中建一局集團戰(zhàn)略發(fā)展分析

1、.題目：中建一局集團戰(zhàn)略發(fā)展分析摘要近些年，隨著我國經(jīng)濟體制的不斷深化改革，我國建筑行業(yè)間的競爭也在不斷的加劇，在市場經(jīng)濟發(fā)展的這20年間，許多民營建筑企業(yè)、國際建筑公司紛紛進入我國的建筑市場，使得我國在建筑行業(yè)存在的資源優(yōu)勢在逐漸喪失，而我國的建筑行業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中又起著至關(guān)重要的作用。因此，如何調(diào)整自身的定位，適應(yīng)市場環(huán)境的變化，全面提升自身的競爭力是一個急需待解決的問題。本文以中建一局集團作為研究對象，在充分了解企業(yè)發(fā)展情況的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行剖析，并利用SWOT方法進行戰(zhàn)略分析，最后對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施措施提出相關(guān)建議。目錄第1章導(dǎo)論21.1 研究背景與研究

2、意義21.2 研究思路2第2章文獻綜述22.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論概述22.1.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵22.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略分析方法22.2 建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)研究32.2.1 國外相關(guān)研究32.2.2 國內(nèi)相關(guān)研究3第3章中建一局集團的發(fā)展概況43.1 發(fā)展歷程43.2 發(fā)展現(xiàn)狀43.3 組織結(jié)構(gòu)53.4 區(qū)域布局53.5 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)5第4章中建一局集團的戰(zhàn)略分析54.1 企業(yè)發(fā)展目標54.2 企業(yè)外部環(huán)境64.2.1 宏觀環(huán)境64.2.2 微觀環(huán)境84.3 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境104.4 SWOT分析114.4.1 中建一局集團面臨的機會114.4.2 中建一局集團面臨的威脅114.4.3 中

3、建一局集團的優(yōu)勢124.4.4 中建一局集團的劣勢13第5章中建一局集團的戰(zhàn)略規(guī)劃135.1 發(fā)展戰(zhàn)略的選擇135.2 發(fā)展戰(zhàn)略的實施措施145.2.1 重視人力資源的積累145.2.2 提高管理水平和運營效率145.2.3 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)155.2.4 深化企業(yè)文化15第6章總結(jié)15參考文獻15第1章 導(dǎo)論1.1 研究背景與研究意義企業(yè)戰(zhàn)略的思想最早起源于20世紀中后期的西方。我國企業(yè)接觸企業(yè)戰(zhàn)略思想的時間相對較晚。面對改革開放不斷深入、市場化機制逐步完善、城鎮(zhèn)化進程日益加快、我國加入世貿(mào)組織等經(jīng)濟形勢，我國大型國有建筑業(yè)企業(yè)就要實施發(fā)展戰(zhàn)略來增強自身的競爭力。在此情形下，我們需要去對大型國有

4、建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究進行相關(guān)的研究。中建一局集團目前在我國建筑業(yè)市場中占據(jù)重要地位。對中建一局集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，不僅有利于這家企業(yè)的發(fā)展，促進其成為市場化、國際化的大企業(yè)，也可以為其他大型建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供一些參考和借鑒。1.2 研究思路本文的研究思路是：首先，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論進行簡要介紹，并對相關(guān)研究進行綜述；接著，簡要介紹中建一局集團的發(fā)展情況；然后，利用SWOT方法對中建一局集團進行戰(zhàn)略分析；最后，分析中建一局集團的戰(zhàn)略選擇，并對戰(zhàn)略實施措施提出建議。第2章 文獻綜述2.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論概述2.1.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵20世紀中后期，管理學(xué)家們企業(yè)戰(zhàn)略的概念提出了

5、不同的觀點。安德魯斯（Kenneth R. Andrews）認為，企業(yè)戰(zhàn)略是一種將企業(yè)的目標和經(jīng)營活動結(jié)合起來的決策模式。安索夫（Igor Ansoff）在公司戰(zhàn)略一書中指出，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場機會、增長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢這幾種要素構(gòu)成。波特（Michael E. Porter）在戰(zhàn)略是什么一文中指出，戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)選擇一套與競爭對手不同的經(jīng)營方案，以獲得獨特的競爭力。明茨伯格（Henry Mintzberg）提出了“5P”的戰(zhàn)略定義，即：計劃（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、觀念（Perspective）和策略（Ploy）。2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略分析方法目前

6、，常用的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法主要有波士頓矩陣法，即將企業(yè)的產(chǎn)品歸為4種類型：明星產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品、問好產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品。這種分析方法的目的是要使企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品適應(yīng)市場環(huán)境的變化。內(nèi)外因素九宮格法，該方法是將企業(yè)集團的各個部門或者子企業(yè)放在9個方格中進行分析，進而分析出一個適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。以及SWOT分析法，該方法是目前應(yīng)用最為廣泛的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，也是本篇文章所使用的分析方法。這種方法通過找出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）以及企業(yè)外部的機會（Opportunity）和威脅（Threat），然后使用矩陣的形式將它們進行匹配，進而制定戰(zhàn)略。SWOT分析法的矩陣形式如圖2

