (4)人才的激烈競爭16. 人力資源管理的發(fā)展趨勢 (1)人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程(2)人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃 (3)直線管理部門承擔人力資源管 理的職責 (4)政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致17. 人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

6、人與工作的相互適應(yīng)，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā) 展有機地聯(lián)系在一起， 人力資源管理是以人為中心的管理， 強調(diào)工作為人民服務(wù)， 人是最大的資本和資源。18. 人力資源管理者所應(yīng)具備的能力(1) 著名的美國人力資源管理專家諾伊提出，人力資源管理者要成為組織戰(zhàn)略管 理過程中的戰(zhàn)略伙伴， 就必須具有四個方面的能力經(jīng)營能力即了解公司的經(jīng)營 與財務(wù)的能力專業(yè)技術(shù)知識與能力， 包括人力資源管理基本職能中涉及的工作 分析、組織設(shè)計、招聘甄選、績效評價、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬等技術(shù)和方法，還要不 斷地掌握新的技術(shù)和方法變革管理能力， 即診斷問題、 實施組織變革以及進行 結(jié)果評價等方面掌握變革過程管理的能力綜合能力， 必須能

7、夠看到人力資源中 各職能之間如何才能有效配合在一起。(2) 教授戴維 .沃爾瑞奇調(diào)查認為人力資源管理者的知識和能力構(gòu)成應(yīng)該是企業(yè) 經(jīng)營知識占25%(包括財務(wù)管理知識、戰(zhàn)略決策知識、技術(shù)應(yīng)用知識)購hr管理實 務(wù)占34%(包括人員配備、人員開發(fā)、激勵、組織設(shè)計與發(fā)展、溝通)權(quán)變管理能力占 41%(包括理念創(chuàng)造、解決問題、變革與創(chuàng)新、人際關(guān)系、角色影響)19. 戰(zhàn)略人力資源管理階段是人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。20. 能提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質(zhì)，實現(xiàn)人力資本保值增值的 部分叫(開發(fā))。21. (控制與調(diào)整 )是對于工作行為表現(xiàn)以及工作達成結(jié)果情況作出的評價與鑒定。 第二章工作

8、分析1. 要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。2. 任務(wù) ：是指工作活動中圍繞某一項工作目的的一系列的要素組合。3. 職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)4. 職位：有時也稱崗位，是指某個工作周期內(nèi)個人承擔一項或數(shù)項的相互聯(lián)系的 職責的集合5. 職務(wù) ：是指組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合。6. 職業(yè) ：是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。7. 職業(yè)生涯 ：是指個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔任過 的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列總和。8. 職等 ：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似 的所

9、有職位的集合。9. 職級 ：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所 有職位的集合。10. 工作分析定義與內(nèi)容 ：是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程。主要 包括該項工作應(yīng)該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息， 工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。 職位說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩 大部分。11工作分析功用(1)工作分析的意義為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ) 通過對人員能力、個性等條件的分析，達到 “人盡其才 ”效果通過對工作職責、 工作流程的分析，達到 人盡其職”的效果通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)科學(xué)評估員工的績效

10、，有效地激勵員工。(2)工作分析的作用人力資源規(guī)劃招聘與甄選員工的任用與配置培訓(xùn)績效 評估薪酬設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計12. 工作分析的原則 (1)目的原則 (2)職位原則 (3)參與原則 (4)經(jīng)濟原則 (5)系統(tǒng)原則 (6)動態(tài)原則13. 工作分析基本分析方法(1) 觀察法 ，是工作分析人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其它工具，觀察特定對 象的實際工作動作和工作方式， 并以文字或圖表、 圖像等形式記錄下來， 以收集 工作信息的方法。 優(yōu)點：對人員的工作過程進行觀察， 記錄工作行為各方面特點； 了解工作中所使用的工具設(shè)備； 了解工作程序、 工作環(huán)境和體力消耗等內(nèi)容， 這 樣很容易地獲知員工在一項具體操作

11、中的表現(xiàn)，并對所有細節(jié)作出詳細的記錄。 不足：不適應(yīng)于以智力活動為主的工；不適應(yīng)于周期長、非標準化的工作；不適 應(yīng)于各種戶外工作；不適應(yīng)于高、中級管理人員的工作(2) 問卷法 ，是組織相關(guān)人員以書面形式回答有關(guān)職位問題的調(diào)查方法。優(yōu)點： 可以面面俱到，在短時間內(nèi)收集盡可能多的工作信息；比較規(guī)范化、數(shù)量化，適 合于用計算機對結(jié)果進行統(tǒng)計分析； 可以收集到準確規(guī)范、 含義清晰的工作信息； 成本低，工作人員比較容易接受， 可以隨時安排調(diào)查。 不足：問題事先已經(jīng)設(shè)定， 調(diào)查難以深入；設(shè)計質(zhì)量難以保證， 工作信息的采集受問卷設(shè)計水平的影響較大； 對任職人員的知識水平要求較高； 不能面對面地交流信息， 從

