超越巔峰——如何做一個(gè)卓越的中層干部(1天版)

1、超越巔峰 如何做一個(gè)卓越的中層干部中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究中心·教授、博士生導(dǎo)師 吳建峰一、現(xiàn)代組織管理的發(fā)展（一）管理的定義有這樣說(shuō)法：管理就是通過(guò)其他人的努力，去完成自己的工作目標(biāo)。這個(gè)定義雖然直觀，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但它反映出了管理的一些重要內(nèi)涵，這是很多管理者都沒(méi)有清楚認(rèn)識(shí)到的。概括來(lái)講，管理就是運(yùn)用各種資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。而“運(yùn)用”的含義則是獲取、調(diào)度、利用和開(kāi)發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調(diào)度是將人與資源相結(jié)合，達(dá)到最佳的配合。利用則是將各種資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而具有最高效率。開(kāi)發(fā)就是開(kāi)發(fā)員工的潛能，提升員工的工作技能，完成組織所要求的業(yè)績(jī)。（二）醫(yī)療行業(yè)的目標(biāo)和贏利模式醫(yī)療行業(yè)

2、是商業(yè)機(jī)構(gòu)，它與政治組織和非贏利性組織不同，它的目標(biāo)就是要贏利，追求價(jià)值的最大化，獲得盡可能多的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。1贏利模式的改變 舊的盈利模式促進(jìn)銷(xiāo)售，擴(kuò)大份額 新的盈利模式滿意服務(wù)，忠誠(chéng)客戶2經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化 生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu) 服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)3管理者的變化傳統(tǒng)管理管理科學(xué) 剛性的 嚴(yán)格的 有客觀規(guī)律 針對(duì)事的結(jié)果 可學(xué)習(xí)模仿現(xiàn)代管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 柔性的 彈性的 要因人而異 針對(duì)人的心理 要領(lǐng)悟意會(huì)管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別（三）管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個(gè)階段：科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論?？茖W(xué)管理理論人際關(guān)系理論系統(tǒng)理論權(quán)變理論1科學(xué)管理理論科學(xué)

3、管理理論的信條是：?jiǎn)T工就是機(jī)器，改善工作流程就可以提高工作效率。2人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為：?jiǎn)T工是人，有需求且需要激勵(lì)；高效率的工作來(lái)自于好的人際關(guān)系。3系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：組織整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個(gè)組織都有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)“水桶理論”，組織和個(gè)人不但要做自己最擅長(zhǎng)的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢(shì)，更要不斷地彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處。小知識(shí)現(xiàn)代管理學(xué)中有一種理論叫“木桶理論”，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)就好像一只桶口高低不齊的木桶，木桶能夠容納的最大水量，要看木板的緊密程度和最短的木板長(zhǎng)度。管理者若想提高這只木桶

4、的盛水量（即整體競(jìng)爭(zhēng)力），必須增加所有短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度，而只增加長(zhǎng)木板（優(yōu)勢(shì)）的高度是不能提高這只木桶的盛水量的。也就是說(shuō)，要補(bǔ)短而不是要增長(zhǎng)。4權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為： 唯不變的就是變 沒(méi)有最好的，只有最合適的管理二、中層主管的角色定位（一）中層主管的作用和存在價(jià)值1中層的作用在一個(gè)正常運(yùn)作的組織中，不同層級(jí)的人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：· 領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情；· 中層主管把事情做對(duì)；· 員工愉快地做事。即領(lǐng)導(dǎo)做決策，中層主管去執(zhí)行，員工具體去操作。2中層主管的存在價(jià)值在組織當(dāng)中，中層主管存在的價(jià)值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成組織的績(jī)效，也就是說(shuō)中層主管的價(jià)值不在