7、.1所示。圖2.1 SWOT分析矩陣2.2 建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)研究2.2.1 國外相關(guān)研究Kale and Arditi（2002）以問卷調(diào)查的方式對美國100多家大型建筑業(yè)企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)競爭模式和競爭范圍為美國建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略所包含的兩個層次。其中，競爭模式有以下4種：基于產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的競爭，基于產(chǎn)品、服務(wù)或過程創(chuàng)新的競爭，基于成本的競爭，基于時間的競爭。競爭范圍有兩種類型：第一種是狹窄的競爭范圍，即建筑業(yè)企業(yè)集中所有資源只針對市場的一個部分，以創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；第二種是廣泛的競爭范圍，即建筑業(yè)企業(yè)將資源分散在市場的不同部分，進而創(chuàng)造廣泛領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。Trejo et al.（

8、2002）對資源分配的競爭力和能力評價理論進行研究，提出了建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略決策的方法：首先識別企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，然后評價企業(yè)能力以認知企業(yè)現(xiàn)有競爭力，在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)現(xiàn)有競爭力與戰(zhàn)略競爭力之間的差距，最后依此分配人力資源以實現(xiàn)最優(yōu)化。2.2.2 國內(nèi)相關(guān)研究張青林（2002）提出，我國建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)通過提升以技術(shù)創(chuàng)新為主的競爭力、塑造技術(shù)密集和資源疊加型企業(yè)、打造企業(yè)品牌等方式來提高企業(yè)的核心競爭力。曾肇河（2004）提出，我國建筑業(yè)企業(yè)可以從以下幾方面來提高價值鏈管理能力：以服務(wù)業(yè)務(wù)為中心進行營銷資源組合，集中材料設(shè)備采購，開發(fā)勞動力資源，等。王延樹等（2008）指出，我國大型建筑業(yè)企業(yè)需要不

9、斷建立競爭優(yōu)勢來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是資源合理配置。鄧飛等（2011）分析了我國建筑業(yè)當(dāng)前存在的一些問題，指出建筑業(yè)可從行業(yè)監(jiān)管、績效管理、人才培養(yǎng)、建設(shè)科研和行業(yè)推廣等領(lǐng)域進行突破，進而加快企業(yè)發(fā)展的步伐，縮小與國際建筑企業(yè)的差距。第3章 中建一局集團的發(fā)展概況3.1 發(fā)展歷程中建一局集團在1953年成立的初衷是為了響應(yīng)社會主義建設(shè)。承接的第一項任務(wù)是長春第一汽車制造廠的建設(shè)，主要負責(zé)一汽工程的全部施工工作。1956年，第一輛國產(chǎn)汽車開出了裝配線，實現(xiàn)了中央政府三年建成一汽的目標。 1973年成立了國家建委第一工程局，隨后改名為國家建工總局第一工程局， 1997年“中國

10、建筑一局（集團）”掛牌成立，正式成為了有限責(zé)任制公司。2007年，中國建筑工程總公司完成整體的重組改制，成立了中國建筑股份有限公司。3.2 發(fā)展現(xiàn)狀目前，中建一局集團已經(jīng)發(fā)展成為了中國建筑股份有限公司的骨干企業(yè)。近年來，中建一局集團承建了國家游泳中心、上海中銀大廈、北京地鐵4號線和中央電視臺等標志性工程，累計獲得了約600余項獎項。2013年，中建一局集團全年新簽合同額1633億元，營業(yè)收入達575.7億元，增長率分別為33.6%和19.2%。3.3 組織結(jié)構(gòu)中建一局集團實行現(xiàn)代企業(yè)制度，由董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師和股東來共同管理和監(jiān)控集團經(jīng)濟活動的運行。

11、圖3.1 中建一局組織結(jié)構(gòu)圖3.4 區(qū)域布局中建一局集團在國內(nèi)各區(qū)域和主要城市都設(shè)有辦事處或子公司。具體而言，中建一局集團有北京公司、華北公司、華南公司、東北公司、西南公司、華東公司和山東公司等子公司，市場范圍覆蓋全國。同時，中建一局集團也和一些國外建筑公司保持合作關(guān)系，如法國SAE和日本大成建設(shè)等，涉足海外工程的建設(shè)。3.5 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中建一局集團的產(chǎn)業(yè)布局主要是以房屋建筑為主，其次還包括基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)及海外工程項目。房屋建筑一直是中建一局集團的主業(yè)，涉及公用建筑、工業(yè)建筑、國防工程和民用住宅等多個領(lǐng)域。一些標志性工程的承建使中建一局集團的房屋建筑產(chǎn)業(yè)不斷壯大，創(chuàng)造了一定的品牌知名度?；A(chǔ)設(shè)施

