(精選文檔)如何管理技術(shù)型團隊

1、袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄

2、蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻

3、薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆

4、螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀

5、蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄

6、袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿

7、蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃

8、蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇

9、蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄

10、薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈

11、襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃

12、蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇

13、蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁

14、螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅

15、薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂

16、裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇

17、蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁

18、蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞

19、螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿

20、薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄

21、螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻

22、蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅

23、蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿

24、螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅蒈羅芇莈螆羄羆薃螞羃聿莆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅芇蝿羀膅蒃蚅罿羋芅薁肈羇蒁蕆肇肀芄螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肄膆莀袂肅羋薆螈肂莁荿蚄膁肀薄薀螇膃莇蒆螇芅薂裊螆肅蒞螁螅膇蟻蚇螄艿蒃薃螃莂芆袁螂肁蒂螇袂膄芄蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈襖袈芀莁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆 第一講 技術(shù)人員管理的重要性 一、 為何重視技術(shù)與研發(fā)管理u  中國技術(shù)型企業(yè)近十年的發(fā)展路線以及經(jīng)驗教訓 近幾十年，中國技術(shù)型企業(yè)競爭焦點經(jīng)歷了三

25、個階段，如下圖所示： u  第一階段競爭的焦點體現(xiàn)在：成本、規(guī)模、功能、合格在20世紀90年代末，中國技術(shù)型企業(yè)處在制造為王的時代，體現(xiàn)：上規(guī)模、降成本。例如，15年前長虹電器用的就是大規(guī)模、低成本的削價戰(zhàn)爭，很快贏得了大批的市場。但是很快這個焦點就轉(zhuǎn)移了，現(xiàn)在國美、蘇寧這樣的連鎖店，很快進入了中國市場，并排在了前十名。u  第二階段競爭的焦點體現(xiàn)在：包裝、推銷、廣告、渠道中國企業(yè)在繼制造為王的時代后進入了渠道為王的時代。注重產(chǎn)品的包裝，做出的產(chǎn)品以吸引消費者眼球為賣點，體現(xiàn)在請名人代言做廣告、鋪設渠道方面。例如聯(lián)想企業(yè)的迅速擴大，就是在貿(mào)易階段求生存，到制造階段

26、迅速的擴張規(guī)模，通過營銷名揚四海。還有TCL企業(yè)的發(fā)展壯大，分眾傳媒企業(yè)的發(fā)展壯大，都是要通過渠道營銷的。u  第三階段競爭的焦點體現(xiàn)在：服務、定制、速度、創(chuàng)新在中國制造型企業(yè)里面，最早做服務的是海爾集團，是海爾的員工第一次上門給客戶裝空調(diào)，而且安裝工人會帶一個塑料套的膜戴在腳上，還會把安裝空調(diào)時弄下的灰全部打掃干凈。這就是競爭的結(jié)果。這個時候的競爭焦點是產(chǎn)品競爭，而是要做出與別人不一樣的產(chǎn)品，這就是定制，需要速度非?？?，并且要有不斷的創(chuàng)新，現(xiàn)代企業(yè)進入了創(chuàng)新為王階段。v  創(chuàng)新體現(xiàn)在不同方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新。有一句名言，叫三流的企業(yè)賣勞力，二流的企業(yè)賣產(chǎn)品，一流的企業(yè)賣技

27、術(shù)，超一流的企業(yè)賣標準，這反映的就是創(chuàng)新，創(chuàng)新時代，賺取最大利潤的就是能夠真的把握技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)。第二，體驗?，F(xiàn)代消費者要求個性化。例如同樣的一杯咖啡，星巴克咖啡最貴，星巴克咖啡與其他咖啡有的不同之處就是體驗不同，星巴克咖啡廳里面的體驗的是小資情調(diào)，讓顧客覺得在那里喝是享受氛圍，它創(chuàng)造了一種體驗。比如索尼體驗店、IBM體驗店等。    所以這個階段的主要的特點是怎樣將技術(shù)的創(chuàng)新與消費者的需求結(jié)合起來。高端的技術(shù)人才有兩類：一類是技術(shù)高人；一類是既懂技術(shù)也懂消費需求的高人。他能夠把消費者的需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)，能夠把技術(shù)轉(zhuǎn)化為消費者需求，這也是我們中國非常欠缺的一類人才。

