本文的形成來自于一個案例

1、本文的形成來自于一個案例， 這個案例反映了國內(nèi)企業(yè)普遍的經(jīng)營行為， 即往往他們只是用 銷量來考核銷售人員的業(yè)績， 從而使銷售人員的行為充滿了短期性， 并引發(fā)出許多問題， 而 企業(yè)又難以找到問題產(chǎn)生的根源。 通過對這個案例的描述， 我們提出了其問題產(chǎn)生的本質(zhì)原 因，同時又提出了解決這種問題的思路： 最根本的措施就是改變企業(yè)以銷量為核心的銷售政 策。營銷政策與利益相關， 它可以決定營銷人員的行為模式， 那么， 企業(yè)應該制訂什么樣的 營銷政策來引導銷售行為呢？以下我們將通過對某制藥企業(yè)的診斷咨詢來加以具體分析。一、該公司營銷管理的現(xiàn)狀1、營銷組織架構2、營銷管理制度： 責任承包制度：每位銷售人員都承

2、擔著規(guī)定的銷售回款指標，完成后可以按照10% 左右不等的比例獲得獎金和銷售費用，而銷售人員對于銷售費用的使用擁有自主決定權。3、市場運作狀況（1）因主導產(chǎn)品為處方藥系列，所以在銷售終端上以醫(yī)院為市場重點，在銷售通路上 以醫(yī)藥公司為市場重點。（2）在開拓市場方面，主要依靠自身的銷售人員開辟醫(yī)院渠道，另外醫(yī)藥公司也開辟 一部分醫(yī)院渠道。（3）分布于全國的 100 多個銷售辦事處是該公司的核心推廣力量，辦事處是以地市級 為單位劃分。（ 4）在市場銷售上該公司規(guī)定銷售辦事處不能以低于出廠價的價格進行產(chǎn)品銷售，但 如何使用銷售費用則由銷售辦事處自行決定。二、該公司營銷管理的特點1、營銷組織架構以銷售職能

3、為核心（ 1）在該公司的營銷組織體系中， 100 多個銷售辦事處使整個組織呈現(xiàn)偏重銷售職能 的特點，區(qū)域性的推廣都是由辦事處自主完成，在營銷總部的各項營銷規(guī)劃職能處于分散狀 態(tài)，諸如策略規(guī)劃、計劃管理、信息管理、物流管理、廣告管理、市場研究等許多職能都是 分散運作的，在整體上缺乏一種整合。（2）由于該公司制藥公司擁有處方藥、非處方藥和保健食品等多個產(chǎn)品系列，但是在 整體上缺乏對每個類別產(chǎn)品進行良好管理的專業(yè)部門， 在銷售上使用的是一個統(tǒng)一的銷售辦 事處平臺，但是對于每類產(chǎn)品自身的推廣來講，是缺乏系統(tǒng)管理的。2、辦事處對銷售費用的使用有很大的權力 總公司只控制總體的費用比率，而辦事處可以完全自主

4、決定銷售費用的使用方式。3、公司對價格體系的管理重點是最低供貨價 總公司要求辦事處給醫(yī)藥公司的直接供貨價不得低于最低出貨價， 但是至于醫(yī)藥公司以多少 批發(fā)價銷售，或者辦事處給醫(yī)藥公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。三、該公司目前銷售面臨的問題1、市場上的價格體系混亂，跨區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴重（1）最直接的原因是辦事處向醫(yī)藥公司實施暗扣政策，只要醫(yī)藥公司的銷售回款完成 了辦事處規(guī)定的目標， 醫(yī)藥公司就可以獲得一定比例的返利， 而醫(yī)藥公司可以利用這個返利 降低產(chǎn)品的批發(fā)價進行銷售，由于各地醫(yī)藥公司的銷售回款能力不同，獲得的返利也不同， 因此在相近的市場區(qū)域就發(fā)生了大量的沖貨現(xiàn)象。（2）另外一個原因則是目