5、于專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)，而在于整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。（二）中層主管的自身角色1學(xué)習(xí)者2模范者3建設(shè)者4培訓(xùn)者（三）中層主管的角色定位中層主管的定位非常重要。我們可以從對(duì)上司、對(duì)下屬和對(duì)同級(jí)三個(gè)方面認(rèn)識(shí)中層主管的角色定位：上 司同 級(jí)同 級(jí)下 屬中層主管中層主管的角色1對(duì)上司 服從者 執(zhí)行者 受訓(xùn)者 協(xié)助者2對(duì)下屬 在下屬面前，中層主管首先是公司的代言人，代表公司形象。 獲得上級(jí)授權(quán)后，中層主管是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表，代表了公司的計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、進(jìn)一步授權(quán)者、培育者和激勵(lì)者。3對(duì)同級(jí)對(duì)同級(jí)來(lái)說(shuō)，中層主管之間是內(nèi)部客戶的關(guān)系。所謂內(nèi)部客戶是指工作流程中的下一道程序是本道程序的內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶之間是一個(gè)內(nèi)部服務(wù)

6、者與另一個(gè)內(nèi)部服務(wù)者之間的關(guān)系，是支持者和配合者的關(guān)系。三、管理的層次和技能（一）管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和一線主管。各個(gè)層級(jí)的管理者應(yīng)各司其職，努力做好分內(nèi)的事，尤其不要替下一層級(jí)代勞，出現(xiàn)“竄崗”現(xiàn)象。為什么、干什么如何做何時(shí)做高層領(lǐng)導(dǎo)中層主任一線主管管理的層次示意圖（二）“問(wèn)題猴子”的管理1“問(wèn)題猴子”的涵義2對(duì)“問(wèn)題猴子”的管理 判別“問(wèn)題猴子”屬于誰(shuí)· 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)· 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí) 怎樣處置“問(wèn)題猴子”· 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)·

7、當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)重點(diǎn)提示“問(wèn)題猴子”管理的注意事項(xiàng)： 每個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”； 每個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，如何照看好，好的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”，否則以后下屬的“猴子”總是您的； 不要出現(xiàn)無(wú)人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上主人的“猴子”。（三）管理的技能1專(zhuān)業(yè)技能2概括技能3人際技能對(duì)這三類(lèi)技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：職 務(wù)技能要求人際技能概括技能專(zhuān)業(yè)技能管理技能示意圖四、管理的職能和管理循環(huán)（一）管理的職能和循環(huán)概述一般我們可以把管理職能匯總為三大單元：計(jì)劃、執(zhí)

8、行和控制。1管理職能管理職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個(gè)單元。分 析控 制計(jì) 劃執(zhí) 行管理的職能和管理循環(huán)圖2管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做PDCA。實(shí)際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動(dòng)兩部分。3管理的五項(xiàng)職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。重點(diǎn)提示PDCA代表的含義分別是： PLAN目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃 DO教育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施 CHECK過(guò)程檢核與結(jié)果檢核 ACTION改善與行動(dòng)（二）計(jì)劃什么是計(jì)劃？簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，計(jì)劃就是確定目標(biāo)，并規(guī)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

9、路線、途徑和方法的管理活動(dòng)。因此計(jì)劃就是做兩件事情：一是確定目標(biāo)；二是規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1計(jì)劃的三個(gè)層級(jí)計(jì)劃是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，根據(jù)管理的二個(gè)層級(jí)，計(jì)劃也可分為三大層級(jí)：計(jì)劃一：制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 程序 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃為什么？ 做什么？ 如何做？ 何時(shí)做？使命總方針 做事準(zhǔn)則 制度流程 日程表計(jì)劃的三大層級(jí)示意圖2計(jì)劃的主要內(nèi)容一般而言，在一份計(jì)劃書(shū)中，必須對(duì)以下七個(gè)方面有所交代：· 何故（Why）？制定計(jì)劃的原因、目的以及目標(biāo)。· 何事（What）？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該做什么事情？哪些事情最重要？· 何處（Wh

