用魚(yú)骨圖分析及解決問(wèn)題-案例-

1、運(yùn)用5M因素法(魚(yú)骨圖分析及解決問(wèn)題的實(shí)際操作案例背景:某民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司,在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)有超市5家,經(jīng)營(yíng)業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主,總營(yíng)業(yè)面積10000平方米;百貨一家,主要經(jīng)營(yíng)業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品,小吃,營(yíng)業(yè)面積4500平方米;正在籌備中的購(gòu)物中心18000平方米。問(wèn)題1:經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)商貿(mào)公司2001年9月2002年3月的銷(xiāo)售,總體毛利率為不到8%,注意:此毛利率是在公司無(wú)低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率,相對(duì)于市場(chǎng)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講,此毛利率偏低,從中反映了占銷(xiāo)售比重近80%的超市經(jīng)營(yíng)毛利不正常。問(wèn)題2:經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的

2、市場(chǎng)調(diào)查,針對(duì)超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)(按銷(xiāo)售數(shù)量排名,得出以下數(shù)據(jù)比較: 注:甲連鎖店為一國(guó)營(yíng)零售企業(yè),在本地有34家連鎖店,擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán);乙連鎖店為一民營(yíng)連鎖零售企業(yè),現(xiàn)有18家分店,擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán);丙為一家200平方米左右的便利店;將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)進(jìn)一步分析,發(fā)現(xiàn)價(jià)格問(wèn)題-b我司進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手售價(jià)高/h的情況如下(先忽略在正常供價(jià)基礎(chǔ)上零售價(jià)格異常狀況: 感覺(jué)到問(wèn)題的嚴(yán)重性,公司緊急召開(kāi)了采購(gòu)人員的專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議,要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)(一周針對(duì)以上問(wèn)題各采購(gòu)主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判,希望能得到實(shí)質(zhì)性的解決。一周過(guò)去了,供價(jià)問(wèn)題依然沒(méi)有得到明顯

3、的改善,高出比例依然居高不下?？偨Y(jié)各采購(gòu)主任的解釋,主要如下:1、甲、乙對(duì)手擁有諸多敏感商品的控制權(quán),近水樓臺(tái)先得月,人家有權(quán)利及有實(shí)力去進(jìn)行降價(jià);2、公司政策對(duì)于供應(yīng)商的通道利潤(rùn)要求過(guò)高,廠商在無(wú)奈情況下,只有提高供價(jià),保持其基本利潤(rùn),如果要求供應(yīng)商降價(jià),只有舍棄部分通道利潤(rùn)才可行;3、公司要求的經(jīng)營(yíng)方式過(guò)于呆板,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手部分商品是從批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)行鏟貨來(lái)沖擊市場(chǎng),而公司沒(méi)有此先例,都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng);4、公司的付款方式問(wèn)題:由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別,但是公司最低的付款要求為7天付款,因此在價(jià)格上沒(méi)有辦法降低;5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為:犧牲利潤(rùn),虧本賺吆喝;6、人手不夠,雜事多

4、,沒(méi)有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。針對(duì)以上解釋,公司明確回復(fù):如果在有把握的情況下,以上由于公司自身原因造成的供價(jià)高的問(wèn)題,可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。真的就是以上問(wèn)題造成的嗎?是主要的原因呢還是有其他的原因?沒(méi)有過(guò)多的責(zé)怪各采購(gòu)主任,在隨后的中層干部例會(huì)上,此問(wèn)題談了出來(lái),然后讓大家了解了什么是魚(yú)骨圖分析法(5M因素分析法,希望通過(guò)大家的理解來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的根源所在,主要問(wèn)題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié),哪些是需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題,哪些是雖然是先天的因素,但是可以通過(guò)努力去改進(jìn)的環(huán)節(jié),哪些是雖然由于條件的限制暫時(shí)不能改進(jìn)但是可以通過(guò)改進(jìn)其他問(wèn)題予以彌補(bǔ)的問(wèn)題。5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)

5、方面,“人”指的是造成問(wèn)題產(chǎn)生人為的因素有哪些;“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器,通指軟、硬件條件對(duì)于事件的影響;“料”就如武器所用的子彈,指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料;“法”與事件相關(guān)的方式與方法問(wèn)題是否正確有效;“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。5個(gè)方面就象魚(yú)的“主刺”一樣,每個(gè)主刺上還有很多的小刺,這些小刺就是與主刺相關(guān)的問(wèn)題,來(lái)構(gòu)成了一條難以下咽的魚(yú)骨頭,如果不拔掉,一不小心就會(huì)卡住喉嚨,讓人痛苦不堪。 了解了魚(yú)骨圖的含義以后,大家各抒己見(jiàn),按照5個(gè)因素,總結(jié)出以下是影響供價(jià)高的因素,并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng),見(jiàn)表: 經(jīng)過(guò)以上因素的歸納,發(fā)現(xiàn):自身因素是問(wèn)題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在:1

6、、員工素質(zhì)2、閉門(mén)造車(chē),信息反饋不力,沒(méi)有變化3、公司政策靈活度欠少,但是沒(méi)有人因此提出有建設(shè)性的建議4、經(jīng)營(yíng)方式與方法有待進(jìn)一步提高,公司需要發(fā)展通過(guò)以上分析與總結(jié),讓大家明白了問(wèn)題產(chǎn)生的根源,接下來(lái)應(yīng)該找出解決問(wèn)題的辦法。具體措施與目標(biāo):1、在解決主要問(wèn)題的基礎(chǔ)上,逐步改進(jìn)存在的問(wèn)題,加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版,可以通過(guò)此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問(wèn)題;時(shí)間:3個(gè)月2、加強(qiáng)專(zhuān)題培訓(xùn),提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專(zhuān)題:A、采購(gòu)原則與談判;B、促銷(xiāo);C、陳列;D、市場(chǎng)調(diào)查。時(shí)間:2周3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排,充分了解和把握市場(chǎng):由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性,應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出全面、準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)查,時(shí)間為一周,統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商,以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確,并且針對(duì)異常廠商的問(wèn)題分析出主要原因4、在找出價(jià)格問(wèn)題原因的基礎(chǔ)上,與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判;必要時(shí)