精益級(jí)浪費(fèi)排除策略生產(chǎn)三化

1、精益級(jí)浪費(fèi)排除策略（四）生產(chǎn)平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化蔣維豪/文單件流動(dòng)集結(jié)式流水線的生產(chǎn)平衡化集結(jié)式流水線的安定化實(shí)現(xiàn)之后所應(yīng)該追求的更高目標(biāo)是平衡化、平準(zhǔn)化以及柔性化。  （一）對(duì)浪費(fèi)產(chǎn)生原因的重新梳理前文已經(jīng)多次分析了制造型企業(yè)內(nèi)部浪費(fèi)產(chǎn)生的原因，為了更清晰地說(shuō)明本講的主要內(nèi)容，這里將對(duì)這些原因進(jìn)行更進(jìn)一步地梳理，具體如圖61所示：圖61 制造型企業(yè)內(nèi)部浪費(fèi)產(chǎn)生原因分析示意圖 （二）生產(chǎn)線不平衡的表現(xiàn)為了應(yīng)對(duì)以上諸多原因所產(chǎn)生的浪費(fèi)問(wèn)題，我們提出了前文所討論的各種浪費(fèi)消除方法，在以上基本方法實(shí)施之后，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)移到所能夠達(dá)成的理想狀態(tài)上來(lái)。設(shè)計(jì)并實(shí)施了

2、單件流動(dòng)集結(jié)式流水線后，首先應(yīng)該追求的狀態(tài)就是生產(chǎn)線的平衡化。在單件流動(dòng)集結(jié)式流水線中，一開始每個(gè)工位由于工作任務(wù)的不同，通常會(huì)出現(xiàn)工序時(shí)間長(zhǎng)短不一的情況，無(wú)法一步到位地實(shí)現(xiàn)時(shí)間上的完全的平均。這就是生產(chǎn)線不平衡的情況，具體表現(xiàn)如圖62所示：圖62 生產(chǎn)線不平衡的表現(xiàn)示意圖 【圖解】如圖中所示，在該包含19個(gè)不同工序的流水線中，各個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間存在著差異，最長(zhǎng)的為55秒，這就是“瓶頸工位作業(yè)時(shí)間”。這樣的狀況必然會(huì)產(chǎn)生一系列的等待浪費(fèi)，按照?qǐng)D中所示的生產(chǎn)線平衡率計(jì)算公式進(jìn)行運(yùn)算的結(jié)果，說(shuō)明該生產(chǎn)線真正有價(jià)值的時(shí)間只占全部耗費(fèi)時(shí)間的70.6%。換言之，因不平衡而造成的等待平衡損失率1

3、00%70.6% = 29.4%，即有將近30%的時(shí)間在等待中被浪費(fèi)了。 （三）生產(chǎn)線平衡化的實(shí)現(xiàn)以上的情形在某一條集結(jié)式流水線剛開始運(yùn)行的時(shí)候，是非常常見(jiàn)的，必須采取有效的措施來(lái)予以平衡。 1.“前推式”生產(chǎn)方式中工序改善的誤區(qū)由于在傳統(tǒng)的由前往后推動(dòng)的離島式的車間中，塞車是不可避免的，換言之，每個(gè)工位的前面都會(huì)有等待加工的半成品積壓。在這樣的狀況下，根本無(wú)法直觀地發(fā)現(xiàn)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程影響最大的工序在什么地方，因此，無(wú)的放矢而進(jìn)行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某個(gè)非瓶頸的工段效率提升了，只會(huì)進(jìn)一步增加車間里半成品的堆積。 2.集結(jié)式流水線中生產(chǎn)平衡化的方法在