28、 二、技術(shù)創(chuàng)新乏力的中國制造u  技術(shù)創(chuàng)新乏力的中國“制造”技術(shù)創(chuàng)新在當前的中國是非常重要的，但中國最近20年走過的道路告訴我們，沒有技術(shù)創(chuàng)新，中國企業(yè)會逐步走下坡路。比如手機行業(yè)：東方通信企業(yè)以前是替摩托羅拉做手機制造代工的，后來摩托羅拉自己做，他們的企業(yè)就面臨了艱難。比如汽車業(yè)：中國在開始做的時候有一個思想是用我的市場換你的技術(shù)，所以我們引入合資企業(yè)，但實際上，沒有一個汽車產(chǎn)業(yè)能真的把對方的技術(shù)換過來。u  造成中國企業(yè)現(xiàn)狀的原因最重要的一個原因就是我們中國的企業(yè)太過于注重短期效益。技術(shù)是非常需要長期效益。案例華為的專利申請數(shù)名列世界第四，截至2007年末，華

29、為累計共提出了26880份專利申請，其中UMTS3G關(guān)鍵專利申請數(shù)量名列全球前五名，有35000人從事研發(fā)，占整個員工數(shù)量的43%。在中國被公認為研發(fā)實力第一的企業(yè)。但思科的高層卻說：如果思科停止了新技術(shù)的研發(fā)，華為就會找不著方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，華為根本就不知道下一步會開發(fā)什么？思科的潛臺詞就是說，雖然你現(xiàn)在很牛，但是十年之后，誰牛還不一定呢。任何一個產(chǎn)品的發(fā)展都遵循一個S型的生命周期曲線，從萌生虧損階段到初步的立足，再到快速的發(fā)展，以至到成熟、衰退。例如，中國的彩電業(yè)，剛開始的時候很快把國外的品牌打退，他是利用渠道力量的營銷方法，很快的從產(chǎn)品第一階段切入，先進入第二

30、個產(chǎn)品周期，搶斷市場，可是渡過了幾個產(chǎn)品周期之后，當從顯現(xiàn)管的彩電突然變成彩電液晶的階段，就是技術(shù)軌道變化的時候，中國企業(yè)就沒有了競爭力企業(yè)在發(fā)展過程中，由于太不重視技術(shù)，所以根本沒有意識到產(chǎn)品的生命周期的，沒有意識到技術(shù)軌道是有可能會變遷的。中國的企業(yè)現(xiàn)在超不過跨國企業(yè)，原因有兩點：第一，跨國公司在中國摸索了十幾年，它們現(xiàn)在越來越懂得中國的市場。第二，現(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期是越來越短?，F(xiàn)在技術(shù)產(chǎn)品生命周期的更替的速度和技術(shù)軌道變遷的速度越來越快，這就給我們中國企業(yè)帶來了高成本，盈利周期短的困難，就是即使花了很高的成本，引進了生產(chǎn)線，上了規(guī)模，但是盈利的時間大大的縮短，這就要求技術(shù)在中國當前越來越

31、重要，技術(shù)的管理也越來越重要。沒有核心技術(shù)是中國企業(yè)的通病，中國企業(yè)必須要采取行動，創(chuàng)造有核心技術(shù)的產(chǎn)品。開發(fā)技術(shù)型的人才，做好技術(shù)管理。 三、名家論技術(shù)與研究技術(shù)管理20世紀90年代初的時候，哈佛商業(yè)評論的作者哈默認為對人的能力進行管理的人，就是一個企業(yè)的核心競爭力。對技術(shù)人員進行管理的能力就是技術(shù)核心競爭力。三星集團的第二創(chuàng)始人李健熙說過一句話：一個天才可以養(yǎng)活十萬人。中國當前的企業(yè)需要高度重視技術(shù)人員的管理。第二講 研發(fā)技術(shù)人才的特點及針對性管理 一、世界上最難管的是哪些人世界上最難管的人有兩類，第一類是藝術(shù)家，第二類是工程師和研發(fā)人員。他們的特點是有點像常人，又有點