12、而了解不到被調(diào)查 對象的態(tài)度的態(tài)度和動機等較深層次的信息； 不易喚起被調(diào)查對象的興趣； 除非 問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息。(3) 寫實法 ，是主要通過對實際工作內(nèi)容與工程的如實記錄，達到工作分析目的 的一種方法。 最常見的有工作日志法與主管人員分析法。 工作日志法的優(yōu)點： 對 高水平、復(fù)雜工作的分析，顯得比較經(jīng)濟有效。運用得好，可以得到大量的準確 信息。不足：得到的信息比較凌亂則難以組織，所以對分析人員的要求較高；任 職人員在寫日記時， 有夸大自己工作重要性的傾向； 會增加員工的負擔， 員工每 天必須抽出一部分時間寫工作日志。 主管人員分析法優(yōu)點： 相對任職者而言， 直 接主管往往

13、對任職者所擔任的工作的理解更深， 評價工作也更加客觀。 不足：需 要避免直接主管的偏見。(4) 訪談法 是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。優(yōu) 點：對生理特征分析非常有效， 可以相對容易地直接從員工那里獲得較為詳細的 信息、可以與任職者進行雙向交流， 對任職者的了解較為深入， 用以判斷提供信 息的可信度；還可以發(fā)現(xiàn)新的、未預(yù)料的重要工作信息。不足：員工在回答問題 時有可能會扭曲信息；耗時較多，成本較高；對分析人員的要求較高，需要有一 定經(jīng)驗和能力的人才能擔當。(5) 參與法，是指工作分析人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從而 獲得工作分析資料的過程。優(yōu)點：通過實地

14、考察，可以細致深入地體驗、了解和 分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質(zhì)和行為模型。 不足：往往受 到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施，只有在條件許可的情況下才能實施， 而且規(guī)模容易受到限制。14. 工作分析流程(1)準備階段 ，主要解決以下幾個問題獲得管理層的核準取得員工的認同 建立工作分析小組明確工作分析的總目標和總?cè)蝿?wù)明確工作分析的目的 明確分析對象建立良好的工作關(guān)系(2)收集信息階段 ，包括選擇信息來源選擇收集信息的方法和系統(tǒng)確定收 集信息的原則確定收集信息的內(nèi)容：a工作活動信息b工作中人的行為信息c 工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及其它輔助信息d工作的績效標準信息e工 作

15、背景信息 f 對工作人員的要求信息(3) 分析階段是收集、分析、綜合與組織某項工作有關(guān)的信息的過程。是整個工 作分析的核心部分 ，包括工作名稱分析工作規(guī)范分析工作環(huán)境分析從事工作條件分析。對從事某項工作的員工進行如下分析 a工作知識b智力要求c熟 練及精準度d經(jīng)驗e教育與訓(xùn)練f身體要求g工作勝任能力(4) 描述階段 (5)運用階段 培訓(xùn)運用工作分析結(jié)果的人員根據(jù)工作分析的結(jié)果 制定各種具體的應(yīng)用文件 (6)反饋與調(diào)整階段15. 應(yīng)用：對職位進行工作分析 (本題就是上兩題的綜合 )16. 結(jié)構(gòu)化工作分析方法 ，一般采用問卷的形式，把工作分解到工作單元，分項 目由任職者進行描述， 最后工作分析人員

16、確定哪些項目可以應(yīng)用到該職位的工作 分析中去。 (1)職位分析問卷法 (2)美國勞工部工作分析程序 (3)功能性工作分析法17. 工作說明書的內(nèi)容 ：工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明， 同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。18. 工作規(guī)范的內(nèi)容 ：是指為了完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以 及其他的一些個性特征的目錄清單。19. 應(yīng)用：職位說明書的使用一份典型的職位說明書包含 (1)職位基本信息：說明工作的基本信息，如職位名 稱、代碼、直接主管、所屬部門、工資等級等 (2)職位設(shè)置目的，具體內(nèi)容是職 位對組織目標的貢獻描述 (3)在組織中的位置，具體內(nèi)

17、容是工作承擔者在組織中 的位置(4)工作職責，具體內(nèi)容：將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰 明確的描述，這是工作說明書最主要的內(nèi)容 (5)衡量指標，內(nèi)容是：評價每一項 工作職責結(jié)果的指標 (6)工作環(huán)境與條件，內(nèi)容：工作承擔者工作的時間、環(huán)境 等特征(7)任職資格標準，內(nèi)容：工作承擔者完成工作需要具備的最低的資格標 準，包括學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)營等20. 工作設(shè)計的三種方法(1) 工作輪換：概念：也稱為交叉培訓(xùn)法，就是員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時， 就把他們輪換到同一水平、 技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的 方法。優(yōu)點是a.在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工 的工

18、作積極性，提升員工的自身競爭力；b.還為員工提供了一個個體行為適應(yīng)總 體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識；c.能夠給企業(yè)帶來很大的益處不足a.會使培訓(xùn)費用上升b.當員工在原先的工作崗位上工作效率已經(jīng) 很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位， 勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力 c.當員工的工作環(huán)境改變后，他就需要重新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān) 系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題(2) 工作擴大化：概念：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工 作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使工作本身變得多樣化 優(yōu)點：a通過增加某一工 作的工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識、技能，從而 提高員工的工作效率b提高了員工的工作滿意度c改善了工作質(zhì)量c生產(chǎn)管理變 得更加有靈活性 不足：a導(dǎo)致工資支出和設(shè)備檢查費用的增加 b在激發(fā)員工工 作積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識方面沒有太大意義。(3) 工作豐富化 ，與工作擴