4、進(jìn)行了集結(jié)式流水線設(shè)計(jì)和規(guī)劃后，對(duì)該生產(chǎn)線整個(gè)生產(chǎn)周期影響最大的“瓶頸”會(huì)一覽無(wú)遺，因?yàn)楹翢o(wú)疑問(wèn)做得最慢的那個(gè)就是。在做出這樣的判斷之后，進(jìn)行平衡化的改善就應(yīng)該將火力集中起來(lái)以打破瓶頸，這樣生產(chǎn)效率才可能提升，這也就意味著進(jìn)行的相關(guān)改善是卓有成效的，詳見(jiàn)圖63所示：圖63 針對(duì)瓶頸采取改善措施示意圖 3.具體的改善措施圖63不僅揭示了生產(chǎn)線平衡化改善的基本思路，而且表現(xiàn)出了實(shí)施平衡化可以采用的具體管理方法，它包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：Æ 刪除所謂“刪除”，就是將生產(chǎn)線中一些多余、不必要的加工動(dòng)作剔除掉，從而可以壓縮各個(gè)工位實(shí)際作業(yè)時(shí)間的總和。Æ 合并所謂“合并”，就

5、是將生產(chǎn)線中工作時(shí)間比較短的幾道工序交由一個(gè)作業(yè)人員來(lái)完成。這個(gè)方法要求這種作業(yè)人員能夠熟練地操作兩個(gè)工位的機(jī)器設(shè)備，具備快速轉(zhuǎn)換工作的能力，并且設(shè)備的擺放需要有一點(diǎn)技巧，以滿足工序轉(zhuǎn)換的需要。Æ 重組所謂“重組”，也就是重新排列組合，它包含有以下兩個(gè)不同的層次： 高峰工作向低谷轉(zhuǎn)移高峰工作向低谷轉(zhuǎn)移，是重組概念中較低層次的一個(gè)。如圖63所示，瓶頸工序原來(lái)55秒的作業(yè)時(shí)間被進(jìn)行了部分壓縮，分離出來(lái)的部分時(shí)間轉(zhuǎn)移到了其他耗費(fèi)時(shí)間較少的工序上。這個(gè)方法可以通過(guò)對(duì)瓶頸工序進(jìn)行錄像分析來(lái)實(shí)施。 流程的變化重組還有另外一個(gè)更大范圍的含義，即進(jìn)行流程的變化。對(duì)絕大多數(shù)的制造型企業(yè)而言，在一個(gè)財(cái)務(wù)

6、年度中總會(huì)遇到淡季與旺季生產(chǎn)的波動(dòng)，在習(xí)慣上往往企業(yè)會(huì)根據(jù)這一年中最忙的那個(gè)月份的生產(chǎn)任務(wù)需求來(lái)配置相應(yīng)的設(shè)備資源和人力資源，結(jié)果到了淡季就出現(xiàn)了大量設(shè)備資源和人力資源的閑置浪費(fèi)。要應(yīng)對(duì)這樣的問(wèn)題，制造型企業(yè)所設(shè)計(jì)的流水線就必須具備能夠伸縮放大的彈性能力。 【案例】快餐業(yè)作戰(zhàn)隊(duì)形的靈活組合重組概念中“流程變化”的情形，在快餐業(yè)（例如肯德基、麥當(dāng)勞）的企業(yè)中是得到很好地應(yīng)用的。在這些企業(yè)的店面中，其前面服務(wù)臺(tái)在早上10點(diǎn)往往只有一個(gè)服務(wù)員站在那里為顧客進(jìn)行服務(wù)，盡管設(shè)計(jì)了五個(gè)收銀臺(tái)但由于此時(shí)屬于客人少的“淡季”，所以這一個(gè)服務(wù)員就包攬了“迎賓”、“點(diǎn)餐”、“烹制食品”以及“收銀”等整個(gè)

7、作業(yè)流程。而到了11點(diǎn)鐘以后，這些企業(yè)所聘用的兩個(gè)臨時(shí)工將會(huì)到位，他們的工作時(shí)間大概是從上午11點(diǎn)到下午1點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，本來(lái)是由一個(gè)人從頭做到尾的工作，變成由三個(gè)人分工，各負(fù)其責(zé)的工作，相應(yīng)的，整個(gè)的流程耗費(fèi)時(shí)間也由于同步工作的進(jìn)行而得到了一定程度的降低。隨著客流量的繼續(xù)增大，服務(wù)人員會(huì)越來(lái)越多，直到達(dá)到他們的基本配備，分工也越來(lái)越細(xì)，整體流程時(shí)間會(huì)得到進(jìn)一步地壓縮。由此可見(jiàn)，這些企業(yè)的作戰(zhàn)隊(duì)形是一直在持續(xù)不斷變化的。這種變化能夠帶來(lái)如下的效果： 隨著流程時(shí)間的減少，服務(wù)質(zhì)量得到不斷地提升； 同等時(shí)間內(nèi)，營(yíng)業(yè)收入得到增加；由于對(duì)閑時(shí)忙時(shí)用人數(shù)量的合理分配，其人事成本得到最大程度的降低。