32、不像常人，完全按常人來管，他就失去了創(chuàng)造力，但如果把他完全按照藝術(shù)家來管，他就懶了。所以我們要追求一個規(guī)模型的團隊，就可能需要有少數(shù)像藝術(shù)家和一大批是屬于高級的知識工作者、研發(fā)工程師。 二、技術(shù)人員的特點1.有理想，渴望有價值高級的知識工作者、研發(fā)工程師有理想，特別渴望創(chuàng)造價值并被社會承認，大部分技術(shù)人員屬于性格比較內(nèi)向，不太愿意跟周圍的人交流，企業(yè)管理人員一定要為他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同實現(xiàn)愿景而努力。2.貢獻深度腦力，而非簡單腦力勞動知識工作者之中分兩類：一類是深度腦力勞動；一類是簡單腦力勞動。簡單腦力勞動者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如會計核算工作。但如

33、果要做財務分析，就需要突破框架，這就是深度腦力勞動。對深度腦力勞動要合理的使用，要分多級別，建立共擔收益和風險的機制，就是所謂的股權(quán)和期權(quán)。3.自尊心強，思想單純好的技術(shù)人員，大部分屬于九型人格中的老區(qū)，每個人有三個區(qū)，一個是腦區(qū)，一個是心區(qū)，一個是腹區(qū)，他們屬于腦區(qū)，他們的能量大部分集中在腦袋里，有很強的自尊心。另外，技術(shù)人員思想一般都比較單純。思想單純就造成了研發(fā)技術(shù)人員不太喜歡與其他人打交道。所以企業(yè)要幫助他們，企業(yè)一定要尊重個性，尊重個性才能夠留住高端的技術(shù)人員，才能夠留住技術(shù)骨干。4.成就感強，個人英雄，渴望學習成長技術(shù)人才非?？释麑W習成長。技術(shù)人員非常擔心自己的專業(yè)被荒廢，如果你要

34、把一個做了兩三年的技術(shù)人員提拔為管理者，一定要與他做深度溝通，他們一般很擔心管理工作會把自己的技術(shù)給荒廢了，技術(shù)人員對技術(shù)非常在意，一定要有一個學習和成長的機會。技術(shù)人員也有很強的成就感。成就感就是需要被人承認，技術(shù)人才非?？释@得一種成就感，管理者能不能認可他，能不能給他榮譽，能不能讓他在慶功大會上發(fā)言等等，這些有了他一輩子都記憶深刻，以后的工作他會更有動力，作為企業(yè)，作為一個管理者，一定要把這些榮譽帶給他們。5.不喜歡受約束，喜求求新技術(shù)人員比較喜歡求新，不愿受約束，軟件人員開發(fā)一個東西。所以要鼓勵研發(fā)人員創(chuàng)新，但同時也要去給他紀律，給他規(guī)范，創(chuàng)新是有紀律的，不是隨便創(chuàng)新。6.喜歡單干技術(shù)

35、人員比較喜歡單干，如果讓幾個研發(fā)技術(shù)人員一起合作，職責不清晰，就配合不好。從表面上看，單干比一群人干效果要高。但現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在一個人單干很難，產(chǎn)品都是大的集成性的產(chǎn)品，它需要一個互補型團隊融合在一起，相互制約和合作開發(fā)。第三講 技術(shù)人員管理的六個關(guān)鍵（一） 一、共啟愿景和使命愿景英文vision，使命英文mission。愿景，是一種理想一種希望。所以必須要給技術(shù)人員創(chuàng)建一個希望，現(xiàn)在沒錢未來要有錢，現(xiàn)在公司小未來公司要有名，現(xiàn)在公司沒有名，未來要有名，這就是愿景。愿景是行業(yè)、企業(yè)、個人、團隊的發(fā)展前途。使命就是指意義，人活著都是要有意義，有價值。技術(shù)人才需要遠大的理想、藍圖與希望&

36、#160;   如果技術(shù)人員覺得自己所處的行業(yè)沒前途，他極有可能離職，即使不離職也是短期的留下來，所以一定要打造一個行業(yè)、企業(yè)的愿景、團隊的愿景。一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，技術(shù)骨干的價值他會頂二十個人，所以要想把技術(shù)人員的潛力發(fā)揮出來，就一定要給他創(chuàng)造工作的意義和價值。    二、為技術(shù)人才創(chuàng)造工作的意義和價值案例雜交水稻之父袁隆平頒發(fā)中國第一屆科學技術(shù)大獎，他默默無聞很多年，帶了一群弟子，天天都在田里，像個農(nóng)民一樣。他給他弟子講了一段話：“我做過一個夢，夢見水稻像高粱那么高，穗子像掃把那么長，然后我們就坐在稻穗下面乘涼。”這就是愿景。如果是講使命，

