領導梯隊：領導力發(fā)展六個階段

1、.領導梯隊：領導力發(fā)展的六個階段 在大公司，從員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個領導力發(fā)展階段。每一個階段都是一個重大的轉折，不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓課程就可以學會。本書旨在幫助領導者了解每一個階段所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念，同時，幫助他們熟悉領導工作的特點，一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰(zhàn)，領導者就能更好地適應領導力發(fā)展的要求，加速自己的成長。隨著領導職務的晉升，面對著日益復雜化和規(guī)?；臉I(yè)務，領導者可以通過了解六個領導力發(fā)展階段的要求提高工作的主動性，增強自己的信心。本書前六章將提供勝任各領導力階段所需的知識和工具。在閱讀每一章節(jié)時，你自然會聯(lián)想到自己的公司，

2、也許會問自己，我們的公司如何定義和區(qū)分每一個領導力階段呢？可能的情況是：你會立刻聯(lián)想到一個（或者多個）適用于你公司的轉折點，而這個轉折點卻沒有在我們的領導人才培養(yǎng)模式中提到，當然，肯定還存在其他轉變階段，但它們太小或者還不具備可視為主要階段的條件。比如，在許多全球性的跨國公司，有同時負責幾個國家業(yè)務的總經(jīng)理和高管人員，這些地區(qū)高管人員直接向全球消費產品負責人匯報。雖然這些全球消費產品負責人管理業(yè)務群組負責人，但是他不是公司的負責人，因為他需要向首席執(zhí)行官或者總裁匯報，他們沒有真正的實權，我們的目的是把他們劃分到業(yè)務群組負責人行列，即使這樣他也可能管理幾個業(yè)務群組負責人。同樣，你可能會想為什么從

3、團隊成員到團隊領導者不是一個轉折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個部分。第二，團隊領導者常常在人員選擇和獎勵上不像一線經(jīng)理那樣有決定權。第三，團隊領導者的工作重點通常是技術或專業(yè)問題（例如，完成一個項目），而不包括其他管理職能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一個領導力階段與眾不同。但是在領導梯隊模型的六個階段中，你可能會找到一個與之相匹配的階段。當你與每一個階段協(xié)調合拍時，我們相信你會明白，領導梯隊模型如何適用于你自身和你公司的情況。如果你的工作中有一個階段不符合我們的模型，不妨創(chuàng)建你自己對這一轉變階段的定義、解釋，然后告訴我們。第一階段：從管理自我到管理他人新員工

4、工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業(yè)標準。當他們成為業(yè)績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。擔任一線經(jīng)理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階

5、段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業(yè)務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提升到經(jīng)理崗位，但工作方式卻沒有實現(xiàn)相應的轉變。事實上，崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務員。例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之后，直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理，導致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤。在領導力發(fā)展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經(jīng)理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只

6、顧自己，他們必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪?。對于新任?jīng)理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經(jīng)理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。如果經(jīng)理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那么隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。實際上，在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他

7、們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。例如，在金融服務業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務專家，而且要學會幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關系，所以當他們擔任經(jīng)理時，很難順利實現(xiàn)這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉變工作理念和工作方式。第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員相對第一階段而言

8、，領導力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養(yǎng)體系中做好這個環(huán)節(jié)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。在第二階段，經(jīng)理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那么他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實現(xiàn)

9、領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監(jiān)。結果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，從而導致上下級管理不通暢。由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，他們仍然認為個人貢獻大于管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。部門總監(jiān)必須能夠識別一線經(jīng)理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟件項目經(jīng)理如果更愿意設計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經(jīng)理。他如果不能從管理和領

10、導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設計工作方面多么出色，作為項目經(jīng)理他只會失職。實際上，部門總監(jiān)面對的一個嚴峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位。由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監(jiān)卻不愿意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數(shù)公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項重要工作。第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時主管幾

11、個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經(jīng)理。領導力發(fā)展的第三階

12、段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對于他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰(zhàn)。在這個管理層級，他們的領導能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務領先于競爭對手。他們必須通過促進開發(fā)更具創(chuàng)新性的產品，或者開拓新的渠道來實現(xiàn)部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。湯姆的經(jīng)歷詮釋了這個層級領導者面對的挑戰(zhàn)。6個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經(jīng)理：四位管理工廠，一位負責原材料采購。盡管湯姆的經(jīng)歷使他在銷售、財務和其他職