12、是中建一局集團的一項重要業(yè)務(wù)。2003年開始，中建一局集團從小規(guī)模的市政項目轉(zhuǎn)向更寬的領(lǐng)域，陸續(xù)承接地鐵、高速公路、鐵路站房和污水處理廠等項目。目前，在基礎(chǔ)設(shè)施資質(zhì)方面，中建一局集團已經(jīng)具有市政公用工程施工總承包一級資質(zhì)和城市軌道交通工程專業(yè)承包專項資質(zhì)等。中建一局集團的投資開發(fā)業(yè)務(wù)主要涉及房地產(chǎn)開發(fā)、融資建造和城市綜合開發(fā)建設(shè)等。近年來，中建一局集團以建造和投資作為“雙輪”驅(qū)動，從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端延伸。1981年，中建一局集團開始涉足海外市場。目前，中建一局集團在海外的重點是俄羅斯市場，同時也在擴展中東歐市場、中南美市場、非洲市場和東南亞市場。2010年，中建一局集團建立了國際工程事業(yè)部，

13、專門負責(zé)海外工程。第4章 中建一局集團的戰(zhàn)略分析4.1 企業(yè)發(fā)展目標目前，中建一局集團的戰(zhàn)略是“1135”。具體為：鎖定一個目標，即“成為中國建筑旗下最具國際競爭力的核心子企業(yè)”；實施一個戰(zhàn)略，即“品牌興企”；明確三個關(guān)鍵路徑，即“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與加強公司化建設(shè)、深化和創(chuàng)新三大營銷戰(zhàn)略 三大營銷戰(zhàn)略是：大市場、大業(yè)主、大項目。、推進以大項目部制為核心的三大建設(shè) 三大建設(shè)是：大項目部制建設(shè)、大平臺建設(shè)、大品牌建設(shè)?！?；抓好五項重點工作，即“領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、運營體系建設(shè)、監(jiān)督與評估體系建設(shè)”。4.2 企業(yè)外部環(huán)境4.2.1 宏觀環(huán)境近年來，我國經(jīng)濟快速增長，為建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)

14、展創(chuàng)造了良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。圖4.1展示了我國的實際GDP增長率。從圖中可以看出，20002012年期間，我國實際GDP的增長率一直穩(wěn)定在7%以上，平均增長率達到10%。圖4.1 實際GDP增長率（單位：%，20002012年）資料來源：國家統(tǒng)計局網(wǎng)站在經(jīng)濟快速增長的大環(huán)境下，建筑業(yè)增加值逐年提高。圖4.2展示了建筑業(yè)增加值的情況。從圖中可以看出，20002012年期間，建筑業(yè)增加值增長較快。具體而言，2000年，建筑業(yè)增加值僅為5522.29億元；2012年，建筑業(yè)增加值達35491.34億元，約為2000年的6.4倍。另外，建筑業(yè)增加值對GDP的貢獻也有所上升。圖4.2顯示，建筑業(yè)增加值占

15、GDP的比值波動幅度趨于穩(wěn)定。 圖4.2 建筑業(yè)增加值的情況（20002012年）資料來源：國家統(tǒng)計局網(wǎng)站經(jīng)濟快速增長時期，投資活動也較為活躍。圖4.3展示了建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投資的情況。從圖中可以看出，20032012年期間，建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投資逐年增加。具體而言，2003年，建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投資為924.39億元；2012年，建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投資達3738.97億元，是2003年的4倍。不過，20032012年期間，建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投資每年的增長率有較大差異。其中，2010年的增長率較高，為40.6%；2006年的增長率較低，僅為0.6%。圖4.3 建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投

16、資的情況（20032012年）資料來源：國家統(tǒng)計局網(wǎng)站固定資產(chǎn)投資為建筑業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)活動提供了重要的生產(chǎn)要素（即資本）。與此同時，建筑業(yè)企業(yè)的勞動生產(chǎn)率一直處于正向增長的發(fā)展趨勢。從圖4.4可以看出，2003年，建筑業(yè)企業(yè)勞動生產(chǎn)率約為17500元/人；2011年，建筑業(yè)企業(yè)勞動生產(chǎn)率達44000元/人，是2003年的2.5倍。不過，建筑業(yè)企業(yè)勞動生產(chǎn)率的增長率有下降趨勢。具體而言，2004年的增長率在20%左右；2011年的增長率接近10%。圖4.4 建筑業(yè)企業(yè)勞動生產(chǎn)率的情況（20032011年）資料來源：中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2012和中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2006。

17、上述分析從建筑業(yè)增加值、建筑業(yè)全社會固定資產(chǎn)投資和建筑業(yè)勞動生產(chǎn)率的角度描述了建筑業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀。此外，建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展也體現(xiàn)在建筑業(yè)企業(yè)數(shù)目大量增加這一方面。圖4.5展示了建筑業(yè)企業(yè)數(shù)目的情況。可以看出，在20022011年期間，建筑業(yè)企業(yè)數(shù)目快速增長，大量企業(yè)不斷涌入建筑業(yè)市場。具體而言，2002年，建筑業(yè)企業(yè)有47820家；2011年，建筑業(yè)企業(yè)多達72280家，是2002年的1.5倍。這表明，建筑業(yè)市場的競爭激烈程度提高。圖4.5 建筑業(yè)企業(yè)數(shù)目（單位：個，20022011年）資料來源：中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2012。綜上，我國經(jīng)濟快速增長，建筑業(yè)蓬勃發(fā)展。這有利于中建一局