37、就是讓中國吃飽飯，從此不再餓肚子等，當他在做水稻研究的時候，他除了拿那一份工資之外，他覺得他活得比較有意義，有價值。 一個人只有覺得自己活得有意義、有價值，才可以抵擋外在的誘惑。企業(yè)不能僅僅用錢去留住人，要給技術(shù)人員創(chuàng)造工作的意義，要從企業(yè)的文化、從項目，從每一個工程師的特點開始做價值點。作為一個管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找同行業(yè)中的標桿企業(yè)。比如軟件測試，你就去找測試最厲害的企業(yè)-微軟。微軟的測試人員為什么愿意在那里工作很多年，因為他能夠看到愿景。在中國要想把測試做深、做尖、做專，把中國的測試領域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描繪好，描述出來能感染別人。

38、案例馬云是很有激情的人。他有一句名言：“只有持續(xù)的激情才是激情。”馬云的“中國黃頁”失敗了，但是他的十八個羅漢一直跟著他，到北京做一個國家的網(wǎng)站，最后又去杭州創(chuàng)業(yè)阿里巴巴，阿里巴巴經(jīng)過了“IT冬天”，但是他的團隊一直都很有凝聚力，他說那個時候給那些人五百塊錢的工資，五百塊錢在當時算是比較低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大網(wǎng)站，他要幫助全球中小型的商人找到一個可以交易的商業(yè)平臺，用低廉的方式效率去經(jīng)營商業(yè)，這就是他的理想，他的使命。案例華為內(nèi)部一篇學習文章“沙暴中的愛立信”，華為的標桿是“愛立信”，愛立信在電信設備市場是老大，他們就找了很多愛立信狼性的做法內(nèi)部學習，這就是標桿

39、。在管理中，管理研發(fā)技術(shù)人員，管理深度勞力勞動的人，一定要把世界級的標桿帶進來，一定要讓他看到一個很高很遠的愿景，對他們是有激勵的作用。比如華為把世界有名的貝爾實驗室作為標桿。華為自己修的各種各樣的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，張衡大道等，讓科研人員看到就覺得這就是他們的未來。案例華為之歌腳踏先輩，世代繁榮的夢想，背負民族振興的希望，我們誠實積極向上，學習美國的先進技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，向德國人那樣一絲不茍，踏踏實實兢兢業(yè)業(yè)，為了擺脫一百多年的鴉片戰(zhàn)爭，八國聯(lián)軍辱國的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。華為之歌是號召很多技術(shù)人員要到前線去支持市場工

40、作。華為在宣導使命的時候有兩個特點：第一個是標桿；第二是愿景。三星標桿三星成為世界電子業(yè)前三名，三星的標桿就是：“超越SONY”。2002年，他的股票市值第一次超過了日本的索尼，第一代創(chuàng)始人李秉澤，第二代李健熙以及后來其他的CEO，很早他們就立志，三星要成為世界電子業(yè)前三名，三星那時的標桿就是超越索尼。杰克·韋爾奇：領導技術(shù)團隊的能力，第一個是要有激情，你要相信你所講的東西，要有感染力，要有激情，要有信念，要相信你的項目。領導技術(shù)團隊的能力：Passion激情、Energy精力、Energize激勵、Edge決斷力、Execute執(zhí)行力第四講 技術(shù)人員管理六個關(guān)鍵（二） 一

41、、知識開始顯示力量封建社會掌握著土地的人是老大，所以封建社會老大是地主。資本主義社會掌握資本的人是老大，有錢的人就是資本家，錢多了就可以有資本，誰有錢就可以圈地。現(xiàn)代和未來社會的主宰力量是知識，它超越了資本。有知識就不缺錢，能夠知識轉(zhuǎn)化為力量，就不缺錢。所以現(xiàn)在辦企業(yè)不是說沒錢去辦，是能否有能力、項目、IDEAS或好的營銷把錢拉過來，能夠去感染到投資方投資，所以知識是主宰力量。 二、建立共享的利益機制華為公司基本法是1996年出來的，它是中國企業(yè)的第一部現(xiàn)代化企業(yè)文化綱領，它一句話是“勞動，知識，企業(yè)家，資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值”，排在第一位的是勞動，第二位的是知識，第三位的是企業(yè)家

