第四章 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號VIP

1、第四章 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號-發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié) 為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略   什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。    戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！    無論是一個國家、一個地區(qū)和一個行業(yè)，還是一個微觀組織，乃至一個人，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略控制的問題。   作為一個現(xiàn)代企業(yè)，“三年發(fā)展靠機遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”。    如果沒有明確可行的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。    發(fā)展戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)找準(zhǔn)市場定位、建立

2、行動指南、確立內(nèi)控目標(biāo)。  第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的風(fēng)險（一）   發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：   （1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。   （2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。   （3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)

3、發(fā)展。戰(zhàn)略失控案例   （1）鐵礦石價格失控第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的風(fēng)險（二）   （2）我國稀土亂采及廉價出口   （3）俄烏石油天然氣管道摩擦   （4）地震翻身第四節(jié) 如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（一）（一）總體要求   制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。   企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，將企業(yè)的前途與企業(yè)利益相關(guān)者（國家、投資者、上下游客戶及員工等）的命運緊密聯(lián)系起來，立足當(dāng)前，面向未來，科學(xué)制定切合自身實際又符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略。（二）具體措施&#

4、160;  “三個要”   1、要增強意識和和組織保證   2、要綜合分析影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素   3、要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略1、要增強意識和組織人力保證（1）增強意識   企業(yè)應(yīng)給予發(fā)展戰(zhàn)略高度重視和大力支持，要在人力資源配置、組織機構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。（2）組織保證   企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。   戰(zhàn)略委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員包括董事長和其他董事。（3）人力保證   戰(zhàn)略委員會委員應(yīng)當(dāng)具

5、有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。   譬如，熟悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內(nèi)外經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。   委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。   戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任。   委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業(yè)性。   戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。（4）職責(zé)保證   戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé):   對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資

6、決策進行研究并提出建議，具體包括：   1、對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進行研究并提出建議；   2、對公司涉及采購供應(yīng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進行研究并提出建議；   3、對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進行研究并提出建議；   4、對公司重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議等。   企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定，以確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學(xué)民主

7、。    應(yīng)在內(nèi)部機構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作。第五節(jié) 如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（二）2、要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素    影響發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素：企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素。   企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮的具體因素：   宏觀經(jīng)濟政策   國內(nèi)外市場需求變化   技術(shù)發(fā)展趨勢   行業(yè)及競爭對手狀況   可利用的資源水平   自身優(yōu)勢與劣勢等等。（1）分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和

8、威脅。   包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、經(jīng)營環(huán)境等。 （2）分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。   包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。    企業(yè)資源分析應(yīng)著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析。（日本稀土)    企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結(jié)果。   主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財務(wù)能力分析、組織管理能力分析等。    核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競

9、爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。   能夠有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。 第六節(jié) 如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（三）3、要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略   發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。   第一、發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容   是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化。   它表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達到的水平。   譬如，五年目標(biāo)是什么、十年目標(biāo)是什么？   海爾

10、發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌。2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。    第二、戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃   表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。（1）制定發(fā)展目標(biāo)。   企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會責(zé)任等。   關(guān)于發(fā)展目標(biāo)的編制，有幾點值得注意：   第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。   在編制發(fā)展目標(biāo)時突出

11、主業(yè)，將其做精做強，以增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。   我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象。   譬如：東星航空特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)。   第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進   不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。   為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。   這種所謂“跨

12、越式”發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動”，企業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。    第三，發(fā)展目標(biāo)不能過于保守   否則會喪失發(fā)展機遇和動力。在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。第七節(jié) 如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（四）（2）編制戰(zhàn)略規(guī)劃。   發(fā)展目標(biāo)確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標(biāo)，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃（繪制藍圖）。 

13、0; 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，以及達到發(fā)展目標(biāo)必經(jīng)的實施路徑。   武鋼鐵礦石供應(yīng)   我國大飛機項目發(fā)展   我國清潔能源發(fā)展規(guī)劃   我國人才發(fā)展規(guī)劃綱要    國美電器的發(fā)展戰(zhàn)略   中商、武商、中百和漢商的發(fā)展戰(zhàn)略 （3）嚴(yán)格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略。   發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)Πl(fā)展戰(zhàn)略方案進行審議和批準(zhǔn)。   審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，是董事會