5、前國家實施藥品采購的招標制，由當?shù)蒯t(yī)藥公司負責某家醫(yī) 院的全面藥品采購權， 由于醫(yī)藥公司獲得采購權投資較大， 其必然要拼命壓低醫(yī)藥廠家的供 貨價， 以獲取較多的價差空間。中國的地區(qū)差異很大，對于同一個廠家而言，其在各地市場 奪標后的供貨價是不同的，自然就會發(fā)生低價市場向高價市場沖貨的現(xiàn)象。2、銷售人員缺乏上進心，惰性嚴重該公司的銷售人員目前缺乏上進的動力， 在公司已有的成績之上停滯不前， 滿足于現(xiàn)狀， 由此影響到公司整體銷售業(yè)績的增長。3、以上兩個問題對該公司決策層而言已經(jīng)成了一塊心病，針對第一個問題該公司采取 了較強硬的措施，對犯規(guī)的經(jīng)銷商和辦事處進行處罰，但事實卻是屢罰屢沖 ，耗費了公司大

6、量的精力， 近幾年一直處于這種惡性循環(huán)的怪圈； 而針對第二個問題， 該公司決策層則不 斷增強辦事處銷售人員的自主權和獎勵力度， 期望能激發(fā)出他們的活力， 然而收效不大。 于 是這兩大問題成了該公司近幾年銷售業(yè)績無法持續(xù)增長的瓶頸。 我們認為， 這是該公司決策 層沒有抓住最本質(zhì)因素的原因， 而造成這種原因則是決策層領導沒有進行換位思考， 其實問 題的根源就來自于他們自身，以下我們將對此進行詳細的分析。四、造成銷售問題的原因分析1、營銷政策偏重銷量是造成以上問題的根本原因（1）該公司營銷政策的核心思想就是以銷量作為判斷銷售人員業(yè)績的唯一標準，換句 話說，就是只要銷售人員能夠完成銷售回款目標， 公司

7、可以賦予它們在費用使用上的絕對權 力，也可以說， 公司是贊成銷售人員這樣做的。 而之所以這樣要求， 是由于該公司決策層看 重的就是短期銷量的增長，而什么手段可以使銷量迅速增長、 又不費太大的功夫， 他們就會 選擇這種方式，這就是其根本的經(jīng)營思想。（ 2）而從銷售人員的角度分析， 一方面通過完成銷售目標來獲得獎金就是其內(nèi)在動力， 另一方面既然提供了這樣的政策， 那自然會充分加以運用， 也就是說， 銷售人員只對提高銷 售量、 拿到高額獎金感興趣，至于是否發(fā)生沖貨、 對市場進行管理是不會被他們重視的，他 們的精力只會放在能給他們帶來大銷量的產(chǎn)品上。2、偏重銷售總量，而忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展（1

8、）該公司考核銷售人員的只是所有產(chǎn)品的銷售總量，而對于不同類別的產(chǎn)品或者新 老產(chǎn)品之間應該所占有的恰當比例沒有規(guī)定，這樣銷售人員只會把精力和資源投放在能帶來 最大銷量的產(chǎn)品上，而不會估計到新產(chǎn)品推廣或者高利潤產(chǎn)品的推廣。（2）在這樣的政策指導下，往往會造成企業(yè)的新產(chǎn)品上市不成功，對部分產(chǎn)品的推廣 缺乏專業(yè)性， 而且會忽視能給企業(yè)帶來更多利潤或更大發(fā)展前景的產(chǎn)品，削弱企業(yè)的競爭力。3、對銷售業(yè)務過程缺乏規(guī)范化的管理（1）由于公司賦予了辦事處自主使用銷售費用的權力，那就決定了什么方式能輕易、 迅速地提高銷量， 費用就會傾向于使用它， 自然銷售人員會用返利手段輕松地達成銷售目標， 對于應該做的一些市場

9、管理工作，銷售人員不會去做費力的事情。（2）但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是需要規(guī)范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法 就是利用獎勵杠桿， 通過對銷售費用使用方式的控制， 來引導銷售人員按照公司的要求開展 工作，而公司也能對銷售過程加以監(jiān)控， 但如果失去了費用這個杠桿， 公司無法再增加費用， 是無法對銷售業(yè)務過程進行有效監(jiān)控的。4、缺乏一套科學的銷售績效考核系統(tǒng)（1）公司的營銷政策可以左右銷售人員的銷售行為，在現(xiàn)有以銷量為核心的考核標準 下，銷售人員只能拼命提高銷量。但是銷量并不是最可靠的衡量標準， 更重要的是利潤、產(chǎn) 品盈利組合、 品牌、 市場秩序這些對企業(yè)發(fā)展有長遠影響的要素， 因此應該建立一