18、集團的壯大，為其長期發(fā)展提供了較好的宏觀環(huán)境和發(fā)展前景。然而，建筑業(yè)競爭程度愈發(fā)激烈，也給中建一局集團的發(fā)展帶來了較大的挑戰(zhàn)。4.2.2 微觀環(huán)境企業(yè)外部的微觀環(huán)境主要指企業(yè)面臨哪些競爭對手。對于中建一局集團而言，競爭對手既有中國建筑旗下的其他工程局，也有中國建筑系統(tǒng)之外的其他大型建筑業(yè)企業(yè)。但中國建筑旗下的其他工程局在一些項目之間也存在著合作關(guān)系，不同分局間發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使得整體生產(chǎn)效率最大化。首先比較中建一局集團與中國建筑系統(tǒng)內(nèi)部其他工程局的情況。表4.1展示了中國建筑各工程局在大型建筑業(yè)綜合排序500強企業(yè)中的排名。從表中可以看出，中建一局集團的排名較為落后。具體而言，在500強建筑業(yè)

19、企業(yè)中，中建八局排名第4，中建二局排名第6，中建五局排名第9，中建四局排名第59，中建七局排名第70，中建六局排名第98，而中建一局集團排名第150。表4.1 中國大型建筑業(yè)綜合排序500強企業(yè)中的中國建筑各工程局（2011年）中國建筑各工程局排名中國建筑一局（集團）150中國建筑第二工程局有限公司6中國建筑第三工程局有限公司 中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2012沒有報告中國建筑第三工程局有限公司的排名。中國建筑第四工程局有限公司59中國建筑第五工程局有限公司9中國建筑第六工程局有限公司98中國建筑第七工程局有限公司70中國建筑第八工程局有限公司4資料來源：中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒

20、2012。表4.2展示了中國建筑各工程局在資產(chǎn)前500家建筑業(yè)企業(yè)中的排名。從表中可以看出，中建一局集團的排名相對居中。具體而言，在資產(chǎn)前500家建筑業(yè)企業(yè)中，中建八局排名第6，中建二局排名第8，中建五局排名第25，中建一局集團排名第33，中建四局排名第37，中建七局排名第70，中建六局排名第80。表4.2 中國資產(chǎn)前500家建筑業(yè)企業(yè)中的中國建筑各工程局（2011年）中國建筑各工程局排名中國建筑一局（集團）33中國建筑第二工程局有限公司8中國建筑第三工程局有限公司中國建筑第四工程局有限公司37中國建筑第五工程局有限公司25中國建筑第六工程局有限公司80中國建筑第七工程局有限公司70中國建筑第

21、八工程局有限公司6資料來源：中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2012。表4.3展示了中國建筑各工程局在產(chǎn)值前1000家建筑業(yè)企業(yè)中的排名。從表中可以看出，中建一局集團的排名較為靠后。具體而言，在產(chǎn)值前1000家建筑業(yè)企業(yè)中，中建八局排名第2，中建二局排名第5，中建五局排名第6，中建四局排名第41，中建六局排名第68，中建七局排名第77，而中建一局集團排名第117。表4.3 中國產(chǎn)值前1000家建筑業(yè)企業(yè)中的中國建筑各工程局（2011年）中國建筑各工程局排名中國建筑一局（集團）117中國建筑第二工程局有限公司5中國建筑第三工程局有限公司中國建筑第四工程局有限公司41中國建筑第五工程局有限公司6中

22、國建筑第六工程局有限公司68中國建筑第七工程局有限公司77中國建筑第八工程局有限公司2資料來源：中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2012。表4.4展示了中國建筑各工程局在利潤前500家建筑業(yè)企業(yè)中的排名。從表中可以看出，相較于其他工程局，中建一局集團的排名并不靠前。具體而言，在利潤前500家建筑業(yè)企業(yè)中，中建五局排名第5，中建二局排名第8，中建七局排名第30，中建四局排名第49，中建一局集團排名第55，中建八局排名第69，中建六局排名第94。表4.4 中國利潤前500家建筑業(yè)企業(yè)中的中國建筑各工程局（2011年）中國建筑各工程局排名中國建筑一局（集團）55中國建筑第二工程局有限公司8中國建筑第

23、三工程局有限公司中國建筑第四工程局有限公司49中國建筑第五工程局有限公司5中國建筑第六工程局有限公司94中國建筑第七工程局有限公司30中國建筑第八工程局有限公司69資料來源：中國大型房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒2012。從上述分析中可以看出，無論從綜合排序來看，還是從資產(chǎn)、產(chǎn)值和利潤等指標來看，與中國建筑系統(tǒng)內(nèi)部其他工程局相比，中建一局集團的排名相對落后。這表明，中國建筑的其他工程局是中建一局集團較為強勁的競爭對手。另外，中建一局集團與中國建筑系統(tǒng)外部的其他大型建筑業(yè)企業(yè)也存在競爭關(guān)系。例如，中國中鐵股份有限公司、中天建設(shè)集團有限公司、東方建設(shè)集團有限公司、北京城建集團有限責(zé)任公司、北京建工集團有

