戰(zhàn)略背誦資料戰(zhàn)略分析總結(jié)

1、一、整章知識點框架【一】 外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治與法律因素；經(jīng)濟(jì)因素；社會和文化因素；技術(shù)因素。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2.1產(chǎn)品生命周期：以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率的拐點劃分。2.1.1產(chǎn)品生命周期特征、目標(biāo)、路徑。產(chǎn)品生命周期的特征分類：（1）顧客（2）產(chǎn)品及其質(zhì)量（3）成本費用（4）利潤率（5）競爭者（6）戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略路徑（7）經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)入期特征：產(chǎn)品用戶少；產(chǎn)品質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性；只是很少的競爭對手；營銷成本大，銷量小，產(chǎn)能過剩；高價格，高毛利，但銷量小使其利潤較低。 導(dǎo)入期戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊。 導(dǎo)入期戰(zhàn)略路徑：投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品

2、質(zhì)量。 導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險：非常高。成長期特征：標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大；消費者會接受參差不齊的質(zhì)量，并對治療要求不高；各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能上有較大差異；生產(chǎn)能力不足，并建立大宗銷售渠道；競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼并的意外事項；產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。 成長期戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取最大的市場份額，并堅持到成熟期的到來。 成長期戰(zhàn)略路徑：市場營銷，此時是改變產(chǎn)品價格形象和質(zhì)量形象的最好時機(jī)。 成長期經(jīng)營風(fēng)險：仍然維持在較高水平。成熟期特征：標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭；市場巨大，但基本飽和；新客戶減少，主要靠老客戶重復(fù)購買；產(chǎn)品逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，差

3、異不明顯；局部生產(chǎn)力過剩；產(chǎn)品價格下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。 成熟期戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固市場份額，提高投資報酬率。 成熟期戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本。 成熟期經(jīng)營風(fēng)險：進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。衰退期特征：客戶大多比較精明，對性價比要求高；產(chǎn)品差異小，價格差異也縮小；為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題；產(chǎn)能嚴(yán)重過剩；有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場；產(chǎn)品價格、毛利都很低；多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價格才有望上揚。 衰退期戰(zhàn)略目標(biāo)：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。 衰退期戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流。 衰退期經(jīng)營風(fēng)險：進(jìn)一步降低，主要懸念是什么時候產(chǎn)品將完全退出市場。2.1.2產(chǎn)品生命

4、周期的缺點：各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一個階段通常不易區(qū)分清楚。產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。2.2產(chǎn)業(yè)五種競爭力2.2.1五種競爭力分析框架注1、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制：資金、專利or專利技術(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等。注2、影響供應(yīng)者、購買者議價能力的因素：買方（賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性強(qiáng)度?？v向一體化程度。信息掌握程度。注3、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：產(chǎn)業(yè)內(nèi)

5、有眾多的或勢均力敵的競爭對手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙地而退出障礙高。2.2.2應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略（1）首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢吧公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過競爭對手。（2）其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力影響更少一點，這是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。（3）最后，公司必須努力去改變五種競爭力。公司可以通過：與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者威脅。2.2.3五種競爭力的局限性（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的；然而，現(xiàn)實

6、中競爭環(huán)境始終在變化。（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。（3）該模型基于這樣的假設(shè)：一旦進(jìn)行了這中分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不一定存在。（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不全面?！净パa(bǔ)互動作用力】2.3成功關(guān)鍵因素分許成功關(guān)鍵因素：公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。2.3.2成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。

7、確認(rèn)產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素須考慮的：（1）顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？（2）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得成功需要什么樣的資源和競爭能力？（3）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久力的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？三、競爭環(huán)境分析3.1競爭對手分析（個別企業(yè)視角）注1、競爭對手未來目標(biāo)分析的主要三個方面：（1）競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用；（2）競爭對手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的主要方面；（3）多元化公司母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響。3.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組（產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)視角）四、國家競爭優(yōu)勢分析（鉆石模型）【二】 內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源與能力分析1.1企業(yè)資源分析企業(yè)資源的主要類型：有形資

8、源【主要包括物質(zhì)資源、財務(wù)資源】、無形資源【品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗】、人力資源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：1.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力：企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源、組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)結(jié)合的結(jié)果。1.3企業(yè)核心能力核心能力的辨別（識別）核心能力的評價二、價值鏈分析2.1價值鏈分解需要把握的原則（1）具有不同的經(jīng)濟(jì)性；（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。2.2企業(yè)資源能力的價值鏈分析，要明確以下幾點：（1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢 的關(guān)鍵性活動。（2）

9、明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。（3）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系。三、業(yè)務(wù)組合分析3.1波士頓矩陣波士頓矩陣基本原理（1）縱軸：表示市場增長率，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比；以10%做為高、低的分界線。（2）橫軸：表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場占有率；相對市場占有率的分界線為1.0【=本企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額該業(yè)務(wù)市場上最大競爭對手的市場份額】波士頓矩陣（1）明星業(yè)務(wù)（高增長+強(qiáng)競爭地位）：為了保護(hù)和鞏固“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售都很內(nèi)行的經(jīng)營

10、者負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。（2）問題業(yè)務(wù)（高增長+低競爭地位）：企業(yè)對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。“問題”業(yè)務(wù)的管理組織，最好是采用智囊團(tuán)或項目組織的形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險的人負(fù)債。戰(zhàn)略：選擇性投資。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長+強(qiáng)競爭地位）：處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能給企業(yè)提供大量資金，用于支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！艾F(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)適合事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者 最好是市場營銷型人物。戰(zhàn)略：收獲戰(zhàn)略，所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。（4）瘦狗業(yè)務(wù)（低增長+低競爭地位）：處于飽和市場，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略。波士頓矩陣的運用（不同業(yè)務(wù)適用的戰(zhàn)略）（1）發(fā)展戰(zhàn)略：希望盡快成為明星業(yè)務(wù)的問題業(yè)務(wù)。（2）保持戰(zhàn)略：較大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。（3）收割戰(zhàn)略：出境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。（4）放棄戰(zhàn)略：無利可圖的瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)。波士頓矩陣的貢獻(xiàn)波士頓矩陣的局限3.2通用矩陣通用矩陣的基本原理（1）縱軸：產(chǎn)業(yè)吸引力【影響因素：市場增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及