10、套科學的 績效考核評估系統(tǒng)來加以保障。（2）另外一方面，要充分調(diào)動銷售人員的工作積極性，激勵他們不斷上進，也需要科 學的績效考核系統(tǒng)才能做到。 當銷售人員已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟基礎之后， 他的追求點必定會 提高， 而如果公司政策仍然只是僅僅以銷量和獎金作為激勵， 銷售人員是會麻木的， 他也不 會從更高的層面來幫助企業(yè)解決問題，由此喪失了銷售人員進取的內(nèi)動力。5、對銷售費用的使用不合理（1）銷售費用的使用，使銷量獲得提升應該是一個水到渠成的事情，而不應該是為提 升銷量而提升銷量， 這樣的結果是不會長久的， 銷售費用使用的真正目的， 是為了建立一個 完善的分銷網(wǎng)絡體系， 是通過建立渠道競爭優(yōu)勢來獲得銷

11、量的持續(xù)提升和良性發(fā)展， 如果只 是獲得了短期銷量提升，而喪失了良好的市場秩序，公司是無法獲得持續(xù)發(fā)展的。（2）在銷售費用的使用方面，即便是仍然維持目前由辦事處支配的政策，也應該要求 辦事處向總部上報具體的推廣促銷方案， 經(jīng)總公司審批通過后才能夠執(zhí)行， 這樣總公司就能 夠把握市場拓展的方向和過程，可以有效監(jiān)控市場的良性發(fā)展。6、對醫(yī)藥公司缺乏系統(tǒng)的管理 因為該公司辦事處都將精力放在了以返利促進銷售方面， 而對于市場的各項管理工作如 區(qū)域管理、 價格體系管理、 分銷網(wǎng)絡建設管理、 終端客情關系管理以及醫(yī)院系統(tǒng)管理等方面， 都缺乏堅實的管理基礎，從而造成企業(yè)缺乏核心競爭能力。7、國家醫(yī)藥政策轉(zhuǎn)型期

12、市場的不規(guī)范目前正處于國家對醫(yī)藥采購政策的調(diào)整時期， 在實際運作中肯定存在著大量的問題， 這 也不是一家企業(yè)可以改變的事情， 但這個時候的關鍵， 應該將重點放在對銷售人員整體素質(zhì) 的提高和對市場的系統(tǒng)管理方面， 這樣可以減輕政策因素給企業(yè)帶來的影響， 同時也可以借 機重整公司的銷售管理系統(tǒng)。五、該公司營銷管理改革的重點1、營銷組織體制的調(diào)整（1）首先是調(diào)整銷售體系的職能，從下到上依次為辦事處、區(qū)域長和貿(mào)易部，對他們 的職能要求重新定位， 同時在總公司建立一個完善的銷售后勤部門， 涵蓋銷售計劃、 銷售信 息、銷售物流和銷售事務管理職能。（2）其次是強化總公司市場部的專業(yè)力量，提高公司在市場研究、

13、廣告運作、策略規(guī) 劃、產(chǎn)品管理等方面的營銷專業(yè)水準，為銷售系統(tǒng)提供強大的推廣支持。（3）再次是建立品類管理模式，對每一大類的產(chǎn)品設置專業(yè)的管理部門，成為專業(yè)的 產(chǎn)品推廣部門， 而將銷售辦事處改造成一個公共的銷售平臺， 這種模式可以提高企業(yè)在市場 上的推廣力量和管理力量，也更可以提高辦事處對市場拓展的成功率。2、營銷政策的調(diào)整：（1）取消目前的責任承包制度，不將銷量作為唯一的評判標準，另外增加對市場進行 系統(tǒng)管理的規(guī)范要求。（2）改變目標辦事處對費用的使用方式，將費用使用的決策權收回到總公司，辦事處 必須要制訂費用的使用計劃， 并經(jīng)總部批準后方可執(zhí)行， 這樣可以提高費用使用的合理性和 效率。3、

14、銷售業(yè)績考核體系的建立建立一套科學、 規(guī)范的銷售業(yè)績考核體系， 涵蓋分銷網(wǎng)絡建設、 分銷網(wǎng)絡管理和區(qū)域市 場拓展的各個方面， 全面評估銷售人員的綜合能力， 同時以良好的職業(yè)規(guī)劃激發(fā)銷售人員的 內(nèi)在動力。4、分銷渠道管理體系的建立 建立一套以渠道管理為核心的系統(tǒng)， 將辦事處的工作重點轉(zhuǎn)化到對渠道通路和終端的系 統(tǒng)管理，塑造渠道的核心競爭力。5、銷售業(yè)務管理體系的建立 提高銷售隊伍的專業(yè)能力， 建立規(guī)范的銷售業(yè)務流程， 通過制度來激發(fā)銷售隊伍的潛力 和積極性，通過培訓來提高銷售隊伍的專業(yè)能力。六、該公司營銷體系的調(diào)整過程1、營銷體系調(diào)整宗旨 在上海至匯營銷咨詢公司顧問的指導下， 該公司的營銷體系將