42、，第四位的是資本。高風險高收益這個企業(yè)也有我一份企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)時，并不是要企業(yè)股東持有大頭股，而是讓技術(shù)型團隊也享有高風險高收益的參與。例如，任正非創(chuàng)業(yè)時的持股比率大概是小于5%，阿里巴巴創(chuàng)始者他的持股比率是小于5%。一個企業(yè)家要有長遠眼光，要讓知識資本化，現(xiàn)代社會加劇了這種觀念。目前造成我國社會上對錢的需要上升到了馬斯洛需求層次的第四需要，馬斯洛需求層次：第一是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是人際關(guān)系社會的需要，歸屬感的需要，第四層次是被尊重的需要，被認可的需要，被認同的需要。共享的利益機制期權(quán)、分紅、其他金手銬企業(yè)要給研發(fā)技術(shù)人員一個利益共同體，共同持股。華為剛開始的文化是集體奮斗

43、，是全員持股制，他的一句名言是“不讓雷鋒吃虧”，華為不讓雷鋒吃虧的意思企業(yè)爭取做到三年以上是公平的。一個企業(yè)要想給員工的回報是半年就很公平，是很難做到的，而且要付出高昂的管理成本，但是，一個企業(yè)如果三年都做不到公平的回報，這個企業(yè)就留不住人才。    績效文化優(yōu)先于績效考核制度華為的績效文化的核心是吸引事業(yè)狂進入公司，留住和激勵事業(yè)狂，成就公司的事業(yè)，為事業(yè)狂提供更具挑戰(zhàn)的事業(yè)空間，形成創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的機制，為員工的個人發(fā)展提供更多的培訓機會，使有責任心和創(chuàng)新精神，并且能夠不斷自我批判的員工成為公司的核心骨干，公司將員工的待遇水平定位于業(yè)界最佳的80%。對于研發(fā)、技術(shù)

44、、工藝、工程包括生產(chǎn)領域的技術(shù)人員的回報分兩類：一類是金錢回報；一類是非金錢回報。金錢回報包括工資，依據(jù)的條件第一是任職資格和績效來浮動調(diào)整，所以研發(fā)技術(shù)人員都是高工資，低獎金，基本都是這樣。獎金與績效有關(guān)，績效好獎金高，安全退休金，工作態(tài)度，股票等非現(xiàn)金回報。沉淀層退出機制在企業(yè)初創(chuàng)時進入公司的一些老員工持有的股票很多，所以在公司不干活光分紅，導致新進來的員工心里很不平衡，這些老員工就是沉淀層。這些沉淀層需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，激活及發(fā)展他們，或者讓他們退出機制，否則對企業(yè)的士氣有很大的影響。金手拷的長期弊端當年創(chuàng)業(yè)時在配股時沒有充分的考慮人的潛力，沉淀層與配股制度關(guān)系緊密，配股制度沒有充足的余

45、量，后面進來的人股份很少，都配完了，怎么樣把那些人激活是個很大的問題。解決的辦法是降低分紅比例，增加獎金比例。對技術(shù)人員一定尊重知識，這是一種力量，知識是企業(yè)的一個創(chuàng)造價值的源泉，尊重的第一個標準就是給他與資本一樣的回報，這才叫尊重。第五講 技術(shù)人員管理的六個關(guān)鍵字（三） 一、 尊重個性尊重技術(shù)人員的一個前提，給他一個像“資本”一樣的重視。像“資本”一樣的回報，這是給他一個最大的尊重。技術(shù)人員的特點：自尊心很強、有自己的個性、比較敏感。案例è IBM從創(chuàng)始托馬森，到后任的小托馬森，他們的核心價值觀是：尊重個人，成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負責。尊重個人是排在第一位的，尊重個人的

46、首創(chuàng)精神和他的成長，就是他的發(fā)展，你要給他提供發(fā)展機會。在公司創(chuàng)造一種激情的文化，一種有風趣的文化，這也是尊重；所有的信息盡量公開。比如華為基本法的一條是這樣寫的：尊重個性，集體奮斗。對華為來說最大的財富就是人才，而不遷就人才。所以華為的一些人出去了，華為還歡迎他們回來，但是要回來就必須要重新面試，面試完以后繼續(xù)上1個月的新員工文化培訓，你的能力在哪級我們就聘用你在哪個級，這也是尊重，尊重他的選擇。華為建立了一個能上能下的機制。 二、尊重個性在企業(yè)中的一些具體的實踐方法（上）直呼其名案例聯(lián)想發(fā)展的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一個階段，柳傳志從中科院的計算所出來創(chuàng)辦聯(lián)想后，大家都稱呼老師，他

