IT項目管理場景-要點

1、1. 與客戶開始項目和客戶新派來的項目經(jīng)理溝通雙方對合同的理解， 千萬不要假設(shè)對方項目經(jīng)理已經(jīng) 非常了解合同內(nèi)容了合同是嚴肅的，只有合同能保護我們，關(guān)系有時是靠不住的盡早澄清雙方的分歧將會幫助我們減少很多風(fēng)險的發(fā)生2. 項目干系人管理每個項目都會涉及很多項目干系人，每個干系人又會顧及項目對自己產(chǎn)生的不同程 度厲害影響；一切項目管理活動首先著眼于項目干系人的思維模式、從而利用項目干系人來推進 和保證項目順利進行；項目干系人管理有具體的方法和步驟。項目經(jīng)理需要從“關(guān)注事”向“關(guān)注人”轉(zhuǎn)換；3. 項目啟動會議項目經(jīng)理要充分利用好項目啟動會議為項目開個好頭；項目啟動會議的重點是為了使相關(guān)各方對項目達成

2、一致，建立溝通的平臺，明確各 方的責(zé)任；項目啟動會議應(yīng)該盡可能簡短，不要過長；一個項目啟動會議可能會有多次 :V與客戶召開V 公司內(nèi)部V 項目團隊內(nèi)部V 與供應(yīng)商但不同的啟動會議側(cè)重點不同V 與客戶召開：給客戶方施加影響力，明晰各方責(zé)任，明確項目實施方法，并獲 得相應(yīng)的承諾，為項目開個好頭；V 公司內(nèi)部：給各相關(guān)支持和配合的部門施加影響力，提升項目的優(yōu)先級，為項 目爭取更多的資源和各方的支持；V 項目團隊內(nèi)部：激勵和鼓舞項目團隊，明確各自在項目中的角色和職責(zé)；V 與供應(yīng)商：明確項目要求，明晰雙方的職責(zé)及工作接口。4. 項目人力資源庫項目經(jīng)理應(yīng)在項目實施前對項目組成員有一定程度的了解，這樣才能更

3、好的進行任 務(wù)分配；企業(yè)應(yīng)建立人力資源庫，詳細記錄每個員工的信息（性格、技能、經(jīng)驗、業(yè)績、綜 合評價等）最好要了解每個成員的興趣和愛好，這樣有利于責(zé)任分配和項目團隊管理。5. 項目組成員的選擇挑選合格的團隊成員，是項目成功的保證； 不合格的人員要給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)，要先指導(dǎo)，再授權(quán)； 在獲取資源的時候，項目經(jīng)理需要積極協(xié)商，對組織施加影響。6. 項目經(jīng)理需要有“影響力”正式的權(quán)利重要，但是溝通和協(xié)調(diào)的能力更加關(guān)鍵； 項目經(jīng)理的權(quán)威不是“賦予”的“事在人為”； “忙”是絕對的，“沒有時間”是相對的，處理的關(guān)鍵是“優(yōu)先級”； 項目組成員中的工作：不是為了項目經(jīng)理，而是為了自己； 項目初期獲得成員

4、的承諾是關(guān)鍵的。7. 項目計劃制定（ 1）計劃是管理項目所必需的，可以指導(dǎo)項目的實施； 計劃的制定需要項目團隊的共同參與，制定計劃的過程也是建立完成任務(wù)承諾的過 程；計劃相當(dāng)于項目執(zhí)行的模擬， 通過事先規(guī)劃， 發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的各種情況、 各種問題， 以便防患于未然； 計劃要盡可能現(xiàn)實，基于現(xiàn)有資源、現(xiàn)有條件，考慮到各種約束條件，這樣變更的 概率就會大大降低。8. 項目進度估算的方法足夠的歷史數(shù)據(jù)支持，是項目估算的保證； 活動歷時最好由責(zé)任人自己進行估算； 活動歷時估算的幾種方法：V專家判斷V類比估算V 三點估算V 參數(shù)估算9. 正確使用授權(quán)和監(jiān)控項目經(jīng)理要采用目標(biāo)管理的方式，正確采用授權(quán)和監(jiān)控；