10、ere）？在哪里做？由哪個(gè)部門(mén)去做？· 何時(shí)（When）？何時(shí)開(kāi)始做？何時(shí)完成？總共分為幾個(gè)階段？· 每個(gè)階段要完成哪些事情？達(dá)到什么目標(biāo)？· 何人（Who）？確定誰(shuí)來(lái)承擔(dān)主要責(zé)任？誰(shuí)來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)？誰(shuí)來(lái)協(xié)助？哪些人可以作為候補(bǔ)人選？· 如何做（How to do）？采用什么方法？使用何種設(shè)備和工具？按照什么程序進(jìn)行？可能會(huì)遇到什么問(wèn)題？· 需要消耗多少資源（How much/many）？需要多少資源？需要多少資金等？3計(jì)劃目標(biāo)的SMART原則在設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、中層主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也要符合SMART原則，

11、以避免因指令不清而在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生過(guò)失。重點(diǎn)提示SMART的各項(xiàng)要素分別是： Specific（明確具體的） Measurable（可衡量的） Action-oriented（具有挑戰(zhàn)性的） Realistic（切實(shí)可行的） Timed（有時(shí)間期限的）4制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的丁作計(jì)劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討。國(guó)際上著名的麥肯錫顧問(wèn)公司向全世界中層主管人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃，其主要內(nèi)容如下表所示：每月工作計(jì)劃表部門(mén) 期間 填表人 日期 重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源（三）執(zhí)行執(zhí)行主要包括組織、人事和指揮三個(gè)方面。1組織任務(wù)分工職務(wù)職務(wù)內(nèi)容

12、任 務(wù)利 益責(zé) 任權(quán) 力組織職能示意圖2人事人事人力資源規(guī)劃人力資源現(xiàn)有人力解決方案未來(lái)人力人事職能示意圖3指揮需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo) 內(nèi)容型 過(guò)程型 激勵(lì)行為模式示意圖 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個(gè)要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人能力；第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。 管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如管理方格圖），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低到高分為9個(gè)層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者：1.91234567899.9關(guān)心員工5.51.19.11 2 3 4 5 6 7 8 9關(guān)心生產(chǎn)管理方格圖 1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱(chēng)為無(wú)所事

13、事的管理者。 9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績(jī)效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動(dòng)型管理者。 1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱(chēng)為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理者。 5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。 9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱(chēng)為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類(lèi)：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。領(lǐng)

14、導(dǎo)風(fēng)格命令式教導(dǎo)式授權(quán)式支持式M4 M3 M2 M1下級(jí)成熟度抓組織關(guān)心人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖 溝通將在“有效溝通技巧”課程中做詳細(xì)論述。（四）控制1預(yù)備控制2同步控制3反饋控制控制過(guò)程反饋比較實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量實(shí)際工作4要點(diǎn)控制控制過(guò)程圖五、中層主管的常見(jiàn)病癥（一）年輕主管并發(fā)癥1癥狀 急于求成 過(guò)于和緩2“治療”建議針對(duì)以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：· 正確面對(duì)挫折和痛苦；· 敢于管理、嚴(yán)格管理；· 善于管理、掌握技巧。（二）老主管綜合征1癥狀老主管綜合征的癥狀主要有：· 經(jīng)驗(yàn)主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新；· “好好先生”，怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)得過(guò)且過(guò)；· 工作目標(biāo)不明確，制定計(jì)劃不周詳，管理執(zhí)行不到位；· 行為過(guò)程控制不力，事后檢討不予改進(jìn)；· 對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化。2“治療”建議老主管并不是指年齡大的中層主管，在同一個(gè)崗位做了三年以上仍然沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有進(jìn)取和成長(zhǎng)的中層主管都可以稱(chēng)為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有中層主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)使得部門(mén)乃至醫(yī)院走向衰亡。六、中層主管的困境（一）中層主管的八大誤區(qū)1急于行動(dòng)，疏于計(jì)劃2目標(biāo)模糊，計(jì)劃不周3只