8、8; 簡(jiǎn)化所謂“簡(jiǎn)化”，就是借由防呆手法、特殊工具等簡(jiǎn)化方法，將原來(lái)的動(dòng)作時(shí)間進(jìn)行有效的壓縮。 生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化 生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化是在安定化和平衡化基礎(chǔ)之上的一個(gè)更高的境界。 1.豐田公司的實(shí)踐成果平準(zhǔn)化的生產(chǎn)排程意味著流水線或者由后拉式看板系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來(lái)的各個(gè)生產(chǎn)車間之間每天的生產(chǎn)任務(wù)都是很平均的，消除了忙閑不均的狀況。在這方面，豐田公司做出了積極努力的嘗試，也收到了非常好的效果，具體過(guò)程如下（詳見(jiàn)圖64所示）： 圖64 豐田公司生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化發(fā)展歷程示意圖Æ 最初的狀態(tài)在1947年，豐田公司的生產(chǎn)車間基本上是按照一個(gè)月來(lái)設(shè)定生產(chǎn)計(jì)劃的，例如計(jì)劃組裝50

9、0輛卡車，月初的時(shí)候只有前面做零件機(jī)加工的車間很忙碌，而后續(xù)工序（如零部件組裝車間以及總裝車間）則無(wú)事可干；到了月中，則輪到中間工序的車間開始忙碌，其他的都閑置；而到了月末，則是總裝車間開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度。不難看出，這種方式是對(duì)各種資源的極大浪費(fèi)。Æ 進(jìn)程1通過(guò)對(duì)以上方式進(jìn)行反思，豐田公司安排了另外一種方法，即把一個(gè)月的每一個(gè)工作日的工作量都安排得基本一致。沿著這個(gè)思路，在大約40年以前，豐田公司能夠做到一天生產(chǎn)400部的A型車，200部的B型車，100部的C型車以及100部的D型車。這就是說(shuō)，其生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化達(dá)到以天為單位來(lái)計(jì)算。Æ 進(jìn)程2通過(guò)進(jìn)一步的研究，在大概30年

10、前，豐田公司以上進(jìn)程1的循環(huán)時(shí)間被打破了。它不再以一天來(lái)進(jìn)行循環(huán)，而改為以一個(gè)組合來(lái)進(jìn)行：即連續(xù)生產(chǎn)4部A型車之后，生產(chǎn)2部B型車，再生產(chǎn)1部C型車和1部D型車，這8部車子剛好形成一個(gè)循環(huán)。這種方式意味著豐田的一級(jí)配套廠的平準(zhǔn)化也能達(dá)到這樣一個(gè)循環(huán)要求，從而實(shí)現(xiàn)了與上游供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃同步。Æ 進(jìn)程3時(shí)至今日，豐田公司的生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化又更進(jìn)一步地得到了細(xì)化：形成了DA、BA、CA和BA的循環(huán)，盡管每8部車?yán)锩孢€是一樣有4部A、2部B、1部C和1部D，但是其分配的邏輯更加細(xì)致了，從而進(jìn)一步壓縮了整個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間。 2.平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素分析平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素，可以發(fā)現(xiàn)具

11、體包括以下幾點(diǎn)：Æ 市場(chǎng)需求信息的采集點(diǎn)愈接近消費(fèi)者，信息就愈真實(shí)(被臆測(cè)迭加的風(fēng)險(xiǎn)越低)，可以用來(lái)“組織生產(chǎn)”的時(shí)間愈充分，下達(dá)生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；Æ 從接單到出貨的時(shí)間(OTD)愈短，被預(yù)測(cè)或臆測(cè)迭加的風(fēng)險(xiǎn)和數(shù)量就越低；Æ 平準(zhǔn)化接單的意識(shí)和行動(dòng)愈清晰，組織生產(chǎn)的時(shí)間愈充分，生產(chǎn)計(jì)劃就愈容易達(dá)到平準(zhǔn)化；平準(zhǔn)化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費(fèi)機(jī)會(huì)就愈小。 流水線的彈性化和柔性化 流水線的彈性化和柔性化實(shí)際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個(gè)方面： 1.少人化靈活地適應(yīng)需求為了適應(yīng)需求的變化，使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員人數(shù)具有