5、 要學(xué)會靈活使用：授權(quán)、指導(dǎo)、指揮等不同的措施； 如果項目組成員有能力來做某項任務(wù)，就應(yīng)該讓他來做 當(dāng)員工由于第一次做，而發(fā)生失誤時，其責(zé)任應(yīng)該由公司承擔(dān)。10. 項目計劃制定（ 2）項目計劃是來指導(dǎo)大家工作的，所以可行性是第一步； 無效的項目計劃等同于沒有計劃 項目計劃必需須留有一定的冗余度項目的環(huán)節(jié)越多，風(fēng)險也就越大，越有可能影響項目的實施，要想使工作按照計劃 來實施，就需要考慮項目風(fēng)險計劃是一個漸進明細的過程，因此我們經(jīng)常采用“滾動式計劃的方法”11. 客戶簽字的嚴肅性如果在事先的約定中，規(guī)定的工作必須要做， 否則會帶來更大的問題、 先“小人”， 后“君子”。要充分認識到簽字的嚴肅性 需

6、求確認，可以：V幫助項目組明確產(chǎn)品的范圍V保證雙方對需求的理解是一致的12. 促使客戶簽字的方法合同中約束V 明確簽字的必要性V 明確簽字的人員V 訂立“閉口條件”實施方內(nèi)部的完善V 充分的需求調(diào)研V 完整、清晰、明了的需求分析說明書加強雙方的溝通V 讓簽字人員參與需求分析過程V 需求分析過程中多溝通與交流私人關(guān)系的維護13. 應(yīng)對客戶怕?lián)?zé)任不敢簽字的措施簽字有助于項目目標(biāo)的達成，是規(guī)范雙方的一種措施 告訴他是合同中的約定，必須承擔(dān) 事先已與各個業(yè)務(wù)部門進行了深入的溝通和交流 簽字不代表客戶承擔(dān)所有責(zé)任，以后還可以變更 簽字不代表客戶方全部認同項目交付物，最終還是通過驗收來認可交付物 說明不

7、簽字的嚴重后果。14. 項目質(zhì)量計劃“質(zhì)量是計劃出來的，而不是檢查出來的”。質(zhì)量保證，一定要有計劃，并按計劃 實施：V質(zhì)量計劃規(guī)定實施的依據(jù)：對象、時點、內(nèi)容、實施的體制，評判的標(biāo)準(zhǔn)。在實施前，要制定標(biāo)準(zhǔn)、項目開發(fā)流程、操作順序、開發(fā)規(guī)定、相應(yīng)的示例以及結(jié) 合本項目實際的可操作標(biāo)準(zhǔn)；在實施后，要分析問題的原因，修改和完善標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證 / 控制是要花費成本的，在計劃時，同樣要有估算這部分成本。15. 充分信任在信任關(guān)系中，下屬被授予的不僅僅是責(zé)任，還應(yīng)該有權(quán)力； 權(quán)力是可以拉伸的陷阱V分配權(quán)力可以使項目成員有更強的責(zé)任和義務(wù)感V分配權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者反過來會獲得更大的權(quán)力 項目經(jīng)理應(yīng)著手項目中最重要

8、的事情 需要懂得領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別16. 不要輕易激怒項目組成員以為我是白癡不信任我浪費我的時間 隨意應(yīng)付我 要我聽或讀一些蠢事17. 慎對客戶的幫忙管理客戶通常要比管理自己團隊或分包商要難很多，輕重很難掌握 客戶的技術(shù)人員的水平參差不齊，很難對我們有什么要求 如果把一個小模塊交給客戶，會牽扯我們很多精力，返工的工作量也會很大 職責(zé)界定也是一個關(guān)鍵問題，不管結(jié)果怎樣，我們都需要承擔(dān)責(zé)任，風(fēng)險會非常高18. 客戶的配合業(yè)務(wù)部門的配合對項目至關(guān)重要 對待客戶，不能總是一味遷就 有問題要及時反應(yīng)，永遠不要礙于“面子”而去承擔(dān)不應(yīng)該承擔(dān)或無法承擔(dān)的責(zé)任 項目經(jīng)理在需要領(lǐng)導(dǎo)配合時，最好提供給領(lǐng)導(dǎo)“炮彈”

