組織設(shè)計(jì)的原則和權(quán)變因素ppt課件

1、第八章第八章 組組 織織學(xué)習(xí)要點(diǎn):什么是組織組織的根本概念組織設(shè)計(jì)的原那么和權(quán)變要素組織構(gòu)造組織的運(yùn)轉(zhuǎn)(一)組織的含義一、什么是組織一、什么是組織?人的集合體人的集合體共同的共同的目的目的一定的框架一定的框架構(gòu)造構(gòu)造(二)三種中心要素1、復(fù)雜性：、復(fù)雜性：細(xì)致的勞動(dòng)分工細(xì)致的勞動(dòng)分工縱向等級層次縱向等級層次組織單位的地理分布組織單位的地理分布2、正規(guī)化、正規(guī)化:規(guī)那么和程序規(guī)那么和程序3、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)(三)兩種組織方式：機(jī)械式組織機(jī)械式組織官僚行政組織官僚行政組織有機(jī)式組織有機(jī)式組織順應(yīng)性組織順應(yīng)性組織二、組織設(shè)計(jì)(一)什么是組織設(shè)計(jì)？對一個(gè)組織的構(gòu)造進(jìn)展規(guī)劃，構(gòu)造，創(chuàng)新或再創(chuàng)新，對

2、一個(gè)組織的構(gòu)造進(jìn)展規(guī)劃，構(gòu)造，創(chuàng)新或再創(chuàng)新，以便從組織的構(gòu)造上確保組織目的的有效實(shí)現(xiàn)以便從組織的構(gòu)造上確保組織目的的有效實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的最終結(jié)果：設(shè)計(jì)的最終結(jié)果：組織系統(tǒng)圖、職位闡明書和組織手冊組織系統(tǒng)圖、職位闡明書和組織手冊二組織設(shè)計(jì)的影響要素組織組織環(huán)境環(huán)境規(guī)模規(guī)模人力人力資源資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略技術(shù)技術(shù)決議組織構(gòu)造決議組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)1、組織戰(zhàn)略錢德勒 單一產(chǎn)品消費(fèi)單一產(chǎn)品消費(fèi)縱向一體化縱向一體化多元化多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變低復(fù)雜低復(fù)雜低正規(guī)低正規(guī)集權(quán)集權(quán)復(fù)雜嚴(yán)厲復(fù)雜嚴(yán)厲的構(gòu)造的構(gòu)造構(gòu)造的轉(zhuǎn)變構(gòu)造的轉(zhuǎn)變2、組織規(guī)模組織規(guī)模越大組織規(guī)模越大,組織構(gòu)造越傾向于機(jī)械式組織構(gòu)造越傾向于機(jī)械式留意留意這

3、種關(guān)系不這種關(guān)系不是線性的是線性的技術(shù)復(fù)雜性與構(gòu)造特點(diǎn)之間的關(guān)系技術(shù)復(fù)雜性與構(gòu)造特點(diǎn)之間的關(guān)系構(gòu)造特點(diǎn)大量消費(fèi)單件消費(fèi)延續(xù)加工管理層級的數(shù)量監(jiān)視人員的管理跨度直接/間接勞動(dòng)比率管理人員/總?cè)藬?shù)比率工人技藝程度規(guī)范化程度集權(quán)化程度口頭溝通程度總構(gòu)造總構(gòu)造3 4 623 48 159:1 4:1 1:1 低 中 高高 低 高低 高 低低 高 低 高 低 高有機(jī)有機(jī) 機(jī)械機(jī)械 有機(jī)有機(jī)3、組織技術(shù)美國管理學(xué)家，伍德沃德美國組織學(xué)家，查爾斯佩羅少量例外少量例外很多例外很多例外問題可分析性問題可分析性高低高低嚴(yán)厲控制的機(jī)械嚴(yán)厲控制的機(jī)械式構(gòu)造式構(gòu)造規(guī)范程度低，規(guī)范程度低，集權(quán)程度高集權(quán)程度高靈敏的方式靈