24、限責(zé)任公司和中國新興建設(shè)開發(fā)總公司等。這些企業(yè)在綜合排序500強建筑業(yè)企業(yè)中的排名都位于中建一局集團的前列。4.3 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境目前，中建一局集團共有23家子企業(yè)，規(guī)模較大。但是，中建一局集團的子企業(yè)的發(fā)展并不均衡。中建一局集團在合同額、營業(yè)收入和利潤總額三方面為子企業(yè)設(shè)置了任務(wù)指標。但是，從表4.5可以看出，一些子企業(yè)并未完成任務(wù)。具體而言，2012年，5家子企業(yè)未完成合同額指標，14家子企業(yè)未完成營業(yè)收入指標，10家子企業(yè)未完成利潤總額指標；2013年，3家子企業(yè)未完成合同額指標，6家子企業(yè)未完成營業(yè)收入指標，8家子企業(yè)未完成利潤總額指標。雖然與2012年相比，2013年未完成任務(wù)的子企業(yè)

25、數(shù)目減少，但是從絕對水平來看，未完成任務(wù)的子企業(yè)數(shù)目仍然較多。表4.5 中建一局集團子企業(yè)主要指標任務(wù)完成情況（20122013年）指標2012年未完成子企業(yè)數(shù)2013年未完成子企業(yè)數(shù)合同額53營業(yè)收入146利潤總額108資料來源：中建一局集團董事長羅世威在2014年工作會議上的講話。表4.6展示了中建一局集團14家土建子企業(yè)的情況。可以看出，無論從合同額、營業(yè)收入、利潤總額還是收入利潤率的角度來看，子企業(yè)的離散程度都較高，即最低水平與平均水平的差距較大。這表明，中建一局集團內(nèi)部的子企業(yè)的情況良莠不齊。表4.6 中建一局集團14家土建子企業(yè)的情況（20122013年）指標20122013合同額

26、（億元）平均水平77.6105.4最低水平14.428.2營業(yè)收入（億元）平均水平28.835.7最低水平2.78.1利潤總額（億元）平均水平0.81.1最低水平0.0070.2收入利潤率（%）平均水平2.462.86最低水平0.271.78資料來源：中建一局集團董事長羅世威在2014年工作會議上的講話。4.4 SWOT分析4.4.1 中建一局集團面臨的機會中建一局集團面臨的機會主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，宏觀經(jīng)濟形勢向好。我國經(jīng)濟穩(wěn)步增長。即便在國際金融危機爆發(fā)期間（20082009年），也保持了9%左右的增長速度。經(jīng)濟的持續(xù)增長進一步促進了全社會固定資產(chǎn)投資的增長，房產(chǎn)、鐵路和公路等建設(shè)

27、性投資會繼續(xù)擴大。第二，我國開啟了新一輪的經(jīng)濟改革。十八屆三中全會發(fā)布了關(guān)于全面深化改革的決議，提出今后要使市場在資源配置中起決定性作用，建立公開透明的市場規(guī)則；對于國有企業(yè)來說要想使其適應(yīng)市場環(huán)境的不斷變化，就要規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營決策、進行科技創(chuàng)新同時還要提高企業(yè)效率。中建一局集團是大型國有企業(yè)，深化經(jīng)濟改革的相關(guān)舉措為其創(chuàng)造了發(fā)展機會。第三，目標市場發(fā)展?jié)摿^大。隨著經(jīng)濟體制的改革，城鎮(zhèn)化進程的加快，城鎮(zhèn)居民對于住房的需求也在逐年上升。在中國經(jīng)濟體制改革報告2013中也指出了未來城鎮(zhèn)住房需求仍會呈現(xiàn)快速上升的態(tài)勢；而且北京、上海等大城市的人口密度過大，人們對于住房的需求也是在不斷的上升，再加上

28、近些年國際市場的發(fā)展良好，海外投資項目火熱，這都為中建一局集團的擴大創(chuàng)造了契機。第四，法制建設(shè)和市場環(huán)境日趨規(guī)范。針對建筑業(yè)市場中存在的問題，我國將出臺建筑市場管理條例。在其征求意見稿中指出：要明確監(jiān)管職責(zé)，禁止政府違法干預(yù)工程建設(shè)，同時還要建立一套健全信息公開制度，加強誠信體系建設(shè)對建筑市場進行法制性規(guī)范，既是對潛在進入者的限制，也是對現(xiàn)有競爭者的保護。4.4.2 中建一局集團面臨的威脅中建一局集團面臨的威脅主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，建筑業(yè)市場的競爭愈發(fā)激烈。一方面，民營建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展迅速，浙江和江蘇等地尤為明顯，這些企業(yè)在用工成本等方面具有優(yōu)勢；另一方面，我國加入世貿(mào)組織之后，外資建筑