47、覺得這樣不妥，就要求大家稱呼職位，張經(jīng)理、李經(jīng)理這樣稱呼，他覺得辦企業(yè)就要有企業(yè)的規(guī)矩，把完全沒有企業(yè)的規(guī)矩進入規(guī)矩狀態(tài)，但是經(jīng)過他發(fā)展了很多年企業(yè)，聯(lián)想已經(jīng)非常規(guī)范了。第二個階段，楊元慶，他覺得柳傳志制定的規(guī)矩太厚了，搞的大家沒有親情，等級森嚴，既然是技術(shù)性企業(yè)，他就要求了一進公司直呼其名，他做了一個胸牌，掛了一個條幅，像迎賓小姐一樣，站在大門口，進來的每個人都請稱他“元慶”，還有英文名字，你才能進去，你要叫楊總，對不起不能進，在門口站著，兜一圈去。    但是直呼其名，在偏向制造型的生產(chǎn)企業(yè)很難，因為生產(chǎn)型講究的是次序，是按規(guī)矩辦事，標準化，更多的強調(diào)標準性，

48、要等級的。所以直呼其名在偏向制造型的生產(chǎn)企業(yè)很難推行。個性差異案例有一個博士曾經(jīng)被一個總監(jiān)當著很多人的面批評：“張博士，你工作怎么做成這樣？還不如我們一個本科呢？你這個博士是怎么讀的呢？”這個博士過了三天，提出了辭職報告，有兩個原因：一是他沒有尊重他；二是批評的時候不要拿他跟別人去做比較。每個人都有自己的個性特點。尊重個性的差異是我們要相信人和人是不同的，每個人個性特質(zhì)是不同的。哲學大師南懷瑾說：“人性格的優(yōu)點和缺點，從哲學層面來看，優(yōu)點既缺點，缺點既優(yōu)點，就像中國的陰陽八卦圖一樣，是一個東西的兩面。粗心的人優(yōu)點：容易放松，倒下睡著了；細心的人細心是優(yōu)點，但是細心的人對別人不太放心，很難授權(quán)，

49、所以他交代部屬的事會經(jīng)常干預細節(jié)，自己也很累。比如諸葛亮，是典型技術(shù)背景出身的管理者，他有一個技術(shù)背景出身管理者的通常的特質(zhì)：不太善于授權(quán)，所以經(jīng)過他親手培養(yǎng)出來的大將比較少。人的行為模式是不一樣的，沒有好沒有壞，只是我們看的層面不同。所以管理者要學會跳到更高的層面去看，技術(shù)出身的管理者王志東，他說一個人做管理者，隨著你做的階段越來越高，你一定要多看哲學書，看問題視角的高度是不一樣的。相信缺點的背后有優(yōu)點，才能尊重他人，才能允許差異的存在。信息分享要尊重他人的個性，信息分享。我們要去分享公司的愿景、使命、公司每年的大目標等等。例如，華為人力資源部下面有一個第二級人力資源部叫干部部，他們每年大部

50、門的目標都會掛在公司內(nèi)部的公告欄上，每一個員工都會看到，除個別的信息是保密的之外，其他的銷售額等全部都是公開的，這樣做的目的就是共享?，F(xiàn)在所有的開發(fā)都是交叉式的開發(fā)，很多產(chǎn)品都是軟件和硬件結(jié)合的。如果一個軟件人員不懂硬件，就會限制他軟件的發(fā)揮，他絕對不能成長為一個骨干。一個硬件人員不懂軟件，也會限制他成為一個高端的硬件人員。所以，數(shù)據(jù)庫需要有一定的開放分享機制。沒有一個分享的文化，就會限制技術(shù)人員的成長，所以企業(yè)管理者就要帶領團隊去做分享。案例華為有各種各樣的論壇、分享組，要求每一個人都講。與工作相關(guān)的，工作之外你感興趣的東西，只要在這個企業(yè)里，三個月、半年、一年出來講一個主題，每兩個星期講一