4、敏的方式適中規(guī)范程度，適中規(guī)范程度，分權(quán)化管理分權(quán)化管理形狀形狀1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境形狀形狀3、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境機(jī)械性構(gòu)造；規(guī)范，集權(quán)化機(jī)械性構(gòu)造；規(guī)范，集權(quán)化部門很少部門很少無整協(xié)作用無整協(xié)作用很少模擬很少模擬當(dāng)前運(yùn)營導(dǎo)向當(dāng)前運(yùn)營導(dǎo)向,例如例如:食品加工企業(yè)食品加工企業(yè)機(jī)械性構(gòu)造；規(guī)范，集權(quán)化機(jī)械性構(gòu)造；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊境部門很多，某些跨越邊境很少整協(xié)作用很少整協(xié)作用某些模擬某些模擬某些方案某些方案,例如例如:保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)公司,大學(xué)大學(xué)形狀形狀2、動(dòng)蕩簡單的組織環(huán)境、動(dòng)蕩簡單的組織環(huán)境有機(jī)構(gòu)造，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化有機(jī)構(gòu)造，團(tuán)隊(duì)，參

5、與性，分權(quán)化部門很少，邊境跨度大部門很少，邊境跨度大很少整協(xié)作用很少整協(xié)作用模擬迅速模擬迅速方案性導(dǎo)向方案性導(dǎo)向,例如例如:時(shí)裝時(shí)裝,玩具企業(yè)玩具企業(yè)形狀形狀4、動(dòng)蕩復(fù)雜的組織環(huán)境、動(dòng)蕩復(fù)雜的組織環(huán)境有機(jī)構(gòu)造，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化有機(jī)構(gòu)造，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊境跨越很多不同的部門，廣泛的邊境跨越很大的整協(xié)作用很大的整協(xié)作用廣泛的模擬廣泛的模擬廣泛的方案、預(yù)測廣泛的方案、預(yù)測,例如例如:電子電子,通訊通訊、組織環(huán)境問題：環(huán)境怎樣進(jìn)展分類？問題：環(huán)境怎樣進(jìn)展分類？、人力資源普通而言：普通而言：員工技藝程度越高，員工技藝程度越高，并且有更多的人們需并且有更多的人們需要在全體或

6、團(tuán)隊(duì)中協(xié)要在全體或團(tuán)隊(duì)中協(xié)同完成其任務(wù)同完成其任務(wù)分權(quán)式分權(quán)式組織構(gòu)造組織構(gòu)造三組織設(shè)計(jì)的原那么、目的原那么、信息溝通原那么、穩(wěn)定性與順應(yīng)性相結(jié)合原那么、有利于人才生長原那么5、勞動(dòng)分工與協(xié)作。分工分工 人員的非經(jīng)濟(jì)性。人員的非經(jīng)濟(jì)性。ABGDEFC、一致指揮原那么問題：問題：B-F？ A-D？每個(gè)下屬該每個(gè)下屬該當(dāng)而且只能當(dāng)而且只能向一個(gè)直接向一個(gè)直接上級擔(dān)任，上級擔(dān)任，應(yīng)防止應(yīng)防止“多頭多頭指點(diǎn)，使指點(diǎn)，使下屬無所適下屬無所適從從7、因事設(shè)職 因人設(shè)職？ 兩者相結(jié)合的原那么，該當(dāng)以“事事有人做為主導(dǎo)而非“人人有事做。8、權(quán)責(zé)對等問題：問題：1、權(quán)來源于哪里？這里的權(quán)指的、權(quán)來源于哪里？這里

7、的權(quán)指的是什么？是什么？2、權(quán)益能否能和職責(zé)對等、權(quán)益能否能和職責(zé)對等?權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)利利職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)職權(quán)可以向下委讓，授予下屬管理人員一定的職權(quán)可以向下委讓，授予下屬管理人員一定的權(quán)益權(quán)益職權(quán)和執(zhí)行職責(zé)可以下授，職權(quán)和執(zhí)行職責(zé)可以下授，但最終責(zé)任不能下授但最終責(zé)任不能下授 職權(quán)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)益直線權(quán)益、顧問權(quán)益、職能權(quán)益直線權(quán)益、顧問權(quán)益、職能權(quán)益上級指揮下級任務(wù)的權(quán)益組織成員所擁有的向管理者提供咨詢和建議的權(quán)益某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)益問題：問題： 組織中的哪些組織中的哪些人擁有這三種權(quán)人擁