15、建立一個綜合的銷售管理 運作模式， 其中的關鍵是通過銷售管理職能優(yōu)化、 銷售管理制度整合、 銷售業(yè)績考核體系重 建以及辦事處運作的規(guī)范，為該公司的銷售人員提供一種正確的引導，從根本上解決目前面 臨的市場秩序和人員激勵問題，培育企業(yè)的營銷核心競爭能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2、營銷體系調(diào)整主要涵蓋以下內(nèi)容：第一階段：調(diào)整銷售運作體系（1）調(diào)整和優(yōu)化該公司銷售部門各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范，強調(diào)專業(yè)性和過程的規(guī)范化， 改變營銷人員的思路和工作方式， 加強市場基礎建設， 確保整體策略的正確執(zhí)行， 并提升銷 售部門整體的專業(yè)運作能力。（2）銷售體系調(diào)整的關鍵在于公司決策層經(jīng)營思想的調(diào)整，也就是要改變現(xiàn)行的粗放

16、 運作模式，不是單純以銷量來驅(qū)動銷售組織的運作，而要建立一個以掌控市場和綜合管理為 核心的銷售組織體系，從而形成注重市場基礎和業(yè)務過程的銷售運作模式。（3）銷售體系的調(diào)整將從根本上影響營銷人員的行為模式，具體而言就是：銷售目標 注重軟、硬指標的搭配， 銷售獎勵注重綜合管理， 銷售費用注重資源的合理分配和使用方式， 銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場基礎工作的建設。第二階段：優(yōu)化銷售管理制度 （1）為該公司的新銷售體系制訂簡要、操作性強的管理制度，使銷售體系中各部門的 工作能夠得以有效開展。（2）拋棄復雜的管理制度，在有效保障銷售職能的專業(yè)性基礎上，使管理制度易于被 銷售人員所理解

17、、操作和考核。（ 3）管理制度重點包括： 銷售目標管理制度、 銷售計劃管理制度、 銷售物流管理制度、 銷售信息管理制度、 銷售區(qū)域管理制度、 銷售業(yè)務管理制度、 銷售績效管理制度、 銷售費用 管理制度、 經(jīng)銷商管理制度， 并以這些制度為核心整合關鍵的銷售業(yè)務流程， 提高整個銷售 體系的運作效率。第三階段：重建銷售業(yè)績考核體系 （1）取消單純以銷量為核心的考核標準，建立一個以市場基礎建設為核心的綜合考核 體系。（2）整個銷售考核體系除了包括銷量和增長率等硬性指標外，還包括市場鋪貨、網(wǎng)絡 建設、銷售計劃、 進銷存管理、 費用使用等軟性指標， 全面考核銷售人員對市場拓展的深度。（3）改變考核銷售總量

18、的模式，代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式，確定不同類產(chǎn)品 在總銷量中所占的合理比例， 并分配相應的權重系數(shù)， 推動銷售人員合理分配資源， 確保公 司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。第四階段：規(guī)范銷售辦事處的運作（1）以往該公司辦事處的工作實際上處于一種黑箱操作狀態(tài)，因為公司并不注重對銷 售人員工作效率的掌控，而現(xiàn)在要做的就是重新構建辦事處運作的工作規(guī)范。（2）辦事處的構建主要涉及到三個方面：辦事處的機構設置，辦事處的工作職能和內(nèi) 容，辦事處的工作評估。 這三個方面的重點在于辦事處的工作內(nèi)容和評估， 以往公司對辦事 處的工作內(nèi)容沒有進行系統(tǒng)管理， 而在評估體系上又存在誤區(qū)， 因此目前的重建就是建立對 辦事處