51、個輪流，大家如果公認這個人講的好，給他發(fā)獎品，還會把它貼在案例數(shù)據(jù)庫里面，所有人都可以看到，點擊排名，慢慢成為五星級案例放到數(shù)據(jù)庫里，過了兩年，還有人拿獎金和頒獎的禮物送給你。分享的同時你也可以學到東西，也是幫助員工學習和成長。 門戶開放IBM公司就有門戶開放，星期五那天，一個總裁，五個副總裁，辦公室的門全部打開，讓所有員工都知道這天你們?nèi)魏我粋€員工都可以到他辦公室直接找他談你的問題，有什么反饋。第六講 技術(shù)人員管理的六個關(guān)鍵字（四） 一、尊重個性在企業(yè)內(nèi)的實踐方法（下）兩點一線創(chuàng)造服務與配套u  服務與配套v  工作環(huán)境。要創(chuàng)造一個有品質(zhì)的工作環(huán)境，養(yǎng)

52、成他在一個有品質(zhì)的環(huán)境中的工作，有助于他們做出有品質(zhì)的產(chǎn)品，還請他參與到管理中來，包括在上班的時候有彈性的時間，尤其是對研發(fā)人員。v  自發(fā)項目。有一些項目，比如企業(yè)中有三個人覺得有一個項目很有前途，就申請一下，但是這個項目太小了，公司不作為正式項目，公司撥一筆錢讓他們做，但是不能影響正式工作，做出來的知識產(chǎn)權(quán)是公司的，員工有15%的時間，15%的資金預算，給員工去做自發(fā)項目，這樣可以無限制的發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增加產(chǎn)品的范圍。很多企業(yè)存在一個現(xiàn)象：由于進公司的時候應聘的部門不一樣，他做了一年之后，能力有了一定的提高想要換工作，企業(yè)人力資源政策要從績效在后30%的人，不可以換工作；績效

53、在前30%的人可以換工作，可以申請，圍繞著員工的興趣，要考慮公司的需要，這樣才可以平等。 二、尊重個性的幾種表現(xiàn)形式尊重人的第二個核心是減少重復勞動和低附加值的勞動，尊重員工，就是要在給員工布置工作的時候布置目標：第一個目標就是和工作結(jié)果有關(guān)；第二個目標就是找到的任何的缺陷，都必須要想出來怎么樣從設計端去解決。這就給員工提了具有挑戰(zhàn)性且難度更高的目標，他就覺得很有激情。第三個目標減少工作的重復性。所以讓技術(shù)人員工作的最簡單的方法就是給他不斷增加工作的難度。要讓一個研發(fā)技術(shù)人員喪失工作激情最簡單的方法就是讓他做重復工作，做低價值的無效勞動。u  解決后顧之憂 

54、60;     管理者帶技術(shù)團隊最重要的是要替他們掃清技術(shù)障礙。一個人做管理者有一個非常重要的概念，你經(jīng)常要做大量的雜事，把技術(shù)人員所有的雜事全包下來，讓技術(shù)人員專心致志的去做開發(fā)，研發(fā)。微軟研發(fā)資深策略，微軟團隊管理，微軟項目求生法則這是在中國出的三本微軟研發(fā)項目管理的書，它就是非常推崇經(jīng)驗，要給這些技術(shù)人員掃清這些庸愚事項。 三、創(chuàng)造歸屬感u  企業(yè)就是另外一個“家”歸屬感的第二個層次從組織的角度來看，員工會覺得這個企業(yè)、團隊就像我的第二個家的感覺，我在這個團隊還能找到朋友，一個人如果在一個企業(yè)不能找到一個朋友，這個員工的歸屬感沒有得到基本

55、滿足。企業(yè)要為員工創(chuàng)造歸屬感，幫他創(chuàng)造一個生活團隊。影響研發(fā)團隊士氣與團隊凝聚力的因素一般來說，越是趨向于蠻偏執(zhí)的技術(shù)人員越不太服別人。作為管理者要認為這是非常正常的事情，這是他們的個性，如果沒有偏執(zhí)精神他就絕對不會成長一個高端的技術(shù)人才。技術(shù)人才自己很佩服的人有兩種：一種是技術(shù)比他還精湛的人；二是管理層中德高望重的人。對于技術(shù)人員的調(diào)解的最重要的方法是讓他們面對面。也有一些管理者運用競爭比較的方法，就是做一個產(chǎn)品項目的時候，專門分立兩個項目組，兩個人各挑大梁，專門搞一個領域、一個方向，看誰更強！但是這個方法不是太有利于團結(jié)，且需要很大的財力去支撐。案例尊重和歸屬感è 微軟公司的蓋茨