29、業(yè)企業(yè)也開始涉足我國市場，這些企業(yè)在管理方式和技術(shù)能力等方面具有優(yōu)勢。這給中建一局集團未來的發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)。第二，原材料和勞動力的價格上漲。近年來，鋼鐵和水泥等原材料價格上漲，提升了建筑業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本。在20042011年期間，建筑材料類工業(yè)生產(chǎn)者購進價格指數(shù)的平均增長率為4.5%。其中，2011年，建筑材料類工業(yè)生產(chǎn)者購進價格指數(shù)比2010年增長8.4% 資料來源：國家統(tǒng)計局網(wǎng)站。與此同時，建筑業(yè)企業(yè)的用工成本也在不斷提高。有關(guān)調(diào)查研究顯示，建筑業(yè)農(nóng)民工的工資水平持續(xù)上漲，并且普遍高于全國農(nóng)民工的平均工資。這種現(xiàn)象的一個原因是：近年來，建筑業(yè)出現(xiàn)了“民工荒”，建筑業(yè)企業(yè)只能設(shè)置較高工資

30、來吸引農(nóng)民工。第三，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨轉(zhuǎn)型。目前，建筑業(yè)市場上的產(chǎn)品同質(zhì)化較強，競爭較為激烈，建筑業(yè)企業(yè)的盈利空間較小。在此形勢下，建筑業(yè)不可避免地要調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。大型建筑業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢是從傳統(tǒng)的施工總承包的模式向技術(shù)整合度更高、盈利水平更高的工程總承包的模式轉(zhuǎn)變。在這個過程中，轉(zhuǎn)型較快的企業(yè)將獲得優(yōu)勢，而轉(zhuǎn)型較慢的企業(yè)將處于不利地位。4.4.3 中建一局集團的優(yōu)勢以下幾個方面可以看出中建一局集團劣勢：第一，發(fā)展歷史悠久。中建一局集團是我國較早建立的大型建筑業(yè)企業(yè)。從承接第一項任務(wù)（一汽工程）至今，已有60多年的歷史。因此，與其他企業(yè)相比，中建一局集團的從業(yè)經(jīng)驗更為豐富。第二，產(chǎn)業(yè)布局

31、和區(qū)域布局較廣。中建一局集團的產(chǎn)業(yè)涉及多個領(lǐng)域，如房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和投資開發(fā)等。目前，中建一局集團具有房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)、市政公用工程施工總承包一級資質(zhì)、機電安裝工程施工總承包一級資質(zhì)、公路工程施工總承包二級資質(zhì)、化工石油施工總承包二級資質(zhì)、電力工程施工總承包三級資質(zhì)、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、地基與基礎(chǔ)工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、建筑智能化工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、防腐保溫工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、電梯安裝工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、土石方工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、消防設(shè)施工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、

32、環(huán)保工程專業(yè)承包二級資質(zhì)、園林與古建筑工程專業(yè)承包二級資質(zhì)、預(yù)拌商品混凝土專業(yè)承包二級資質(zhì)、預(yù)應(yīng)力工程專業(yè)承包二級資質(zhì)、建筑幕墻工程專業(yè)承包三級資質(zhì)、建筑防水工程專業(yè)承包三級資質(zhì)、送變電工程專業(yè)承包三級資質(zhì)、爆破與拆除工程專業(yè)承包三級資質(zhì)、無損檢測專業(yè)承包三級資質(zhì)。另外，中建一局集團的區(qū)域范圍較廣，不僅面向全國市場，也涉足海外市場（如俄羅斯等）。2010年，中建一局集團和中建美國公司聯(lián)合承接了巴哈馬大型海島度假村項目，迄今為止該項目是西半球規(guī)模最大的度假村。第三，科研創(chuàng)新能力較強。中建一局集團在多個領(lǐng)域進行科研創(chuàng)新，包括超高層建筑綜合建造技術(shù)研究、大型潔凈廠房施工技術(shù)研究、工業(yè)化住宅體系關(guān)鍵技

33、術(shù)研究、地下空間綜合施工技術(shù)研究、綠色建造關(guān)鍵技術(shù)研究和建筑節(jié)能綜合技術(shù)研究。近年來，中建一局集團共獲得國家科技進步獎和發(fā)明獎16項，省部級科技進步獎230項、建設(shè)部綠色建筑創(chuàng)新獎3項，國家級示范工程10項、省部級示范工程43項。中建一局集團擁有國家級工法28項、專利106項，參編國家標準13項、行業(yè)標準31項、地方標準22項，榮獲全國建筑業(yè)科技進步與技術(shù)創(chuàng)新先進企業(yè)。第四，信用等級較高。中建一局集團以“誠信”為核心價值觀，獲得了較高的信譽度。中建一局集團先后榮獲全國五一勞動獎狀、全國用戶滿意施工企業(yè)、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、北京市守信企業(yè)、北京質(zhì)量效益型企業(yè)等榮譽稱號，長期擁有AAA級信用等級證書