12、靈活性，豐田公司實(shí)行了“少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）的時(shí)候就變更（減少或增加）作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員的數(shù)目。例如，在某條生產(chǎn)線上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品；如果該生產(chǎn)線的生產(chǎn)量降低至80%，作業(yè)人員也必須減少到四人；如果需求進(jìn)一步降低到20%，作業(yè)人員就要減少到一個(gè)人。由此可見(jiàn)，少人化通過(guò)人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率同樣的意義。為了實(shí)現(xiàn)少人化，必須滿足以下三個(gè)要素：Æ 合適的設(shè)備布置的設(shè)計(jì)；Æ 要有具備多方面能力的訓(xùn)練有素的作業(yè)人員，即所謂的多能工；Æ 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合不間斷地再評(píng)價(jià)和定期修訂。 2

13、.U字型流水線布置實(shí)現(xiàn)少人化的設(shè)備布置是連接起來(lái)形成U字型的生產(chǎn)線，其要點(diǎn)是生產(chǎn)線的入口和出口處于相同的位置。在這種作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的內(nèi)部，追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員都是可能實(shí)現(xiàn)的，詳見(jiàn)圖65所示：圖65 U字型流水線實(shí)現(xiàn)少人化示意圖 3.多能工的培養(yǎng)多能工的含義在前文中已經(jīng)做了解釋，在豐田公司中培養(yǎng)多能工是通過(guò)特有的“工作崗位輪換方式”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 *蔣維豪：著名“豐田模式”精益生產(chǎn)專家，不僅具備深厚的理論功底，而且擁近30年制造業(yè)實(shí)踐運(yùn)作和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)擅長(zhǎng)企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷、策略規(guī)劃、流程再造、現(xiàn)場(chǎng)改善。在2008年初的中國(guó)管理

14、學(xué)術(shù)年會(huì)上，獲得中國(guó)管理科學(xué)研究院頒發(fā)的 “改革開放30年中國(guó)杰出管理成就獎(jiǎng)”。其創(chuàng)新成果在企業(yè)界的實(shí)踐過(guò)程中，也得到廣泛認(rèn)可與好評(píng)。曾為東芝電腦、太原鋼鐵、英業(yè)達(dá)、滬東造船廠、江南造船廠、杭州秋水伊人、三菱電梯、三菱空調(diào)、上海通用/大眾汽車、上海匯眾、宇通客車、長(zhǎng)安客車、金龍客車、北方重工、正泰電器、科達(dá)醫(yī)療、伊利、蒙牛等等500多家企業(yè)培訓(xùn)或項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)。精益概述精益職能部門系列理解精益精益管理模式的精髓精益運(yùn)營(yíng)與跨部門流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化與管理價(jià)值流內(nèi)耗根源分析法與優(yōu)先改善點(diǎn)的甄選精益設(shè)計(jì)與開發(fā)管理精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定著與方針部署精益采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理改善的環(huán)境與條件(改善機(jī)制)建設(shè)精益人才與技能管理TBP問(wèn)題解決與改善項(xiàng)目管理精益人才道場(chǎng)建設(shè)-精益價(jià)值觀(文化)的系統(tǒng)建設(shè)與世代傳承精益改善技術(shù)系列精益管理技能系列制程斷點(diǎn)的合并與協(xié)同技術(shù)班組長(zhǎng)(T/L)工作方法、日常管理與改善技能工作站作業(yè)優(yōu)化與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化班組長(zhǎng)(T/L)工作關(guān)系、班組建設(shè)與人際技能勞動(dòng)生產(chǎn)性與工程自働化作業(yè)長(zhǎng)(G/L)工作方法、日常管理與改善技能設(shè)備與產(chǎn)線綜合效率(OEE/OEP)的提升與日常