13、能領域得心應手，但他不擅長制定工作計劃，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產運作的各個環(huán)節(jié)，使之融為一個高效運作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠起來。在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強能夠蒙混過關，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進一步觀察，我們就會發(fā)現(xiàn)，湯姆并沒有在他的領導崗位上完全履行自己的職責。例如，湯姆應該培養(yǎng)跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權威的情況下，如何了解員工們在做什么，他們工作的怎么樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會干預過度，導致下屬經(jīng)理人員與他疏遠，要么會疏于管理，導致管理失

14、控。幸運的是，湯姆的公司有一個合適的評估項目，認識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導和最恰當?shù)呐嘤栒n程，幫助他建立起了這個領導層級所要求的能力。第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理這個領導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰(zhàn)性，這項工作對公司至關重要。事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結果之間的關系。同時，這也是一個職業(yè)的巨大跨越，主要體現(xiàn)在領導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是一個簡單的戰(zhàn)略性、跨部門思考的問題（盡管繼續(xù)提升這些在前一個崗位中培養(yǎng)的技能非常重要）?，F(xiàn)在，他們全權負責一個業(yè)務單元，而不是只

15、需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從贏利和長遠發(fā)展的角度進行評估。為了獲得成功，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式。在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說，事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過的新領域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。他們不僅要學會管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，并清楚、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當?shù)钠胶?。?/p>

16、業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來35年目標的實現(xiàn)。這種平衡持續(xù)困擾、考驗著事業(yè)部總經(jīng)理，要求他們投入更多時間思考，并成為善于思考的領導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。當事業(yè)部總經(jīng)理不能實現(xiàn)這種轉變時，公司的領導流程就受到阻滯。例如，一個常見的問題是，事業(yè)部總經(jīng)理對支持性部門重視不夠。指導和激勵財務部、人力資源部、法務部和其他支持性部門是至關重要的工作。當事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門的貢獻時，這些部門的員工就不會盡職盡責。如果領導們輕視或者忽略了他們的作用，他們在工作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內部

17、矛盾重重。即使事業(yè)部總經(jīng)理并不了解某些部門的工作，他們也必須學會獲得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管這個領導力階段看起來沒有什么難度。人們總是認為，如果你能夠成功地管理好一項業(yè)務，那么你也能夠管理多項業(yè)務。這種認識的錯誤源于他們不了解這二者的區(qū)別。事業(yè)部總經(jīng)理關注自己親自管理的業(yè)務的成功，而同時主管多個業(yè)務的集團副總裁，關注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。這是一個重大的區(qū)別，因為有些領導者只有當成功大部分都歸功于他們時，才會獲得滿足?？梢韵胍姡晃患瘓F副總裁如果不能關注他人的成功，就不能夠激勵和支持下屬管理人員獲得成功?；蛟S他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一

18、位經(jīng)理干得都出色，但卻不能夠親自去做。在上述兩種情況中，公司的領導流程都會受到阻滯，副總裁對主管部門要么支持不夠，要么干預過多。這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項復雜的商業(yè)技能，包括學會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應該得到支持。第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導能力。第三項技能是評估業(yè)務的投資組合策略。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：我們有合適的業(yè)務群嗎？為確保當

19、前和未來的贏利，需要增加什么業(yè)務？削減哪項業(yè)務？調整哪項業(yè)務？第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷，而不是盲目樂觀。在這個階段，領導者能力獲得更加全面的發(fā)展。領導者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學習的思維，他們的領導才能就不能夠完全發(fā)揮出來。集團高管需要處理多項業(yè)務帶來的復雜性，考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，并且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清楚華爾街對公司贏利的期望。在這個工作范圍很大的崗位上，集團高管不能再用專家的心態(tài)去工作，他們需要

20、以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。需要指出的是，一些小公司沒有這個發(fā)展階段，首席執(zhí)行官通常承擔了公司的全部管理職責。第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官當公司高層領導力出現(xiàn)問題時就會影響全公司。一位首席執(zhí)行官，如果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業(yè)績表現(xiàn)。他不僅不能有效地培養(yǎng)其他管理者，而且也不能勝任首席執(zhí)行官的崗位。領導力發(fā)展的第六階段，其轉變更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認自己的角色和職責。作為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。權衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術。此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關者關系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關系的視角。首席執(zhí)行官需要清楚，他們的年度業(yè)績通常取決于三四個關鍵的決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以它們?yōu)橹?/p>