8、有這三種權(quán)益？益？執(zhí) 行 董 事 助 理人 事 董 事其 他 人 事 運(yùn) 營 采 購A 單 位 經(jīng) 理人 事 運(yùn) 營 采 購 其 他B 單 位 經(jīng) 理運(yùn) 營 董 事采 購 董 事財(cái) 務(wù) 董 事其 他 董 事執(zhí) 行 董 事直線與顧問的關(guān)系：直線與顧問的關(guān)系： 顧問建議、直線指揮顧問建議、直線指揮 直線與職能的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)直線與職能的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)思索：思索： 當(dāng)一位管理者按照下屬的意見決策呵斥失誤當(dāng)一位管理者按照下屬的意見決策呵斥失誤時(shí)，這位下屬能否要為此承當(dāng)責(zé)任？時(shí)，這位下屬能否要為此承當(dāng)責(zé)任？請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)益？請問：以下一些人員或部門行使

9、的是哪種權(quán)益？1、總裁向銷售部門下達(dá)銷售義務(wù)，要求據(jù)此布署銷、總裁向銷售部門下達(dá)銷售義務(wù)，要求據(jù)此布署銷售任務(wù)售任務(wù)2、擔(dān)任銷售的副總裁根據(jù)反響的市場信息，向總裁、擔(dān)任銷售的副總裁根據(jù)反響的市場信息，向總裁提出運(yùn)營建議提出運(yùn)營建議3、方案部門向消費(fèi)部門下達(dá)消費(fèi)方案，要求消費(fèi)部、方案部門向消費(fèi)部門下達(dá)消費(fèi)方案，要求消費(fèi)部門據(jù)此安排消費(fèi)門據(jù)此安排消費(fèi)9、合理幅度問題：管理幅度寬和窄，哪個(gè)更好？問題：管理幅度寬和窄，哪個(gè)更好？管理層次與管理幅度的關(guān)系：反向相關(guān)管理層次與管理幅度的關(guān)系：反向相關(guān)如圖：假設(shè)一個(gè)部門操作工人數(shù)一定，為如圖：假設(shè)一個(gè)部門操作工人數(shù)一定，為4096人人管理幅度管理幅度一個(gè)指點(diǎn)

10、者可以直接而有一個(gè)指點(diǎn)者可以直接而有效地指點(diǎn)和指揮下屬的人數(shù)效地指點(diǎn)和指揮下屬的人數(shù)14166425610244096186451240961234567層次 管理幅度=4 管理層次=7管理人員16=5 管理幅度=8 管理層次=5管理人員14=585AB錐形構(gòu)造扁平行構(gòu)造管理幅度的決議要素：管理幅度的決議要素：1、管理者的才干2、下屬的成熟程度3、任務(wù)的規(guī)范化程度4、任務(wù)條件5、任務(wù)環(huán)境問題：不同層次的管理幅度能否一樣？問題：不同層次的管理幅度能否一樣？高層高層中層中層基層基層帕金森定律帕金森定律三、組織設(shè)計(jì)的根本過程組織構(gòu)造設(shè)計(jì)普通包括以下幾個(gè)步驟：組織構(gòu)造設(shè)計(jì)普通包括以下幾個(gè)步驟：1、崗位

11、設(shè)計(jì)：任務(wù)的專門化、崗位設(shè)計(jì)：任務(wù)的專門化2、部門化：任務(wù)的歸類、部門化：任務(wù)的歸類3、確定組織層次和管理幅度、確定組織層次和管理幅度4、人員配備、人員配備A專業(yè)職專業(yè)職務(wù)務(wù) 日常的低技術(shù)操作的職務(wù)B 基層管理人員、銷售員等職務(wù)CD較高的管理職務(wù)專業(yè)化程度高 低高 低自主性一一 崗位設(shè)定崗位設(shè)定1、含義： 就是將實(shí)現(xiàn)組織目的必需進(jìn)展的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)部分，以構(gòu)成相應(yīng)的任務(wù)崗位。2、崗位類型3、崗位豐富化、崗位豐富化 1、崗位輪換、崗位輪換2、崗位擴(kuò)展化、崗位擴(kuò)展化崗位崗位A 崗位崗位B 崗位崗位C0 1 2 3 4 5 6 1 12 23 31 12 243 35 56 6作業(yè)工人的活