14、的重要職責(zé)。   在審議過程中，董事會應(yīng)著力關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長期性和可行性，具體包括：   第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；   第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；   第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；   第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；   第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機會和風(fēng)險進行分析預(yù)測；   第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應(yīng)的人力、財務(wù)、信息等資源保障等。   董

15、事會在審議中如果發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方案存在重大缺陷問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對建議方案進行調(diào)整。   企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)后付諸實施。第八節(jié) 如何實施發(fā)展戰(zhàn)略   科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。    企業(yè)只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施，在所有相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域全力推進，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，鑄就成核心競爭力。實施的具體措施 1、著力加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)   企業(yè)經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者。    經(jīng)理層要本

16、著“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，卓有成效地發(fā)揮企業(yè)經(jīng)理層在資源分配、內(nèi)部機構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、考核激勵相關(guān)制度建設(shè)等方面的協(xié)調(diào)、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。2、著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳發(fā)動工作   一是率先垂范    在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實施過程中的模范帶頭作用；   二是營造戰(zhàn)略宣傳的強大輿論氛圍   通過采取內(nèi)部會議、培訓(xùn)、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體

17、員工；   三是加強企業(yè)高管層與廣大員工的溝通    以使全體員工充分認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標(biāo)和具體舉措，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結(jié)合起來，促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。3、著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實（重點）   一是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。    二是按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預(yù)算。   將發(fā)展目標(biāo)分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風(fēng)險管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會責(zé)任等可操作層面。 

18、60; 三是進一步將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算。   通過實施分期預(yù)算控制，促進年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。    四是建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制。   將各責(zé)任單位年度預(yù)算目標(biāo)完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明。4、著力保障發(fā)展戰(zhàn)略具體而有效地實施    戰(zhàn)略實施是一個系統(tǒng)工程，需要各個職能部門間的密切配合。    （1）要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。   企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等作用，能統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而

19、努力奮斗。   （2）要優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。   與第1號指引相銜接    發(fā)展戰(zhàn)略制定后，盡快調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等，以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。   要克服各種阻力和慣性，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變。    （3）要整合內(nèi)外部資源。    如何調(diào)動和分配企業(yè)有限的人力、財力、物力和信息等資源來適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略實施是關(guān)鍵所在。 第九節(jié) 如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型   企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中。

20、當(dāng)這種變化累積到一定程度時，發(fā)展戰(zhàn)略可能會滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標(biāo)。    企業(yè)戰(zhàn)略委員會應(yīng)當(dāng)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告。   因經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生變化時，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整優(yōu)化甚至轉(zhuǎn)型的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。   當(dāng)前，隨著環(huán)境和資源壓力日益顯現(xiàn)，粗放型和勞動密集型發(fā)展方式逐漸走到盡頭。   特別是在此次國際金融危機中，由于國際市場需求的嚴(yán)重萎縮，這種發(fā)展方式的致

21、命弱點顯露無遺。   嚴(yán)峻的形勢正“倒逼”著我國企業(yè)進行涅槃重生式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正催促著我國的企業(yè)加快發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。   中海油高管層說得好：   “加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)要一馬當(dāng)先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節(jié)能減排、應(yīng)對氣候變化、發(fā)展低碳經(jīng)濟上走在前面”；   “公司戰(zhàn)略要服務(wù)服從于國家發(fā)展戰(zhàn)略，在完成國家發(fā)展戰(zhàn)略中打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢”。（一）要加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控   企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立發(fā)展戰(zhàn)略評估制度，加強對戰(zhàn)略制定與實施的事前、事中和事后評估。   從發(fā)展戰(zhàn)略

22、 監(jiān)控的角度講，重點應(yīng)當(dāng)放在對實施中及實施后的評估。   事中評估是對實施中發(fā)展戰(zhàn)略的效果進行評估，是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。   事后評估是對發(fā)展戰(zhàn)略實施后效果的評估。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計劃和經(jīng)營預(yù)算完成情況，側(cè)重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進行分析評價。   在發(fā)展戰(zhàn)略評估過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取定性與定量相結(jié)合、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法。   發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的問題和偏差，應(yīng)當(dāng)及時進行內(nèi)部報告，并采取措施予以糾正。（二）要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略   戰(zhàn)略的不變與調(diào)整的關(guān)系   企業(yè)在開展戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程中，發(fā)現(xiàn)下列情況之一的，應(yīng)當(dāng)調(diào)整、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略：   一是經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政