中國(guó)建筑企業(yè)與國(guó)際建筑企業(yè)的差距

1、內(nèi)容摘自：建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考2010年至2013年中國(guó)建筑企業(yè)標(biāo)桿解析作者：顧勇新、胡建東、徐鐳中國(guó)建筑企業(yè)與國(guó)際建筑企業(yè)的差距2010 年全球工程承包商（ENR）225 強(qiáng)共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10750.85 億美元，比2009 年發(fā)布的10477.89 億美元增長(zhǎng)了2.6%。225 強(qiáng)的國(guó)際營(yíng)業(yè)收入為3692.736 億美元，占總營(yíng)業(yè)收入的34.35%。225 強(qiáng)的新增合同額達(dá)到了12980.204 億美元，比2009 年發(fā)布的11895.45 億美元增長(zhǎng)了9.12%。在ENR 225

2、 強(qiáng)榜單上，中國(guó)鐵建、中國(guó)中鐵在2010 年度第一次占領(lǐng)了榜單的頭兩把交椅。中國(guó)建企在ENR225 強(qiáng)排行榜近年來排名這對(duì)中國(guó)建筑企業(yè)來說是一個(gè)重大的進(jìn)步，是中國(guó)建筑業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)上獲得重要地位的標(biāo)志。當(dāng)然，這和中國(guó)四萬億基礎(chǔ)設(shè)施投資有著緊密關(guān)聯(lián)，承包額上去了，中國(guó)企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)”能力是否也同樣世界領(lǐng)先?   這是一個(gè)值得商榷的問題，2010 年10 月25 日，中國(guó)鐵建突然發(fā)了一則公告，公告顯示它在沙特進(jìn)行的麥加輕軌鐵路項(xiàng)目很有可能有高達(dá)41.53 億元的巨額虧損。表面上看，工程量超標(biāo)、沙特方面提出了更多要

3、求、拆遷不力耽誤工期、人民幣升值等因素都被指為是原因所在，但據(jù)權(quán)威人士分析最根本的原因是，公司在與沙特方面當(dāng)時(shí)簽署沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌合同的時(shí)候，“非常草率，并沒有進(jìn)行全面調(diào)查，合同的細(xì)節(jié)都沒有”，這直接導(dǎo)致此后在工程實(shí)施過程中，沙特方面不斷提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，而雙方此前在合同中卻并沒有針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目列出詳細(xì)的工程量。為了將整個(gè)項(xiàng)目完成，中國(guó)鐵建不得不賠本繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目工期。這意味著中國(guó)鐵建在承接這一大項(xiàng)目之初，并沒有對(duì)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估，同時(shí)也沒有“及時(shí)報(bào)告重大事項(xiàng)”，相反直到去年10 月發(fā)現(xiàn)巨額虧損可能無法彌補(bǔ)后，才將這一事件公之于眾。最后為了減少

4、上市公司股東的損失，中國(guó)鐵建將這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和損失轉(zhuǎn)嫁給了母公司中鐵建總公司，讓國(guó)家和股民為這個(gè)巨大的失誤“埋單”。同樣，2011 年另一家工程類企業(yè)曾出現(xiàn)過類似的問題。5 月20 日，審計(jì)署在關(guān)于中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)（下稱“中交集團(tuán)”）的審計(jì)報(bào)告稱，中交集團(tuán)內(nèi)部管理存在問題，可能對(duì)其海外投資存不利影響。之后，中交集團(tuán)全面梳理了境外投資項(xiàng)目，其中西班牙海上石油鉆井平臺(tái)項(xiàng)目已停止執(zhí)行，待對(duì)方支付預(yù)付款后再重新啟動(dòng)。在2010 年度國(guó)際承包商排行榜中，雖然中國(guó)承包商首次以13.2的比重力壓美國(guó)，居于第2 位，但國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外工程項(xiàng)目虧損本不是什么新鮮事

5、。期間映射出來的企業(yè)管理問題值得每個(gè)國(guó)內(nèi)工程行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反思。同樣，雖然沒有顯赫的數(shù)據(jù)，但是歐洲企業(yè)在09、10 年國(guó)際金融市場(chǎng)如此不景氣的情況下，依然能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，值得我們深入分析。以下我們將就這些著名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析；特點(diǎn)一：贏利模式模式清晰，核心競(jìng)爭(zhēng)力突出國(guó)外大型建筑公司盈利模式基本上很清晰，并且采取多業(yè)務(wù)單元以實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同運(yùn)作，而國(guó)內(nèi)建筑公司業(yè)務(wù)往往較為單一。國(guó)際建企核心競(jìng)爭(zhēng)力在日本等建筑發(fā)達(dá)的國(guó)家，企業(yè)為了確保在項(xiàng)目管理中實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、大幅度降低施工風(fēng)險(xiǎn)，承包商在招投標(biāo)過程中最重要的就是企業(yè)的技術(shù)能力積累以及施工技術(shù)方案的設(shè)計(jì)。以日揮為

6、例，其在很多方面都擁有自己的技術(shù)專利，他們的經(jīng)營(yíng)范圍涉及工業(yè)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)專利、著作權(quán)、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)等。這些技術(shù)成果不僅是其技術(shù)能力和研發(fā)水平的體現(xiàn)，也是衡量其行業(yè)地位、影響力指標(biāo)之一。同時(shí)對(duì)于國(guó)外企業(yè)來說，追求集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)。雖然工程施工“不太賺錢”，但這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，保持巨大的建筑工程承包業(yè)務(wù)量，是諸多國(guó)外施工企業(yè)能夠維持集團(tuán)公司的穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開發(fā)某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。因此，將承包業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相結(jié)合，就像把底盤和發(fā)動(dòng)機(jī)相結(jié)合，形成了施工行業(yè)中的超級(jí)戰(zhàn)車，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。特點(diǎn)二：多利潤(rùn)源，增多增