12、動(dòng)作業(yè)工人的活動(dòng)管理任務(wù)管理任務(wù)3、崗位設(shè)定需留意的問題二二 部門化部門化對實(shí)現(xiàn)組織目的所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)展分組的過程常見的部門化的方法如下常見的部門化的方法如下1、職能部門化、職能部門化根據(jù)不同的任務(wù)性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)展分類如圖：總裁助理人事市場研究營銷計(jì)劃廣告和促銷銷售管理銷售營銷工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程生產(chǎn)工藝采購機(jī)床安裝綜合生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)總裁營 銷人 事財(cái) 務(wù)采 購會(huì) 計(jì)生 產(chǎn)設(shè) 計(jì)銷 售電 冰 箱 分 公 司 洗 衣 機(jī) 分 公 司會(huì) 計(jì)生 產(chǎn)設(shè) 計(jì)銷 售電 視 機(jī) 分 公 司 空 調(diào) 器 分 公 司總 經(jīng) 理2、產(chǎn)品部門化、產(chǎn)品部門化 根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，根據(jù)不同的產(chǎn)品種類

13、來劃分部門，如圖：如圖：營 銷人 事財(cái) 務(wù)采 購中 東 分 公 司人 事銷 售生 產(chǎn)會(huì) 計(jì)亞 洲 分 公 司非 洲 分 公 司歐 洲 分 公 司總 經(jīng) 理3、地域部門化、地域部門化 按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：4、顧客部門化、顧客部門化 根據(jù)顧客的需求和顧客群設(shè)立相應(yīng)的根據(jù)顧客的需求和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門部門5、綜合部門化、綜合部門化 在同一組織中，既有按職能劃分的在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，部門，也有按其他方面劃分的部門，以順應(yīng)各種不同的需求以順應(yīng)各種不同的需求三管理層次：管理幅度1、扁平行組織優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1信息傳送快信息傳送快2節(jié)約

14、管理費(fèi)用節(jié)約管理費(fèi)用3有利于授權(quán)，激發(fā)下屬任務(wù)有利于授權(quán)，激發(fā)下屬任務(wù)積極性，并培育下屬管理才干積極性，并培育下屬管理才干缺陷：控制效果下降，對缺陷：控制效果下降，對下屬人員素質(zhì)要求高。下屬人員素質(zhì)要求高。2、錐形組織、錐形組織 缺陷：缺陷： 控制效果下降，控制效果下降，對下屬人員素質(zhì)對下屬人員素質(zhì)要求高。要求高。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)厲的監(jiān)易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)厲的監(jiān)視和有效的控制視和有效的控制四、常見的組織構(gòu)造方式一直線制一直線制 車 間 主 任班 組 長 班 組 長車 間 主 任 車 間 主 任廠 長只需垂直管理系統(tǒng)，不設(shè)專門的職能管理部門 適用于：適用于： 產(chǎn)品單一，工藝技產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡單，業(yè)

15、務(wù)規(guī)模術(shù)簡單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)。小的企業(yè)。二職能制二職能制財(cái) 務(wù) 人 事 生 產(chǎn) 采 購 銷 售車 間 主 任 車 間 主 任 車 間 主 任廠 長 設(shè)置職能部門行使專門的職能管理 各職能部門一方面服從上級行政指點(diǎn)的指揮，同時(shí)有權(quán)直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。缺陷： 多頭指點(diǎn)，政出多門三直線職能制三直線職能制財(cái) 務(wù) 人 事車 間 主 任 車 間 主 任 車 間 主 任生 產(chǎn) 采 購 銷 售廠 長 職能部門只是上級直線管理人員的顧問， 對下級機(jī)構(gòu)可以進(jìn)展業(yè)務(wù)指點(diǎn)，無權(quán)指揮優(yōu)點(diǎn)：既保證了集優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中一致的指點(diǎn)，中一致的指點(diǎn)，又發(fā)揚(yáng)了職能專又發(fā)揚(yáng)了職能專家的作用家的作用適用于：產(chǎn)品和技術(shù)適用于