19、銷售業(yè)務過程的管理體系， 同時制訂相應的綜合評估體系， 確保銷售人員高效地完成 工作。3）辦事處運作的規(guī)范核心是銷售業(yè)務的規(guī)范，重點包含多項關鍵業(yè)務管理：經(jīng)銷商 管理、重點客戶管理、銷售報表管理、銷售計劃管理、進銷存管理、信息管理、銷售推廣管 理、銷售費用管理等，公司總部一定要對辦事處在以上各方面的工作過程進行監(jiān)控和評估， 確保整體策略的正確執(zhí)行。后記國內(nèi)的企業(yè)在長期利益和短期利益之間， 往往會選擇短期利益， 這就使企業(yè)普遍以銷量 作為經(jīng)營的目標， 相應導致營銷人員的行為短期化， 使整個營銷體系的運作缺乏策略性發(fā)展， 以至于企業(yè)碰到銷售停滯不前的狀況，而這正是企業(yè)沒有意識到營銷政策不當造成的后

20、果。 如果不解決好整體的經(jīng)營思路和營銷政策問題， 企業(yè)在發(fā)展過程中一定會碰到這個無法解決 的瓶頸。 因此我們提醒廣大企業(yè)一定不要以銷量為核心， 而要綜合考慮整個營銷體系的良好 管理和均衡發(fā)展，只有這樣才能為企業(yè)帶來持續(xù)的良性增長。在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務時， 發(fā)現(xiàn)一個共通性： 銷售增長是中小企業(yè)最 關心的事情， 他們所采用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。 但是這些企業(yè)對銷售方 式的運用實在太簡單、 太粗放， 往往他們認為是即時見效的方式， 結果卻損害了銷售的持續(xù) 性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業(yè)束手無策，陷入惡性循環(huán)的境地。我們認為， 營銷管理是銷售工作的核心，

21、 只有建立良好的管理基礎， 銷售才能獲得持續(xù) 的增長。這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務， 根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況， 模擬出本篇 案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸， 希望本案例可以為 廣大中小企業(yè)提供一點實際的操作思路。一、 某企業(yè)背景簡述1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來。2、 主營業(yè)務：食品、飲料。3、 年銷售額： 8000 萬元二、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀1、 營銷組織架構（ 1） 職位設置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管（ 2） 職責權限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作，銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主 管的工作以協(xié)調(diào)為主。2、 營銷人員數(shù)量：（1）

22、市場人員： 1 人（2） 銷售主管： 20 人左右，分為三種情況： 1 人管轄一省，數(shù)人管轄一省， 1 人管轄 數(shù)省。3、 營銷管理制度：（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費 用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。（ 2） 薪酬制度：基本底薪 + 提成制。4、 營銷運營模式（ 1） 以批發(fā)市場為市場重點，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透 到廣大的農(nóng)村市場。（ 2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績的 好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。（ 3） 銷售主管從

23、總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機構，多數(shù)是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。（ 4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低 端的農(nóng)村市場。5、 市場競爭地位：（ 1） 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于 4、5 位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中 處于前列。（ 2）在批發(fā)市場中有一定的知名度，其產(chǎn)品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的 市場基礎。（ 3） 目前處于領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡優(yōu)勢，后者 具有價格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。6、 營銷專業(yè)水平（ 1）營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部

24、門上來的，缺乏實際的銷售經(jīng) 驗，開發(fā)、管理市場的效率不高。（ 2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務經(jīng)驗開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方 法，同時也有一定的惰性。三、 該企業(yè)營銷管理的特點1、 營銷組織架構簡單（ 1） 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略 規(guī)劃、戰(zhàn)術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺 或者是沒有明確的責權劃分。（ 2） 區(qū)域分支機構處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售 主管平常多數(shù)時間都呆在總部， 對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式， 對經(jīng)銷商的管理 基本是靠電話溝通。2、 對營銷

25、費用控制很嚴（ 1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。（ 2）發(fā)貨全部利用返程車， 整個物流配送的時間基本在 7-10 天（自貨款到帳之日起） 運輸費用較低。（ 3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。（ 4） 不設立區(qū)域分支機構，以節(jié)約人員費用。3、 依靠經(jīng)驗進行推廣（ 1） 難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。（ 2）企業(yè)的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。4、 以低價為主要營銷推廣手段（ 1）兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。

26、（ 2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種 情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。四、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題1、 淡季銷售處于兩難境地（ 1） 一難是領導品牌對該企業(yè)的打壓。領導品牌在強大的品牌和網(wǎng)絡基礎上，向跟隨 品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場滲透。（ 2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢，專注于當?shù)?農(nóng)村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。（ 3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡、價格等三方面都沒有 優(yōu)勢， 處于吃老本的狀態(tài)， 靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量

