組織職業(yè)生涯設計

1、人事行政部 HR & Admin Dept. Sep 2013第 2 頁目錄關于組織職業(yè)生涯設計為何要進行組織職業(yè)生涯設計如何進行組織職業(yè)生涯設計我們的下一步工作計劃第 3 頁第一章 關于組織職業(yè)生涯設計01 定義02 意義第 4 頁01什么是組織職業(yè)生涯設計？概念個人在組織中，往往不明白組織中存在什么樣的職業(yè)機會，對其他崗位的要求和認識，也只是憑感覺來判斷。這往往會造成兩個結(jié)果：一方面，企業(yè)或組織四下尋找自己需要的人才；另一方面，員工對自己的能力缺乏理性的認識不排除員工高估或低估自己能力的情況。信息的不對稱，集中體現(xiàn)為組織的需求信息不明確。 組織職業(yè)生涯設計指由組織系統(tǒng)地考慮現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略、

2、人力資源存量情況、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源的技能結(jié)構、人員組合等，將組織內(nèi)部的崗位資源調(diào)動起來，并用來作為員工個人職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃的參考；另一方面，引入科學的評價體系，如個人性向測試、素質(zhì)測評、技能評估等技術，幫助員工理性地認識和評價自己能干什么、并給予其干的機會，在組織內(nèi)部設立職業(yè)發(fā)展通道，促進員工自身職業(yè)技能提升的一種方法。 第 5 頁02組織職業(yè)生涯設計的意義3有利于有計劃地提升員工隊伍的素質(zhì)2有利于個人潛力的充分發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值1有利于明確企業(yè)的職業(yè)發(fā)展機會對企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標。只有明確其目標定位，才能確定企業(yè)需要什么樣的人員結(jié)構，就能夠提出組織的期望。對

3、員工來說，了解了組織的發(fā)展機會后，會調(diào)整自己的價值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。 個人潛力的發(fā)揮需要一定的舞臺，這個舞臺在于能夠促成職業(yè)與個性的匹配；在于職業(yè)技能能夠得以提升；在于有一條合乎員工發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道；在于組織能夠認可員工的成長。只有組織中人的潛力充分發(fā)揮出來，才能為組織創(chuàng)造出更大的價值。企業(yè)擴張的過程是一個隊伍不斷壯大的過程，不同時期，企業(yè)對員工就有一個整體性技能提升的要求。企業(yè)只有根據(jù)自己的發(fā)展狀況調(diào)整職位結(jié)構，一個階段、一個階段地向前發(fā)展，而一個合乎企業(yè)發(fā)展要求的組織職業(yè)生涯設計將促使企業(yè)的員工隊伍素質(zhì)和技能得以不斷提高。 第 6 頁02組

4、織職業(yè)生涯設計的意義5有利于選拔、使用和培養(yǎng)人才4有利于人盡其才，才盡其用，發(fā)揮人力資源的最佳效益有的員工天生具備某種“才干”。組織職業(yè)生涯設計的一個要求，就是要建立一套合理的素質(zhì)、技能測評體系，以發(fā)現(xiàn)員工的才干和能力，并將其放在合適的崗位上，促進其能力的發(fā)揮。 組織在了解員工個人的能力、興趣、特長、性格等的基礎上，設計個人的職業(yè)發(fā)展路徑，將其納入到組織的目標上來，使之符合組織的利益，進而根據(jù)組織需要對員工進行有針對性的培養(yǎng)，同時根據(jù)個人的專長合理使用。 第 7 頁第二章 為何要進行組織職業(yè)生涯設計01外部趨勢02內(nèi)部需求第 8 頁01外部趨勢3眾多成功先例的鋪墊2集團“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃的

5、要求1國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）的要求服務發(fā)展、人才優(yōu)先、以用為本、創(chuàng)新機制、高端引領、整體開發(fā)。把充分發(fā)揮各類人才的作用作為人才工作的根本任務，圍繞用好用活人才來培養(yǎng)人才、引進人才，積極為各類人才干事創(chuàng)業(yè)和實現(xiàn)價值提供機會和條件，使全社會創(chuàng)新智慧競相迸發(fā)。建設完善專寬并舉的員工職業(yè)發(fā)展體系。擴容成長空間、拓寬職業(yè)路徑，將專業(yè)縱向提升、管理橫向發(fā)展、跨專業(yè)輪崗、基層實踐、國際化發(fā)展等路徑方式綜合應用，全面提升和拓寬員工職業(yè)發(fā)展的廣度。海爾集團給員工提供了充分發(fā)揮才智的“賽馬機制”，讓員工在競爭中脫穎而出；春蘭集團率先推出了員工持股激勵制度，有效穩(wěn)定了管理和技術人才；北人