34、，是國內(nèi)唯一榮獲全國質(zhì)量管理獎、國家質(zhì)量管理卓越企業(yè)的建筑業(yè)企業(yè)。第五，標志性工程較多。近年來，中建一局集團承建了較多的標志性工程，打造了一定的品牌效應(yīng)。這些工程包括中國國際貿(mào)易中心、國家游泳中心、上海環(huán)球金融中心、全國人大會議樓、中國工商銀行總行辦公樓、上海中銀大廈、中國國際展覽中心、北京燕莎中心、北京嘉里中心、大連希望大廈、北京LG大廈、奧林匹克網(wǎng)球中心、沈陽奧體中心、溫州世貿(mào)中心、北京地鐵4號線、沈陽地鐵1號線等?，F(xiàn)在在建的標志性工程有中國第一高樓深圳平安金融中心、華北第一高樓天津津塔、中央電視臺新址、合肥京東方8.5代線、長春奧林匹克公園主體育場、新城科技園、沈陽世貿(mào)、泛海國際SOHO

35、、巴哈馬大型海島度假村等。第六，榮譽獎勵較多。中建一局集團在信用評價、質(zhì)量和技術(shù)安全等方面獲得較多的榮譽獎勵。除上文第三點和第四點提到的榮譽獎勵以外，中建一局集團還多次獲得中國建筑工程魯班獎和國家優(yōu)質(zhì)工程獎。第七，企業(yè)文化和經(jīng)營理念較先進。中建一局集團的 “先鋒文化”，秉承了“工業(yè)建筑的先鋒、南征北戰(zhàn)的鐵軍”的光榮傳統(tǒng)。同時，中建一局集團的經(jīng)營理念較為現(xiàn)代化，注重不同業(yè)主的不同需求 資料來源：中建一局集團有限公司的主頁。4.4.4 中建一局集團的劣勢以下幾個方面可以看出中建一局集團劣勢：第一，經(jīng)營規(guī)模不大。中建一局集團的董事長羅世威在2014年工作會議上指出，長期以來中建一局集團的發(fā)展速度嚴重

36、滯后于中國建筑系統(tǒng)的平均水平，經(jīng)營規(guī)模在系統(tǒng)內(nèi)的排名持續(xù)下降，2012年和2013年的經(jīng)營規(guī)模排名有所上升，但仍需加快發(fā)展速度以縮小與其他工程局的經(jīng)營規(guī)模的差距。第二，運行效率不高。上文的表4.2、表4.3和表4.4顯示，在中國建筑系統(tǒng)內(nèi)部，中建一局集團的資產(chǎn)排名居中，但產(chǎn)值和利潤排名相對靠后。這說明，中建一局集團的運行效率不是很高。第三，基礎(chǔ)管理不強。中建一局集團的董事長羅世威在2014年工作會議上指出，中建一局集團的管理較弱，特別是在項目管理、商務(wù)管理和科技管理等基礎(chǔ)管理方面，與系統(tǒng)內(nèi)其他工程局存在較大差距。第四，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍需優(yōu)化。目前，中建一局集團的主業(yè)仍是房屋建筑（營業(yè)收入占總收入的比

37、重在85%以上）?；A(chǔ)設(shè)施、投資開發(fā)和海外工程這三個板塊的規(guī)模較小。中國建筑股份有限公司在2014年提出了“調(diào)結(jié)構(gòu)”的工作目標。在“調(diào)結(jié)構(gòu)”方面，中建一局集團和其他工程局存在差距。例如，中建三局已經(jīng)基本實現(xiàn)了從承建商向投資商的轉(zhuǎn)型，目前正在轉(zhuǎn)向運營商。第五，子企業(yè)發(fā)展不均衡。上文的表4.5和表4.6描述了中建一局集團內(nèi)部子企業(yè)發(fā)展不均衡的問題。集團內(nèi)部的困難企業(yè)較多，會極大地阻礙集團整體的健康良好發(fā)展。第六，人才機制不完善。目前，在中建一局集團的領(lǐng)導(dǎo)干部中，年輕干部較少（35歲以下干部僅占2%），這不利于后備力量的積蓄。同時，中建一局集團也存在較為嚴重的人才流失問題。另外，對在崗人員的培訓(xùn)、考

38、核和評審，以及優(yōu)勝劣汰機制的建立，尚未到位。第七，國際化程度不高。目前，中建一局集團的主要海外市場是在俄羅斯，并正在開發(fā)中南美市場、非洲市場和東南亞市場，對美國等發(fā)達國家市場涉足較少。同時，海外工程的營業(yè)收入占總收入的比例非常低，海外工程的重要作用尚未完全體現(xiàn)。直至2010年，中建一局集團才正式成立國際工程事業(yè)部來專門支持海外業(yè)務(wù)。第5章 中建一局集團的戰(zhàn)略規(guī)劃5.1 發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上文應(yīng)用SWOT方法分析了中建一局集團面臨的機會和威脅以及中建一局集團的優(yōu)勢和劣勢。可以看出，機會（優(yōu)勢）與威脅（劣勢）是并存的。在此情形下，根據(jù)SWOT方法，中建一局集團的發(fā)展戰(zhàn)略有4種選擇：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、