27、進行銷售， 整體局面比較 被動。2、 銷售缺乏增長后勁（ 1） 該企業(yè)的目標市場是農(nóng)村，因此其 80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場，但是批 發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。（ 2） 該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足， 使得企業(yè)的增長比較疲軟。3、 缺乏有效的銷售模式（ 1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運用經(jīng)銷 商的能力上又很缺乏， 完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展， 不是企業(yè)在引導經(jīng)銷商， 而是經(jīng)銷商在拉 動企業(yè)。（ 2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場 的發(fā)展，沒有

28、建立起成熟的營銷推廣模式。五、 造成銷售問題的原因分析1、 營銷組織不健全（ 1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業(yè)不能對營銷策略進行整體規(guī)劃，也沒 有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。（ 2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機構，對經(jīng)銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對 市場的掌控能力很弱。2、 沒有明確的營銷策略（ 1） 不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業(yè)在市場中的地 位沒有清醒的認識，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。（ 2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的 變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全

29、的分銷網(wǎng)絡， 以至于當前受到競 爭品牌的夾擊。3、 缺乏系統(tǒng)的市場分析（ 1） 對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個營銷推 廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調(diào)整，對市場的推廣缺乏主動性。（ 2） 在開展市場推廣工作時， 戰(zhàn)術的實施缺乏針對性， 也就是某一項銷售政策出臺時， 由于對市場的把握不足， 其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關鍵。4、 分銷結構比較單一（ 1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場，而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場 每年都在萎縮， 而零售市場卻在迅速增長， 這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上， 單一的批 發(fā)市場分

30、銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。（ 2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結構， 面臨的困難也很大， 涉及到多方面的調(diào)整， 包括經(jīng)銷商的調(diào)整、 銷售組織的調(diào)整、 產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整， 這些都將影響到企業(yè)的 轉(zhuǎn)型是否成功。5、 區(qū)域管理不到位（ 1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場，但這都是經(jīng)銷商 自身發(fā)展的結果， 企業(yè)并沒有進行系統(tǒng)的管理， 對市場成功的經(jīng)驗沒有總結， 因此也就缺乏 一種成功的銷售模式。（ 2） 銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單，對經(jīng)銷商的引導不夠，對市場的跟進也不 夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。6、 銷售人員專業(yè)技能有限

31、（ 1）該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合 理的判斷，也無法有效地引導經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導。（ 2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領，而且銷售 工作沒有條理，效率低下。7、 銷售后勤支持不足（ 1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要 營銷人員自身擔負起貨物配送的責任， 因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務的開展， 往往要守在 工廠 “搶貨 ”，這樣就降低了其工作的效率。（ 2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場進 行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明

32、顯不足。8、 銷售手段單調(diào)（ 1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很 明確， 是擴大消費群體呢還是提升消費量， 是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌， 是鞏固客戶關 系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠 “這些方式都是經(jīng)常用的，應 該會有效的 ”的經(jīng)驗想法。（ 2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對于如何引導經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做 足，主要體現(xiàn)在對返利的運用不規(guī)范， 往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價， 從而破壞了 正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。 這些問題都說明該企業(yè)缺乏 成熟的推廣模式，無法對經(jīng)銷商的行為進行指導

33、和監(jiān)控。六、 該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)1、 沒有解決好短期利益和長遠發(fā)展的協(xié)調(diào)關系（ 1） 整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回 報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。（ 2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形 成惡性循環(huán)。2、 對費用和投資沒有正確的認知（ 1） 過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 項目如分銷網(wǎng)絡建設， 應以投資的意識來衡量資金的支出， 而不應一味考慮費用率的問題。（ 2） 該企業(yè)對于資金支出的項目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而 競爭對手卻集中資源于市場

34、重點， 對其造成了極大的壓力。 這樣做的結果是一旦喪失了良好 的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。3、 決策和管理過于依賴經(jīng)驗（ 1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局 限性， 關鍵是營造一種良好的環(huán)境， 使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運作， 從而提高工 作效率。（ 2）決策和管理上的經(jīng)驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極 性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。七、 該企業(yè)營銷管理問題的根源1、 營銷管理體制存在缺陷（ 1） 決策體制：過于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運作機制，加大 了企業(yè)決策的成本， 使某些成功的經(jīng)驗不能