7、強(qiáng)盈利點(diǎn)國(guó)際建企盈利點(diǎn)    在國(guó)內(nèi)，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“部管”國(guó)企改制后帶來的施工企業(yè)行業(yè)化分工明顯，例如中鐵專注于鐵路建設(shè)，而中建的核心業(yè)務(wù)則是工民建。但是隨著我國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分工體系的深化，一些技術(shù)壁壘相對(duì)較低的市政、民用建筑的基礎(chǔ)建設(shè)利潤(rùn)率正在快速下降。與此同時(shí)出現(xiàn)了規(guī)模大、技術(shù)含量高的復(fù)合型工程的設(shè)計(jì)以及施工規(guī)劃則依然被專業(yè)院所所壟斷，例如核電項(xiàng)目、化工項(xiàng)目。此類項(xiàng)目的主要特征是技術(shù)密集、知識(shí)密集，這一方面對(duì)承包商提出了很高的專業(yè)技術(shù)要求，另一方面也給承包商提供了極大的利潤(rùn)空間。例如柏克德公司（Bechtel）很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此除基礎(chǔ)外，采用技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部

8、擴(kuò)張、收購兼并等方式積極拓展了其他高附加值領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，目前已成功地在電信、能源、環(huán)保、航天等高新技術(shù)領(lǐng)域打開了市場(chǎng)，并積累了豐富的行業(yè)施工經(jīng)驗(yàn)。特點(diǎn)三：合理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化協(xié)同執(zhí)行力大量國(guó)際工程公司的組織結(jié)構(gòu)基本采用“總部、事業(yè)部/職能部門/技術(shù)部門、區(qū)域公司、項(xiàng)目部”的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，管理最基層為項(xiàng)目部，一個(gè)公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機(jī)的整體，管理層次一般控制在三層。而我國(guó)大型施工集團(tuán)基本都是直線職能式的結(jié)構(gòu)，以中建總公司為例，總公司、工程局、專業(yè)公司、區(qū)域公司、項(xiàng)目部，其層次達(dá)到五層，中建總公司在同一區(qū)域形成眾多公司，其直屬上級(jí)，作業(yè)方式均難以整合。中建總公司一共有八個(gè)

9、局，一個(gè)局底下有好幾個(gè)公司，共有法人幾百個(gè)，而美國(guó)桑達(dá)克斯（Centex和日本大成建設(shè)都是一個(gè)法人，完全是一種垂直性的管理，全國(guó)各地的都是他的分公司，財(cái)務(wù)不獨(dú)立，納稅最后就是一本帳，而且施工公司的人都是流動(dòng)的，總公司都可以管。國(guó)際建企常見組織架構(gòu)雖然直線職能式有利于取得職能內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率，有利于技能的專業(yè)化和培養(yǎng)職能專家，但是部門之間缺乏協(xié)調(diào)，直線管理與輔助部門之間容易發(fā)生磨擦；決策堆積在高層，等級(jí)負(fù)荷重；對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)慢，缺乏創(chuàng)新。因此這種結(jié)構(gòu)不適應(yīng)需要迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)、絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”的國(guó)際化工程企業(yè)作風(fēng)。    對(duì)于國(guó)內(nèi)工程施工企業(yè)，我們依然有著中西部大開發(fā)

10、得天獨(dú)厚的市場(chǎng)成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，這段期間內(nèi)，首先應(yīng)當(dāng)做好基礎(chǔ)的積累，將既有工程施工專業(yè)化、規(guī)?；?。同時(shí)需要積極開發(fā)新產(chǎn)品，增多盈利點(diǎn)，例如沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游或下游延伸，或者運(yùn)用跨工程領(lǐng)域、跨區(qū)域、跨公司（企業(yè)購并）、跨產(chǎn)品（關(guān)聯(lián)產(chǎn)品）等橫向一體化措施，從而開發(fā)多重渠道，拓展業(yè)務(wù)量，增多盈利點(diǎn)，增加企業(yè)利潤(rùn)業(yè)務(wù)的比例。如可以提供建筑工程設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)、項(xiàng)目檢測(cè)服務(wù)、項(xiàng)目管理服務(wù)，或根據(jù)顧客的不同需求提供個(gè)性化的服務(wù)，同時(shí)，應(yīng)注意體現(xiàn)與其他公司所提供服務(wù)的不同之處，形成差異化，使客戶成為永久客戶，增強(qiáng)持續(xù)盈利能力。同時(shí)在組織建設(shè)上，伴隨著大量施工企業(yè)上市，組織架構(gòu)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行改革，國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)的管理層級(jí)少，決策也必須靈活，要保證目標(biāo)一致就要精簡(jiǎn)管理層級(jí)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)乃至具體的項(xiàng)目目標(biāo)，以管理為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，具體的說，一是精簡(jiǎn)或合并分公司的管理職能，二是項(xiàng)目部以實(shí)現(xiàn)公司最大利益為自身目標(biāo)，同時(shí)技術(shù)、質(zhì)量、安全、人力等職能部分的資源供多個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)使用，其中重點(diǎn)是企業(yè)的技術(shù)部門的積累與技術(shù)力量的多項(xiàng)目共享。施工企業(yè)管理核心依然是項(xiàng)目管理，在這個(gè)信息化的時(shí)代，從直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣型組織，甚