績效管理培訓(絕對自己做的)_圖文

1、 績效管理討論與學習 集團運營管理部1 學習目錄1 獵狗分骨頭，企業(yè)中的三種人 績效考核知識介紹 績效考核暫行管理規(guī)定學習 討論與溝通2 獵狗分骨頭獵人帶著獵狗去森林中打獵，獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有抓到。后來兔子一拐彎，不知道跑什么地方去了。獵人看到這種情景，譏笑獵狗說：“小的反而跑得快多了。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻為了性命而跑呀。”獵人想，獵狗說得也對。我要想得到更多的獵物，就得想個好辦法，讓獵狗也為自己的生存奮斗。獵人思前想后，覺得有必要給獵狗引入競爭機制，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的會得到更多的獎賞。于是，獵人就多買了幾條

2、獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中抓到兔子的，就可以得到五根骨頭，抓不到兔子的就沒有飯吃。剛開始獵狗們很反感，但隨著時間的推移，也逐漸適應了這種機制。這一招果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰也不愿意看見別人吃骨頭，自己沒有吃的。3 過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)雖然每天都能捕到五六只兔子，但兔子個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的獵狗，發(fā)現(xiàn)大的兔子跑得快，逃跑的經驗非常豐富，而小兔逃跑速度相對比較慢，逃跑的經驗也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而獵人對于獵狗的獎賞是根據其抓到兔子的數(shù)量計算的，不管兔子的大小，那些觀察細致的獵狗最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗們說：“最近你們抓的兔子越來越小了

3、，為什么？”獵狗們說：“反正大小對獎懲沒有影響，為什么要去抓大的呢？”獵人決定改革獎懲辦法，按照兔子的重量來計算給獵狗的食物。這樣改革后，獵狗們都盡量去抓大的兔子。這一招好像起到了很好的作用。過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)鄰居家的獵狗和自己的一樣多，可抓到的兔子卻比自己多得多。獵人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說：“我的獵狗中有能力強的，有能力差的。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間互相學習。另外，我將獵狗編成幾組，每一組獵狗分工配合，這樣，抓到的兔子數(shù)量就明顯上升了。”獵人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的獵狗互相學習、互相配合，并將獵狗編成幾個小組。41第一部分獵人的再次改革辦法，使免

4、子們提高了團隊的協(xié)作能力，抓免子的產量比以前多了起來。但僅維持了一段時間過后，獵人又發(fā)覺個別大而且抓免子經驗豐富的獵狗很少干活了，它們總是要求小獵狗干活。獵人感到很生氣，追問它們：“你們?yōu)槭裁床桓苫盍?，還總是要求小的替你們完成任務?！崩汐C狗們說：“主人，我們已經替你抓了很多免子了，現(xiàn)在你要求我們教小獵狗抓免子的方法，而且還要我們去抓免子，但是，主人，等到我們老了抓不動免子的時候，你還會給骨頭我們嗎？獵人為了進一步激發(fā)這批經驗豐富的獵狗的干勁和后顧之憂，于是再次改革，規(guī)定不管獵狗每天能否抓到兔子，都給固定數(shù)量的骨頭，抓到兔子以后，還有另外的獎賞。您想到了什么呢5 再看看現(xiàn)實中的故事：同時進入公司

5、的三個同學，薪水為什么如此不同呢？那個港口有一個我的舊認識，我給他打了電話，他愿意幫我們忙，明天給我結果。我為了保證明天他給我結果，我準備今晚請他吃飯，請您放心，明天一定給你結果。我查到船上的毛皮數(shù)我查到船上的毛皮數(shù)量，品質，價格。量，品質，價格。船上最有價值的貨品詳細記錄下來。我已經向總經理助理了解到總經理的目的是了解貨物的情況后與貨主談判的，所以我在回程中，打了電話向另外兩家毛皮公司詢問了相關貨的品質和價格等。的品質和價格等小張￥5000元/月薪小李￥3500元/月薪小王￥2000元/月薪您又想到了什么呢您又想到了什么呢6 在任何一家企業(yè)，我們都可以看到上述這三種人，我們應當問問自己：這幾