35、得到推廣， 從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線， 增加了 企業(yè)決策的風險。（ 2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。（ 3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標，從而隔 裂了個人行為與公司行為， 沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化， 也就加大了企業(yè)的內(nèi) 耗程度，降低了各項工作的效率。（ 4） 組織體制：整個組織職能的內(nèi)容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的 工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低； 而且企業(yè)管理重心太高， 脫離市場一線， 市場 反應速度較慢。2、 營銷專業(yè)化程度較低（ 1） 部

36、門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統(tǒng)規(guī)劃，使 得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。（ 2） 人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高，因此對營銷戰(zhàn)術的執(zhí)行經(jīng)常不 能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效 果。（ 3） 推廣專業(yè)化程度低：營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結，基本是靠經(jīng)驗做事，沒 有形成系統(tǒng)的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。八、 該企業(yè)營銷管理的重點1、 營銷管理體制的改革（ 1） 銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關 鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。（2） 營

37、銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立 將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。2 、 銷售平臺營銷系統(tǒng)的導入：（ 1） 銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實效的營銷管理系統(tǒng)，其 核心思想是通過系統(tǒng)的管理， 使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運行， 達到一種整合 的效應。（ 2） 銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建 立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內(nèi)容， 全面構建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體 系。（ 3） 銷售平臺系統(tǒng)的構建，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設 計出最恰當?shù)臓I銷管理體系，

38、它不是以上六個方面的簡單組合， 而是在同一策略目標下對不 同系統(tǒng)的有效整合； 同時在六個方面之間存在著業(yè)務內(nèi)容的流程， 是通過流程來提升整個銷 售工作的專業(yè)化水準。3、 銷售人員的規(guī)范化管理（ 1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應該是一項核心工作，沒有 人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。（ 2） 對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準之 時，要通過規(guī)范來引導他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造 性。九、 該企業(yè)營銷管理的重建策略1、 以分銷網(wǎng)絡平臺建設為核心（ 1） 對其目前單一的分銷結構進行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市

39、場的局面，逐步加強對 零售終端的掌控。（ 2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進行策略調(diào)整，同 時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡。2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點（ 1） 對重建后的分銷網(wǎng)絡平臺進行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡提高整體的經(jīng)營 能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。（ 2）通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)向市場的深度和 廣度進軍，提高品牌的滲透能力。3、 以互動銷售推廣為關鍵（ 1） 改變原有簡單的經(jīng)驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充 分調(diào)動分銷網(wǎng)絡的積極性。（ 2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立

40、起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡體系，強化戰(zhàn)略結 盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。（ 3） 分析、總結各地市場成功的推廣經(jīng)驗，并進行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推 廣手段，并在各市場之間進行共享和復制。4、 以銷售組織平臺為根本（ 1） 調(diào)整原有簡單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機構，一方 面提高總部對策略的規(guī)劃能力， 另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心， 提高對市場變化的 反應速度。（2） 以區(qū)域辦事機構作為企業(yè)掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力 的環(huán)境，以此來達到整體營銷水平的提升。5、 以銷售人員管理為基礎（ 1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工

41、作的專業(yè)化水平，從而提高公 司政策執(zhí)行的準確性和有效性。（ 2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度，將銷售人員的個人發(fā)展與公司的發(fā)展結合起來，給 予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間。6、 以銷售后勤管理為后臺支持（ 1） 建立專業(yè)的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消 除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。（ 2）在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展，同時降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場反應速度。十、 該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效1、 通過對該企業(yè)的運作狀況、存在問題、產(chǎn)生根源、解決思路和

42、調(diào)整重點等要素進行 了充分了解和系統(tǒng)分析， 我們的顧問向該企業(yè)提交了 5 套營銷管理變革的咨詢報告， 涵蓋分 銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面，從 整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系； 同時還指導該企業(yè)選擇了兩個試點市場， 對全 新的營銷管理系統(tǒng)進行實踐和樣板塑造。2、 管理變革的實施過程：（ 1） 我們的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項目小組，對企業(yè) 經(jīng)營的內(nèi)部運作和外部環(huán)境進行細致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考 察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設的突破口， 并以此為中心對組 織和人員進行優(yōu)化和整合。（ 2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面 要強化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系， 另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系， 尤其是發(fā)展迅猛的超市； 在這一級市場，既可以獲得現(xiàn)有利益， 同時又可以較少的費用進入超市零售網(wǎng)絡， 從而逐漸 提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。（ 3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整