9、每項任務(wù)在執(zhí)行之前，應(yīng)該有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是項目相關(guān)方都確認的。19 促使客戶的配合 提前告知（計劃、提醒、例會等）是最基本的方法：V 需要告知配合的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)、特殊要求等V 還應(yīng)該告知如果實現(xiàn)不了所造成的影響 在不同的階段督促客戶的方法是不同的 項目經(jīng)理不能解決所有的問題，有時需要借助外力20. 沒有團隊合作，就沒有項目成功解雇和開除員工總是很困難的 如果某人對團隊有破壞作用，迅速的開除他，可能是較好的解決方案 沒人愿意跟隨可以容忍不合格人員的軟弱領(lǐng)導(dǎo)者項目經(jīng)理需要不斷培養(yǎng)和發(fā)展團隊合作 人是有邏輯思維的生物，更是有情感的生物。他們會因偏見而發(fā)怒，能被驕傲和虛 榮所激勵21.

10、面對客戶某些人的挑戰(zhàn)要區(qū)分：我們工作有問題，還是客戶在找麻煩，從選擇不同的應(yīng)對措施 在某些情況下，不一定非要項目經(jīng)理出面，項目經(jīng)理可以適當(dāng)?shù)淖鲆恍┠缓蟮墓ぷ?不要輕易被激怒，要想著如何解決問題，而不是如何發(fā)脾氣 要謹慎處理，要學(xué)會使用“一邊談判、一邊打仗”的方法22. 應(yīng)對“小報告”項目團隊中不需要“小報告” 聽“小報告”的目的是為了改進我們的管理，而不是為了追究當(dāng)事人的責(zé)任 規(guī)避“小道消息”最好的辦法是建立良好的溝通和反饋機制 項目經(jīng)理需要有寬闊的胸懷23. 需求確認項目經(jīng)理需要用通俗的方式表述專業(yè)的內(nèi)容，說客戶聽得懂的話，用客戶明白的方 式表達；需求分析可以用專業(yè)的方法編寫，但是一定要讓客

11、戶明白，否則責(zé)任在乙方 需求確認是一個謹慎的過程，在這個過程中要判斷客戶將來需求變更的傾向 通常痛苦的需求確認，會換來實施過程的順利進行 當(dāng)客戶不能確認整個項目需求的時候，要化整為零，讓客戶逐個確認，對那些暫時不能確認的需求，把它們區(qū)分出來對于可以確認的需求，如果比較有把握，可以先進行實施，盡可能不要把項目停下 來對于無法確認的需求，要框定一個范圍，以免后期大幅度需求蔓延 有時可以通過時間的限制來約束需求確認的無休止蔓延 變更通常會來自于最初的需求分析變更通常會來自于最初的需求分析必須要有得到雙方認可的變更流程和規(guī)范，并且在項目實施全過程中遵守，這是變 更的管理的關(guān)鍵盡可能早地預(yù)期項目可能發(fā)生

12、的變更，這是項目風(fēng)險管理的一個重要內(nèi)容24 設(shè)計文檔設(shè)計文檔的確認不同于需求分析文檔的確認，客戶只需要大致了解設(shè)計文檔的內(nèi)容 設(shè)計文檔通常要求很專業(yè)，可以用簡單易懂的形式讓客戶了解設(shè)計文檔的好壞最終由乙方承擔(dān)責(zé)任通常情況下，設(shè)計文檔可以交付給客戶25. 溝通無止境 項目經(jīng)理不能單純依賴于某一種溝通方式，需要綜合使用多種方式：郵件、會議、 計劃、備忘錄、提醒、非正式溝通等； 項目中的溝通管理要依托企業(yè)的規(guī)章制度進行； 在項目中指責(zé)對方是沒有任何意義的，關(guān)鍵是如何解決問題； 理解溝通的五種狀態(tài)：26. 變更管理（ 2）變更流程和規(guī)范，其內(nèi)容包括：CCB變更的審批通常是由 CCB 來完成的，項目經(jīng)理

13、不是變更的審判者。 原則上講項目經(jīng)理的職責(zé)為變更評估和變更實施，但在實際中，項目經(jīng)理是 的關(guān)鍵成員。有時會出現(xiàn)：“小變更，大影響；大變更，小影響”的狀況27. 輔導(dǎo)項目組成員 項目經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會輔導(dǎo)項目組成員，解決大家在工作中碰到的困難 企業(yè)應(yīng)該做到先培訓(xùn)再上崗，盡量避免在崗學(xué)習(xí)的方法 應(yīng)該規(guī)避采用“模仿式”、“自學(xué)式”、“摸索式”的方法 輔導(dǎo)需要講究方法和步驟輔導(dǎo)成員需要有耐心，做到： “講授”、“示范”、“練習(xí)”、“鼓勵”的有效結(jié)合28. 范圍變更（ 3） 項目過程中，變更是不可避免的。 建立變更審批制度?？梢?書面化，減少非必要、非合理的“無效變更” 留下書面依據(jù)，“虧”要吃在明面上 便于