6、個在任何家企業(yè)，我們都可以看到上述這三種人，我們應當問問自己：這幾個人是否有自己的影子？我們是否真正清楚我們周圍那些收入高的人，為什么他們的薪水與我們不一樣呢？?任務是個執(zhí)行的假象是因為我們絕大多數(shù)的人在任務是一個執(zhí)行的假象，是因為我們絕大多數(shù)的人在實際工作中，每當你以為你自己是在執(zhí)行的時候，其實是在完成任務，而不是執(zhí)行，因為你沒有結果！z對任務負責，只是對工作的程序負責。zz7 第二部分績效考核知識介紹績效考核的定義績業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標 效行為，體現(xiàn)企業(yè)的管理成熟度目標 目標職能紀律品行績效考核：按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品行、工作業(yè)績、能力態(tài)度進行綜合的評定來體現(xiàn)個

7、部門個人的業(yè)績目標能力、態(tài)度進行綜合的評定，來體現(xiàn)一個部門、個人的業(yè)績、目標的完成情況，從而以之確定其工作績效和未來發(fā)展?jié)摿Φ墓芾矸椒ā?績效考核管理：就是管理績效，對部門、對員工的績效管理。8 第二部分績效考核的意義一般對企業(yè)而言有以下幾點：般對企業(yè)而言有以下幾點1、企業(yè)績效目標實現(xiàn)與改進；2、激勵；3、薪酬調整；4、人事調整；5、員工培訓；員工培訓；6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。大量的調查數(shù)據顯示：有考核的企業(yè)比無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍！有考核的企業(yè)比無考核的企業(yè)業(yè)績以相差倍絕大部分員工只做愿意檢查的工作！通過考核，找到員工的差距，有針對性的去培訓他、幫助他，讓員工得

8、到通過考核找到員工的差距有針對性的去培訓他幫助他讓員工得到提升，點燃他的激情，拓展他的夢想，為他的發(fā)展與成長創(chuàng)造一個優(yōu)質的平臺，讓他在企業(yè)里有所作為，得到成長，同時，也幫助企業(yè)實現(xiàn)更大的價值與成功。雙贏，這才是績效考核的核心目的。9 第二部分績效考核的原則目標清晰由董事會給總經理下達目標，總經理要給各部門下達目標，部門負責人要給屬下員工下達工作目標由上而下層層分解落實才能責人要給屬下員工下達工作目標，由上而下層層分解、落實，才能保證最終的目標的實現(xiàn)。定性指標：是由考核人對被考核人的業(yè)績進行評級的業(yè)績考評指標；考核人和被考核人需要事先就定性指標的基準行為描述達成一致。定量指標：把統(tǒng)計數(shù)據作為主要

9、評價信息，通過定量指標信息的直接提取或定量指標計算公式，最終獲得數(shù)量結果的業(yè)績考評指標值，考核人和被考核人需要在考核前事先就定量指標的目標值達成一致；形式期：績效考核剛剛推行階段，考核結果可以不與績效工資掛鉤，主要讓各級員工找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。行事期：績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資/利益/晉升掛鉤，真正進入實操階段。渝州集團公司正在嘗試改階段習慣期：慣期績效考核已形成習慣，具備文字性東西，制度性語言?？冃Э己诵纬蓱T具備文字性東西制度性語言基本上一道可考核周期，企業(yè)由上至下會自發(fā)的進行考核，統(tǒng)計考核數(shù)據，計算績效工資。文化期：績效考核已深深與企業(yè)

10、文化結合在一起，員工希望被考：績效考核已深深與企業(yè)文化結合在起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公10標準量化考核與利益/晉升掛鉤 第二部分績效考核的方法以業(yè)績/結果為主要或唯一導向進行考核綜合結果/過程/要求相結合的考核方式進行考核結合集團實際情況，現(xiàn)階段采用的是KPI 考核法。設計原理是把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計變成可操作性的化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。且部門績效直接代表部門內所有員工的績效，一般部門月度績效項設置7-14項左右。指標設計要點：明確描述、指標設計要點：明確描述可衡量、雙方同意、相關重要工作要求、時限（一般稱

11、為SMART 原則）KPI 的關鍵績效指標考核法平衡記分卡（BSC ）考核法全方位考核法（360度評估）EVA 考核法 第二部分績效考核流程 績效計劃 績效管理與實施績效結果應用績效考核績效面談與溝通信息收集與反饋 第三部分績效考核暫行管理規(guī)定一、目的改善、提高團隊及個人績效，創(chuàng)造“業(yè)績導向”的分配機制。二、范圍適用于集團所有部門員工。適用于集團所有部門員工三、職責（一）運營管理部：負責制定集團績效管理制度，并對一級部門績效進行分解、考核、輔導、結果應用及申訴受理，且對級部門所轄部門績效有監(jiān)查的權利。結果應用及申訴受理，且對一級部門所轄部門績效有監(jiān)查的權利。（二）集團下屬各部門：各部門主管負責