16、：產(chǎn)品和技術(shù)較為簡單的中小企較為簡單的中小企業(yè)業(yè)四事業(yè)部制四事業(yè)部制 實(shí)行集中政策、分散管理，集中決策、分散運(yùn)營 事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，自主運(yùn)營、自傲盈虧，獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合與分權(quán)的有效結(jié)合缺陷：缺陷：1容易產(chǎn)生本位主容易產(chǎn)生本位主義義2管理部門重疊設(shè)管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用添加置，管理費(fèi)用添加適用于：運(yùn)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè)適用于：運(yùn)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè) 事業(yè)部制構(gòu)造表示圖人 事 部財(cái) 務(wù) 部開 發(fā) 部投 資 部事 業(yè) 部 A采 購 部 銷 售 部 工 廠 A 工 廠 B 技 術(shù) 部會(huì) 計(jì)事 業(yè) 部 B 事 業(yè) 部

17、C總 裁五模擬分權(quán)制五模擬分權(quán)制 介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織方式 按消費(fèi)階段或消費(fèi)區(qū)域把企業(yè)分成假設(shè)干“組織單元 組織單元之間按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)錢進(jìn)展產(chǎn)品交換，相對性地獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)：處理了企業(yè)規(guī)優(yōu)點(diǎn)：處理了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理模過大而不易管理的問題的問題適用于：大型化工企適用于：大型化工企業(yè)、原資料工業(yè)企業(yè)、原資料工業(yè)企業(yè)、銀行、醫(yī)藥等業(yè)、銀行、醫(yī)藥等效力行業(yè)效力行業(yè)總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部開發(fā)部供銷部第一消費(fèi)階段第二消費(fèi)階段第三消費(fèi)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科方案科模擬分權(quán)構(gòu)造表示圖模擬分權(quán)構(gòu)造表示圖六矩陣制構(gòu)造六矩陣制構(gòu)造按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、工程、義務(wù)等劃分

18、的橫向組織系統(tǒng) 結(jié)合起來，構(gòu)成矩陣構(gòu)造工程執(zhí)行期間，來自各職能部門的人員共同組成工程小組。工程一旦完成，職能人員便前往原職能部門，具有“暫時(shí)性特征缺陷：存在多頭指點(diǎn)，缺陷：存在多頭指點(diǎn)，工程組擔(dān)任人對小組成工程組擔(dān)任人對小組成員無法有效控制員無法有效控制適用于：適用于：創(chuàng)新性義務(wù)較多的組織創(chuàng)新性義務(wù)較多的組織矩陣制組織構(gòu)造表示圖矩陣制組織構(gòu)造表示圖總經(jīng)理銷售部消費(fèi)部采購部開發(fā)部A工程組B工程組C工程組D工程組七網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造七網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造經(jīng)理班子經(jīng)理班子獨(dú)立的研討?yīng)毩⒌难杏戦_發(fā)咨詢公司開發(fā)咨詢公司廣告代理廣告代理代理經(jīng)銷商代理經(jīng)銷商中國的工廠中國的工廠五、權(quán)益的配置一集權(quán)與分權(quán)集權(quán)集權(quán)一切權(quán)益都一切權(quán)益

19、都由某一最高層管理者由某一最高層管理者或某一上級部門掌握或某一上級部門掌握與控制，下級部門一與控制，下級部門一切行動(dòng)聽上級指揮切行動(dòng)聽上級指揮分權(quán)分權(quán)組織指點(diǎn)層把組織指點(diǎn)層把部分決策權(quán)授予下級組部分決策權(quán)授予下級組織和部門的管理者，由織和部門的管理者，由他們自主地處理某些問他們自主地處理某些問題，從而完成分配給他題，從而完成分配給他們的相應(yīng)任務(wù)們的相應(yīng)任務(wù)缺陷：1不利于調(diào)動(dòng)基層的積極性、發(fā)明性和客觀能動(dòng)性2使高層管理者整天忙于日常性事務(wù)，無暇思索企業(yè)的長久開展及其它艱苦決策問題3難以培育出熟習(xí)全面業(yè)務(wù)的管理干部優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1有助于加有助于加強(qiáng)組織的一致指點(diǎn)，強(qiáng)組織的一致指點(diǎn)，防止部門利益與公司防止部門利益與公司整體利益相沖突整體利益相沖突2決策效率高決策效率高1、集權(quán)的優(yōu)、缺陷2、分權(quán)的優(yōu)、缺陷優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1可減輕高可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)層管理人員的負(fù)擔(dān)2有利于調(diào)動(dòng)基層有利于調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性管理者的積極性3有利于加強(qiáng)組織有利于加強(qiáng)組織的應(yīng)變才干的應(yīng)變才干4有利于培育基層有利于培育基層