39、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。具體戰(zhàn)略如表5.1所示。表5.1 中建一局集團的發(fā)展戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略1、利用企業(yè)優(yōu)勢，擴大城市軌道交通的市場份額，并尋機進入有市場前景的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；2、利用新一輪經(jīng)濟改革的機會，完善企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營和管理制度，鞏固企業(yè)科技創(chuàng)新的主體地位；3、積極落實“走出去”戰(zhàn)略，利用品牌優(yōu)勢（較高信用等級、較多標志性工程和榮譽獎勵），大力開發(fā)國際市場。WO戰(zhàn)略1、利用經(jīng)濟快速穩(wěn)定發(fā)展的機會，擴大經(jīng)營規(guī)模；2、利用信息時代的先進技術(shù)，加強企業(yè)管理，提高運行效率；3、利用市場前景良好和深化經(jīng)濟改革的機會，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推進基礎(chǔ)設(shè)施、投資開發(fā)和海外工程這三個板塊的協(xié)同發(fā)展，注重提供差異化產(chǎn)品。4、實

40、施人才興企戰(zhàn)略，對人員構(gòu)成進行優(yōu)化。ST戰(zhàn)略1、利用企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢，做大做強，以應(yīng)對建筑業(yè)市場日益激烈的競爭；2、利用企業(yè)較強的科研創(chuàng)新能力，加快創(chuàng)新步伐，以技術(shù)優(yōu)勢來與其他企業(yè)競爭，同時以新技術(shù)所帶來的成本縮減來應(yīng)對原材料和勞動力成本上漲的形勢；3、利用企業(yè)多方面的經(jīng)營資質(zhì)，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)較快的轉(zhuǎn)型，以獲取競爭優(yōu)勢。WT戰(zhàn)略1、對集團內(nèi)部發(fā)展困難的子企業(yè)進行重點關(guān)注，采取積極措施促進其發(fā)展；2、對不良資產(chǎn)進行整合、清理，提高集團的資產(chǎn)運作效率；3、加強對在職人員的考核和審查，對不合格的人員進行篩選淘汰。根據(jù)SWOT方法，企業(yè)可同時或先后選用上述4種戰(zhàn)略。對于中建一局集團，在短期，可選

41、用WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略和ST戰(zhàn)略（相對保守的戰(zhàn)略）；在長期，可選用SO戰(zhàn)略（相對激進的戰(zhàn)略）。也就是說，在短期，應(yīng)先重點克服企業(yè)劣勢（短板），解決企業(yè)內(nèi)部存在的一些問題，并發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢來應(yīng)對企業(yè)面臨的外部威脅。在此基礎(chǔ)上，在長期中，企業(yè)可利用自身優(yōu)勢和外部機會來積極擴張。目前，中建一局集團實施的“品牌興企”戰(zhàn)略。本文認為，這一戰(zhàn)略的涵義較為籠統(tǒng)，并不明確具體，而且沒有將短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略相區(qū)分。采用本文所述的4種戰(zhàn)略，最終可實現(xiàn)“品牌興企”，并實現(xiàn)中建一局集團的發(fā)展目標，即“成為中國建筑旗下最具國際競爭力的核心子企業(yè)”。5.2 發(fā)展戰(zhàn)略的實施措施5.2.1 重視人力資源的積累首先，要注重對人才的

42、引進。在招聘員工時，要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整招聘的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。對于專業(yè)技術(shù)人才、管理人才或復(fù)合型人才，要提供較好的福利待遇條件，以吸引他們到中建一局集團就業(yè)。其次，要注重對人力資源的培養(yǎng)，包括對領(lǐng)導(dǎo)干部的管理培訓(xùn)和普通員工的技能培訓(xùn)。再次，要建立公平競爭的晉升機制，注重培養(yǎng)年輕干部以積蓄后備力量。最后，要建立有效的績效考核機制和激勵約束機制，將績效與薪酬掛鉤，并對不稱職人員進行處罰或清理。5.2.2 提高管理水平和運營效率首先，要在中建一局集團內(nèi)部形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運作、有效制衡的管理結(jié)構(gòu)，明確集團與子公司、總公司與分公司的職責(zé)和權(quán)限。其次，要加強基礎(chǔ)管理能力。一方面，要建立明確管理的指標體系（包括經(jīng)營類

43、指標和項目類指標等）；另一方面，要把握基礎(chǔ)管理的重點，即財務(wù)成本管理、商務(wù)合約管理、質(zhì)量管理、安全管理、技術(shù)管理和人員管理。再次，要優(yōu)化資源配置，強化集團對內(nèi)部資源的整合能力，以提高整體運營效率。這包括對現(xiàn)有資源的清點、對資源的統(tǒng)籌安排、嚴格控制資源的購進，等。最后，應(yīng)進一步加強科研創(chuàng)新工作的力度，提高競爭力。這可以從完善現(xiàn)有科研創(chuàng)新體系、加強與高校和科研機構(gòu)的合作、依托高難度高精度項目、注重科研成果的應(yīng)用等方面來著手。5.2.3 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)首先，在房屋建筑這一方面，要推進產(chǎn)品的差異化，創(chuàng)造一局集團獨特的競爭優(yōu)勢。其次，在基礎(chǔ)設(shè)施方面，應(yīng)當(dāng)抓住城市軌道交通市場快速發(fā)展這樣一個好的機會，來獲取項目?？煽紤]并購已有專業(yè)資質(zhì)和較多從業(yè)經(jīng)