56、在公司的重大事件上都會跟全體員工交流。經(jīng)常把會議上總部會議在網(wǎng)上直播，GE公司杰克韋爾奇甚至能夠叫出1000名管理者的名字，熟悉3000個經(jīng)理的表現(xiàn)，就說明他很尊重員工。è “谷歌”辦公室，是世界上非常尊重技術(shù)人員的范例。每個員工1.6萬美金裝修自己的辦公室，想裝成什么樣派工程隊給你裝修，“谷歌”的辦公室里有沙發(fā)，帶狗上班沒有問題，冰淇淋室、臺球室、咖啡室、跑步機等。這就是給員工創(chuàng)造歸屬感。第七講 技術(shù)人員管理的六個關(guān)鍵（五） 一、引言作為一個管理者非常重要的第一個素養(yǎng)是以身作則。說的就是做的，希望別人敬業(yè)，我們就得自己先敬業(yè)，希望他努力，我們就先努力，我們希望他有團隊精神

57、，我們自己要有團隊精神，我們希望他加班，那自己要先加班。 二、 甄選優(yōu)秀的技術(shù)人員技術(shù)人員被招到公司來之后，往往都需要很大的代價去培養(yǎng)他們，一個技術(shù)人員進公司的半年是“完全學習期”，就是他是完全學習，前半年他基本上很難為企業(yè)創(chuàng)造額外價值，一般技術(shù)人員他要為企業(yè)創(chuàng)造價值超過他的薪水，大概需要兩到三年的時間，換句話說就是前面都是企業(yè)為他付出的成本，如果一個員工剛剛能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的時候跳槽了，這對企業(yè)來說是一個重大的損失。因此企業(yè)需要去招聘、選拔，非常慎重的招聘技術(shù)人員，招選一個優(yōu)秀人員這是培養(yǎng)他們的第一個前提。一個人要充分的發(fā)揮他的特質(zhì)，是屬于有一段時間的，一年兩年是看不出來的。考察

58、一個人，要從她掌握的知識技能有多少，學習能力如何等各個方面去判斷。招聘進來的員工必須進行訓練，潛力好的很快就能培訓出來，如果沒有潛質(zhì)，光靠學到的東西是不行的，潛質(zhì)是非常重要的。u  單純可塑性強華為喜歡從學校里直接招聘，90%以上的員工都是從大學招來的，只有很少是從社會上招有經(jīng)驗的人，他很喜歡自己培養(yǎng)，因為他覺得自己培養(yǎng)，每個人都是一張白紙，這樣訓練出來每個人就很快認同這個公司的文化。招聘技術(shù)研發(fā)人員一是看潛力，其次才是看經(jīng)驗，那怎么考察潛力，就需要去做考察。華為與一個國際人力資源的咨詢公司開發(fā)出來一個思維能力模型。具體內(nèi)容如下：u  思維能力思維能力的考察中每一個都有5分

59、，每個分值后面附帶有幾個問題，隨機抽兩個問題問，然后采取結(jié)構(gòu)式提問法，看應聘人員的思維能力到底是幾分，思維能力要求是必須至少是2分以上或3分以上才算合格。而且思維能力問題考察的不是標準答案，是看推理過程，根據(jù)思維能力的邏輯程度打分數(shù)。u  成就導向成就導向就是指一個人有沒有一種動機或者沖動，希望把一件事情做好，做到讓周圍的人都豎起大拇指。成就動機不能太高，也不能太低，要做到2-4分。u  主動性u  堅韌性堅韌性就是被別人批評了，被別人罵了，失敗了，受到挫折了之后重新快速的恢復，快速的站起來的能力。技術(shù)里面經(jīng)常有失敗，經(jīng)常要受打擊，所有在選人才的時候，非常重要素質(zhì)

60、模型，其次才是你的能力和經(jīng)驗。創(chuàng)新者最重要的素質(zhì)并不在頭腦，而在于臉皮。臉皮不厚的創(chuàng)新者一定失敗。毅力比創(chuàng)造力更重要。                                 -They Made America 三、訓練技術(shù)人員u  新技術(shù)人員企業(yè)價值觀訓練例如，聯(lián)想有“儒墨制培訓”；華為有“新員工文化培訓四周”，華為在19