14、經(jīng)驗總結(jié)，可以完整發(fā)現(xiàn)需求演變的歷史 變更中注意事項： 項目啟動前，應(yīng)明確，項目變更的費用核算和支付事宜。 項目前期，應(yīng)與客戶從分溝通，對項目的范圍有非常明確的了解和掌握。29. 臨時成員短期工作的管理10 小時的臨時工作，是不需要單獨花費時間制定詳細計劃的要相信參與工作的人員能夠自己安排好一周的工作 有效管理的前提是把要求和需求說清楚30 項目的出入口通常項目經(jīng)理是和客戶溝通的關(guān)鍵橋梁，有時甚至可以變成唯一橋梁 跨過項目經(jīng)理或者在項目組內(nèi)部尚未達成一致的時候，和客戶單獨溝通，對項目的 成功肯定是弊大于利對于項目中出現(xiàn)關(guān)鍵沖突，項目經(jīng)理一定要有決斷31 項目趕工要意識到進度與質(zhì)量、成本間的關(guān)系

15、 加班不是最佳的選擇，但有時也很有效 加班會引起員工的不滿，效率降低 要合理使用激勵的方式來提升大家的工作積極性 對于員工自己做出的決定，通常會比較樂意遵守，要讓大家參與決策，可以降低員工的不滿情緒32. 培訓(xùn)培訓(xùn)不是福利，但可以作為一種激勵 給員工以思考問題的機會：V不能完全幫他承擔(dān)問題V讓他尋找辦法，并協(xié)助他33. 項目組成員的過錯出現(xiàn)過錯 15% 的原因在于員工個人， 85% 的原因是系統(tǒng)的原因 出現(xiàn)失誤，關(guān)鍵是如何解決問題，而不是去追究責(zé)任 發(fā)生失誤后，需要尋找過錯的原因以免今后再出現(xiàn)類似的錯誤V 能力（知識、技巧）和態(tài)度（興趣、情緒） 項目經(jīng)理要敢于負起責(zé)任給項目組成員良性的教訓(xùn)與懲

16、罰34. 項目經(jīng)理如何面對困境冷靜下來 評估問題對項目的影響 再度冷靜下來 組織合適的人參與決策探索替代方案做出最簡單的計劃實施計劃教訓(xùn)總結(jié)35. 設(shè)備晚到分析設(shè)備晚到的原因，不同的原因不同的解決策略 懲罰供應(yīng)商不是當(dāng)前最佳和最緊急的工作，更多的應(yīng)該從解決問題的角度出發(fā)，以 不影響客戶的工期為原則 對于外部配合的工作（供應(yīng)商等）始終會是風(fēng)險管理的重點36. 質(zhì)量改善質(zhì)量改善是一個持續(xù)改進的過程 如果只是簡單地修正錯誤，就達不到提高整體質(zhì)量的結(jié)果 質(zhì)量改善對事不對人 讓客戶了解我們在質(zhì)量保證方面的工作，有利于客戶滿意度的提升37. 處理新人和資深員工之間的關(guān)系面對新人，要凸顯資深員工對于項目的貢

17、獻度 面對資深員工，要讓他們承擔(dān)其培養(yǎng)新人的責(zé)任 面對沖突，應(yīng)該允許別人和你有不同的價值觀 每個人都需要“保住面子”，需要留有余地 在人際關(guān)系出現(xiàn)問題之前，需要檢查自己的個人態(tài)度 雙方都意識到爭論的兩種觀點都有潛在的長處和不足38. 客戶內(nèi)部矛盾的應(yīng)對客戶 IT 部門和業(yè)務(wù)部門之間的矛盾是經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵要判斷是否很嚴重 通常業(yè)務(wù)部門更有權(quán)威， CEO 可能更傾向于支持業(yè)務(wù)部門IT 部門通常是支持部門，如果沒有高層主管的支持，一般業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)項目 很難往下推進終止項目有時候是一個好的選擇，但是操作難度很高39. 項目中的政治因素項目經(jīng)理應(yīng)該認識到政治因素對于項目實施的影響 遠離“政治游戲”

