現(xiàn)代物流管理案例分析題

1、現(xiàn)代物流管理案例分析題案例一：日本大和運(yùn)輸公司于1976年推出了一種全新的運(yùn)輸服務(wù)。這種運(yùn)輸 服務(wù)和傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)有著明顯的不同，它既完成了城市范圍內(nèi)的短 距離運(yùn)輸，又實(shí)現(xiàn)了城市間的長距離運(yùn)輸。同時(shí)，它所運(yùn)輸?shù)纳唐范?是原來由郵局或鐵路承擔(dān)的與商流活動(dòng)關(guān)系不大的小件物品。正是由于它的獨(dú)特性，使得這種運(yùn)輸方式很快獲得了巨大的成功。請(qǐng)問：1 .這種運(yùn)輸方式的名稱是什么？如何解釋？答：名稱是宅急便運(yùn)輸；宅急便運(yùn)輸是家庭到家庭、企業(yè)到企業(yè)以及企業(yè)到家庭的小件物品的道路快運(yùn)服務(wù)。2 .這種運(yùn)輸方式有哪些特點(diǎn)？答：(1)快速化：翌日送達(dá)；(2)便利化：通過電話委托取貨或送到就近代辦點(diǎn)；(3)簡潔化：運(yùn)費(fèi)按

2、件計(jì)算，托運(yùn)不需復(fù)雜包裝；(4)網(wǎng)絡(luò)化：代辦點(diǎn)遍布城市，24小時(shí)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。3 .簡述這種運(yùn)輸方式的運(yùn)輸模式。答：它實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸與配送的有機(jī)結(jié)合；具體作業(yè)流程上是小貨車取貨一一中轉(zhuǎn)站集貨一一干線運(yùn)輸一一中轉(zhuǎn)站配送。案例二: 有一銷售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷售點(diǎn)和大客戶進(jìn)行配送，配送方法 為銷售點(diǎn)和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送 貨車輛空載率過高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需 求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于 資金原因一直沒有購車。思考題：(1)如果你是公司決策人，你會(huì)買車來解決送貨效率低的問題 嗎？為什么？答：不會(huì)。因?yàn)楸緛砜蛰d率就過高了，

3、再買車為應(yīng)急會(huì)更高； 是送貨方式不對(duì)，不是車太少了。(2)請(qǐng)用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。答：配送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，在配送中 心或其他物流結(jié)點(diǎn)對(duì)物品進(jìn)行小加工、包裝、分割組配等作業(yè)，以合a 的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨 而是有組織、有計(jì)劃地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為： 制定配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；要求各個(gè)門店和大客戶的銷售代 表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將所需商品報(bào)到配送中心；配送中心根據(jù) 所報(bào)內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計(jì)劃，保證低空載和一次 配送多個(gè)客戶。案例三: 幸福樂器廠生產(chǎn)各類中外弦樂器。每年采購長白山紅松木，加工成

4、 提琴、吉他、胡琴等樂器，人造革琴盒包裝。到汽車運(yùn)輸公司雇車 將樂器運(yùn)輸?shù)綐菲鞯?。運(yùn)輸損壞率高。因?yàn)闃菲鞯男螤?，運(yùn)輸工 具的空間利用率低，至使運(yùn)輸費(fèi)高昂。分析該物流過程，提出改 進(jìn)意見。答：建立流通加工中心， 從工廠到加工中心 運(yùn)輸樂器的零部件， 在加工中心根據(jù)消費(fèi)者的需求組裝成樂器，刷油，配送。案例四：麗潔公司的主打產(chǎn)品是面粉，每年從加拿大進(jìn)口小麥，散裝船海運(yùn) 進(jìn)港，裝袋，用汽車運(yùn)進(jìn)工廠倉庫內(nèi)存放。每天加工面粉10噸，送到糧食批發(fā)市場。為防止受潮，采用雙層塑料復(fù)合袋包裝，50斤一袋，如果面粉超過一個(gè)月沒賣掉，就低價(jià)處理給飼料廠。分析該物流過程，提出改進(jìn)意見。答：麗潔公司在糧食批發(fā)市場設(shè)面粉加

5、工點(diǎn)，按定單數(shù)量加工面粉，實(shí)行配送服務(wù)。案例五：美國機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了 500多個(gè)倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如 果減少202個(gè)倉庫，則會(huì)使總倉庫管理 成本下降200300萬美元，但是由于可能會(huì)造成供貨，銷售收入 會(huì)下降18%。請(qǐng)問：(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫？為什么？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？(1)、不會(huì)。因?yàn)闇p少202個(gè)倉庫只能節(jié)省200300萬美元，卻造成了

6、18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費(fèi)用，但通過減 少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代 市場營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿 足用戶需求。(2)、首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場細(xì)分的原理將全國市場細(xì)分為10-15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配 送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合 適的地理位置；第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇5個(gè)左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、 管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上實(shí)現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)

7、倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。案例六：近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。 我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供 5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?huì)有 1%的貶值，因此庫存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴

8、爾的產(chǎn)品比許多競爭對(duì)手擁有了 8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1% ,就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見一斑。”而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為 2100萬美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá) 2%3% ,在其他工部門更是高達(dá)4% 5%閱讀以上材料，回答下列問題:(1)分析庫存的利與弊。(2)結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。(1)庫存的作用：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì),保持生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性 應(yīng)對(duì)不確定性、隨機(jī)性的需求變動(dòng)，降低制造成本，提 高作業(yè)效 率，實(shí)現(xiàn)區(qū)域?qū)I(yè)化生產(chǎn)。庫存的弊端：占用大量