6、集團針對人才流失的窘境實行了談判工資制，避免了技術人才的進一步流失。這些重視員工職業(yè)生涯的企業(yè)較好地激發(fā)了員工的潛力，企業(yè)經(jīng)營也取得了驕人的業(yè)績。第 9 頁02內(nèi)部需求公司現(xiàn)有發(fā)展通道生產(chǎn)序列管理序列技術序列 歷史追溯：2007年外請咨詢公司建立薪酬體系，在對崗位價值進行評估后設立與之對應的三個序列。 截止目前，我司已有員工362人，其中男性193人，女性169人，性別配比為1.14:1，平均年齡37歲；本科及以上學歷員工231人，占比63.8%。管理序列員工295人，技術序列11人，生產(chǎn)序列56人；中級職稱以上管理序列員工53人，中級職稱以上技術序列員工0人?，F(xiàn)狀第 10 頁02內(nèi)部需求管理

7、序列晉升通道總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理（無）副經(jīng)理（主管經(jīng)驗兩年）主管（助理經(jīng)驗三年）助理（工作經(jīng)驗一年）文員（見習一年）見習生現(xiàn)狀第 11 頁02內(nèi)部需求評價 晉升通道“一腿長、兩腿短“，職業(yè)發(fā)展千軍萬馬擠“獨木橋”，從而導致僧多粥少，員工長期職業(yè)無發(fā)展，無幸福感可言。 單一的“崗薪制”導致高素質(zhì)員工發(fā)展空間受限，打擊工作積極性，影響企業(yè)的長期發(fā)展。第 12 頁第三章 如何進行組織職業(yè)生涯設計01前提02基礎03核心第 13 頁01前提：企業(yè)人力資源規(guī)劃對企業(yè)來說，首先要明確將來的戰(zhàn)略發(fā)展目標，確定到底需要什么樣的人員結(jié)構，在將現(xiàn)實與理想狀態(tài)比較后，提出組織的期望。對員工來說，在了解組織的發(fā)展機會后

8、，會調(diào)整自已的價值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達到組織期望的職位要求獲得晉升或成就。第 14 頁02基礎：崗位價值分析與評估一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環(huán)節(jié)，即設計和選擇崗位價值評估模型、成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應用等。員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，組織進行職業(yè)生涯管理，都必須對各崗位全面了解，明確每一個崗位要完成哪些工作任務，采用什么方法完成，工作要達到什么樣的結(jié)果，工作需要哪些方面的知識，需要什么樣的工作技能、經(jīng)驗以及綜合能力等。第 15 頁 根據(jù)職業(yè)生涯管理學家施恩(EHSchein) 提出的員工職業(yè)發(fā)展三維圓錐模型，組織應同

9、時建立包括管理類、專業(yè)技術類雙重路徑的職業(yè)發(fā)展通道。建立職業(yè)生涯的雙重發(fā)展通道，一是基于員工能力和個性的客觀差異，不同的員工有不同的職業(yè)定位和取向；二是基于管理類、專業(yè)技術類崗位工作特性的根本差異；三是基于組織的持續(xù)發(fā)展，需要保留并激勵一大批的優(yōu)秀員工包括專業(yè)技術人員。組織的持續(xù)發(fā)展不僅需要一批出色的經(jīng)理人，而且需要優(yōu)秀的專業(yè)技術人員、專家。03核心：晉升路徑設計第 16 頁03核心：晉升路徑設計積極的心態(tài)發(fā)現(xiàn)機會，消極的心態(tài)發(fā)現(xiàn)困難第 17 頁第四章 我們的下一步工作計劃01切入點02第三方第 18 頁01切入點：技術序列鑒于組織職業(yè)生涯設計項目涉及面廣，且工作紛繁龐雜，我們將以技術序列的縱向發(fā)展通道為切入點，首先開展技術崗位的梳理及職位分析，之后確認技術序列的層級設定，最后進行職位晉升及匹配薪酬福利設計。技術序列的縱向發(fā)展通道打通并評價試行后，才能進一步考慮橫向打通與管理序列發(fā)展通道的可能性。第 19 頁02第三方：傳媒行業(yè)咨詢公司 項目為周期制，工作量巨大，為保證項目成果，需要專人專項負責，人事及薪酬版塊人手短缺且事務龐雜，不能做到全力投入。 技術序列通道建設專業(yè)性極強，需要大量的信息搜集和數(shù)據(jù)