12、本部門績效工作推進。（三）人事行政部：負責員工績效匯總，并對員工績效進行備案，作為員工晉升、加薪、送讀等的依據。四流程與標準四、流程與標準1、考核對象、考核周期：各部門所有人員，實行月度考評。2、考核程序集關鍵控制點（見部門績效考核流程圖）（1）制訂績效計劃）制訂績效計劃：沒有績效計劃就沒有“績效工資”，部門負責人須每月沒有績效計劃就沒有績效資，部門負責人須每月29日前填報下月部門績效考核表（見附表1）至運營管理部，并經集團計劃工作月度會確認后，于次月3日前下發(fā)作為部門工作指導及考評依據。（2）績效過程監(jiān)查：運營管理部有權且必須對部門績效執(zhí)行情況及時了解、溝通與檢查，每月至少下發(fā)月至少下發(fā)一次

13、績效執(zhí)行過程通報及一次績效執(zhí)行結果通報；次績效執(zhí)行過程通報及次績效執(zhí)行結果通報 第三部分四、流程與標準2、考核程序集關鍵控制點（見部門績效考核流程圖）考核程序集關鍵控制點（見部門績效考核流程圖）（3）若部門績效工作出現(xiàn)異常（因客觀因素影響導致延期等），部門負責人應及時向董事長提出調整申請，但不能簡單作為延遲或取消處理，責任人必須提交相應替代性工作計劃，經董事長審批和運營管理部備案后方可按調整后的計劃進行考評，否則一律按未完成處理。（4）績效評價：部門負責人須每月3日前填報上月部門績效考核表（見附表1）至運營管理部，未報或遲報按績效未完成評定；運營管理部于每月7日前匯同各數(shù)據提交部門核查部門績效

14、完成情況并作出評分，經雙方確認后，報集團總經理助理、董事長審定、下發(fā)。注：績效評價過程中若出現(xiàn)對績效影響很大的特殊情況如工程安全事故造成公司損失超過注：績效評價過程中，若出現(xiàn)對績效影響很大的特殊情況，如工程安全事故造成公司損失超過5萬元、物業(yè)安全造成公司損失2萬元以上等，運營管理部有權實施“一票否決制”，即對當月責任部門所有人績效直接評價為“0”。（4）績效結果應用A 、根據考評分數(shù)確定績效系數(shù)，兌現(xiàn)績效工資，即：部門所有人實際所得績效工資=績效工資標準*月度績效系數(shù)績效評分、績效等級及月度績效系數(shù)對照詳見下表：績效等級績效評分月度績效系數(shù)優(yōu)95以上1.1良90-951中80-8908-089

15、差75-79075-079劣75以下0 第三部分四、流程與標準2、考核程序集關鍵控制點（見部門績效考核流程圖）B 、績效等級將作為部門所有人每年加薪、晉升、送讀或降職、轉崗、培訓及合同到期不續(xù)簽等的重要依據。一年內六個月業(yè)績在“優(yōu)”以上且年度內未被評為“劣”者年內六個月業(yè)績在優(yōu)以上且年度內未被評為劣者，次年上浮次年上浮一檔工資檔工資；連續(xù)三個月或一年內累計五個月業(yè)績被評為“劣”者，下調一檔工資；且公司根據需要作任何崗位的降職、轉崗處理，且不作任何補償；經降職、轉崗處理后，仍連續(xù)兩個月被評為“劣”者，可立即解除勞動關系且不作任何補償。五、附則 本文由集團運營管理部制定，并歸口解釋管理，自發(fā)文之日

16、起生效。3 第三部分 16 3 第三部分 17 3 附表1： 序 號 1 第三部分 部門月度績效考核表（ 子項目 考核標準 權重 完成 狀態(tài) 年 月） 完成情況 證明材料 數(shù)據 來源 評 分 項目 2 3 合計 0% 績效計劃 簽字確定 字確定 董事長審批 部門領導 運營管理部 考核結果 簽字確定 字確定 部門領導 運營管理部 填寫說明： 1.項目是指決定部門績效的關鍵工作或階段性重要任務等，原則上每月29日前根據公司發(fā)展或董事長安排如實填寫； 2.考核標準要具體能夠衡量，一般從數(shù)量、質量、時效性、可節(jié)約的資源等方面進行評價，若需總部協(xié)調等資源可在考核標準 時注明； 3.狀態(tài)欄分為：“已完成”、“未完成”和“按計劃進行中，進度正常”三種情況； 4.完成情況、證明材料、數(shù)據來源由部門