18、，不參與干系人之間的競爭 利用溝通和談判技巧來協(xié)調(diào)干系人對目標(biāo)的差異 項目經(jīng)理需要有處理爭議和沖突的能力 “政治因素”也是項目的重要風(fēng)險之一40. 項目計劃的變更 在項目計劃變更時應(yīng)與相關(guān)人員進行溝通，并進行記錄； 計劃變更要征求客戶和領(lǐng)導(dǎo)的意見 保留一份原計劃對比表可以幫助我們了解項目變化的趨勢，使我們在今后的項目管 理中有針對性的加以控制要將更新后的計劃發(fā)給大家（內(nèi)部 / 外部）41. 會議的組織會議的步驟V會前準(zhǔn)備V會中控制V 會后跟蹤有必要時才召開參會人員的選擇 會議本身比內(nèi)容嚴重，會議可要，但不是必要，重要的結(jié)論一般在5 分鐘內(nèi)完成會議次數(shù)與組織績效成反比，會議越多，組織越官僚 會前

19、會比會議更重要，非正式會議比正式會議有效，非例行會議比例行會議有效 差勁的經(jīng)理人，常通過會議突出自己的無能。42. 變更管理（ 4 ）客戶從業(yè)務(wù)角度，提出需求變更是很正常的，但是要非常認真謹慎地對待，有些需 求變更不一定要增加費用有些變更是必須要做的，但可以采用“交換”的方式 做為乙方，應(yīng)該有一定的預(yù)計性，應(yīng)該在早期就預(yù)見到，并做好準(zhǔn)備 在項目前期就應(yīng)該反復(fù)地和業(yè)務(wù)部門溝通、確認，詳細了解甲方的業(yè)務(wù)并給出指導(dǎo) 性一件43. 變更管理（ 5 ）常見的范圍變更管理問題：V 沒有發(fā)起人的同意V 在項目經(jīng)理不知情的情況下，項目小組成員接受變更V 范圍定義不明確，不可量化、不可驗證 項目中最怕的變更是分

20、不清楚的“變更”V 需要明確定義項目范圍，可以采用排除項的方式明晰V “想清楚再做”比“先做再完善”更好V 雙方達成一致的范圍，要書面確認變更管理做好了，對公司是一個機會 行業(yè)慣例、商業(yè)慣例是項目執(zhí)行的重要參考 有時會出現(xiàn)：“小變更，大影響；大變更，小影響”的狀況44. 設(shè)備晚到勇敢面對問題，真誠與客戶溝通 知已知彼；在問題出現(xiàn)后要盡量了解、收集與相關(guān)的信息，并確保信息正確無誤。在向客戶闡述問題的同事也要給客戶一些建議，以防止讓客戶感到我們是在找原因推卸責(zé)任面對面溝通的解決問題最有效的方法45. 變更管理（ 6 ）增加變更流程的難度可以屏蔽調(diào)部門變更引導(dǎo)客戶，以理服人站在對方的角度上說服對方比

21、強詞奪理更有意義46. 項目經(jīng)理的權(quán)威性項目經(jīng)理對項目團隊成員的管理應(yīng)該有嚴肅性 公司首先應(yīng)該要授予項目經(jīng)理高度的權(quán)利，項目經(jīng)理也應(yīng)該有相應(yīng)的權(quán)威，做到令行禁止在非關(guān)鍵問題上，項目經(jīng)理可以和項目團隊成員做妥協(xié)項目經(jīng)理的五大權(quán)威：正常、錢袋、官僚、專家、感召力47. 復(fù)雜客戶的項目驗收驗收可以講究策略和技巧 在合同簽訂時，就明確項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、責(zé)任人等信息，規(guī)避在驗收時出現(xiàn)沒人敢簽字、互相推諉的情況在驗收時， 還可以簽署遺留問題清單， 給客戶一個新的承諾， 避免客戶擔(dān)心驗收后， 乙方不提供服務(wù)的狀況驗收會也可以搞成成果鑒定會，邀請各方領(lǐng)導(dǎo)，甚至行業(yè)專家參與（甚至為客戶行 業(yè)評獎提供支持）

22、。48. 撤離項目現(xiàn)場 系統(tǒng)上線運行后的前幾個月可以留一小部分人員現(xiàn)場支持，但是長時間支持是不需要的；否則就會變成現(xiàn)場再開發(fā)對于客戶無法確定的延期，我們最好做最壞的打算49. 供應(yīng)商的付款商業(yè)社會的運行基礎(chǔ)是信用，信用是一種無形資產(chǎn) 與供應(yīng)商簽訂的合同中有多種付款形式和條件，不同的內(nèi)容，風(fēng)險不同； 在與供應(yīng)商簽訂合同時應(yīng)注意到貨與付款條款之間的牽制作用 在付款條件上最好有項目經(jīng)理的認可（即付款文件中要有項目經(jīng)理對實施情況的評定） 仔細閱讀投標(biāo)文件，因為合同條款中可能對產(chǎn)品功能描述的不夠詳細，而這些可能會在驗收時造成遺漏。50. 團隊成員的評價對團隊成員的評價是項目經(jīng)理必需要做的 提升項目經(jīng)理的

23、權(quán)威，有利于今后的合作 有利于公司對人員的客觀評價 有利于被評價人的改進和提升評價時需要 事先設(shè)定清晰、具體、適合的評估標(biāo)準(zhǔn)，避免“高人高分、低人低分” 要給出有建設(shè)性的、發(fā)展性的意見 評估的信息要嚴格保密，不要與其他項目成員分享51. 驗收后的工作項目驗收后，項目經(jīng)理通常要將項目的工程文件、項目報告、驗收證書及驗收遺留 問題等整理在一起，轉(zhuǎn)交給維護部門；如果項目經(jīng)理需要負責(zé)收款的，還要將驗收證書給采購和財務(wù)部門，并協(xié)助其準(zhǔn)備 收款事宜（或給第三方付款）進行項目經(jīng)驗總結(jié)也是非常重要的一點，建議由項目團隊一起討論。這樣不僅可以 起到“溫故而知新”的作用，而且還是團隊間相互學(xué)習(xí)的好機會；進行項目組

24、成員的評價52. 項目總結(jié) 項目總結(jié)的目的在于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、評估項目績效、考察是否達到目標(biāo)等； 項目總結(jié)對其他項目和公司的項目管理體系建設(shè)起到不可或缺的作用 項目總結(jié)不能報喜不報憂，特別是對于失敗的項目；總結(jié)會也不應(yīng)該成為批斗會， 要堅持對事不對人的原則項目總結(jié)會由 PM 來主持。主要要討論項目內(nèi)的經(jīng)驗教訓(xùn)； 制定項目總結(jié)文件要求所有人都討論通過，否則不能記錄成文件的。53. 免費維護 項目即使結(jié)束，依然要和客戶維持很好的關(guān)系，客戶的滿意度始終都很重要 不要把保修期的系統(tǒng)維護變成需求變更維護，所以一定要區(qū)分問題類型，尤其是需 求變更的問題，通?？蛻粼谙到y(tǒng)運行一段時間后，開始有需求變更的想法 區(qū)

25、分是否是我們系統(tǒng)的問題也非常重要，在到現(xiàn)場之前的電話溝通是必不可少的。54. 接手項目后的工作 風(fēng)險管理是項目管理的重要組成部分，項目經(jīng)理的風(fēng)險意識一定要很強； 接手一個問題項目肯定要做詳細的風(fēng)險評估， （包括客戶的問題，實施團隊的問題， 成本的問題以及進度的問題等）然后修改預(yù)算和項目計劃； 注意通常問題項目都是很難挽回的，但是你們一定要爭取不要把問題弄得更糟糕； 別人簽的項目，往往是依據(jù)他對風(fēng)險的理解，所有對他來講不是風(fēng)險的事情可能對 你來說風(fēng)險就很高除非公司有強烈的風(fēng)險評估管理系統(tǒng)，否則所有的風(fēng)險一定要自己評估。55. 項目預(yù)算的不足項目經(jīng)理要有一雙“慧眼” 項目管理不是萬能的，不可能解決全部的問題；V “有問題，找領(lǐng)導(dǎo)，多匯報，出妙招”V作為項目經(jīng)理，敢于說“NO”項目經(jīng)理要學(xué)會保護自己。必要的時候，要將責(zé)任交出去 信任別人更