某汽車(chē)制造集團(tuán)公司流程管理與優(yōu)化咨詢(xún)案例分析

1、 某汽車(chē)制造集團(tuán)公司流程管理與優(yōu)化咨詢(xún)案例分析背景概述  A企業(yè)集團(tuán)前身是A企業(yè)軍工廠(chǎng)，原廠(chǎng)址在湖南永州;1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時(shí)機(jī)，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車(chē)SUV，其中高檔越野車(chē)冠以A企業(yè)標(biāo)記，中低檔越野車(chē)以A企業(yè)商標(biāo)。改制以來(lái)，在繁榮的市場(chǎng)環(huán)境和寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營(yíng)收和利潤(rùn)連年成倍增長(zhǎng);到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬(wàn)元上升至近6億元;公司規(guī)模同時(shí)也迅速擴(kuò)張，現(xiàn)已在長(zhǎng)沙市、永州市、衡陽(yáng)市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)50

2、0強(qiáng)企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長(zhǎng)沙，并于同年在上海主板上市。  然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來(lái)越明顯。以往 “在一個(gè)院子中干活”時(shí)的那種靈活、機(jī)動(dòng)、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團(tuán)化運(yùn)作的需要?？茖W(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識(shí)日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍(lán)凌公司進(jìn)行企業(yè)流程的咨詢(xún)。通過(guò)對(duì)本次咨詢(xún)項(xiàng)目，規(guī)范了A企業(yè)整個(gè)流程體系，重點(diǎn)理順和優(yōu)化了公司的幾個(gè)關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問(wèn)題，提高了公司的工作效率，使公司的

3、管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。  A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問(wèn)題  在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境中，整車(chē)廠(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是價(jià)格和性能的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)整體管理和運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)今天以客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)、變化為主要特征的時(shí)代背景，和中國(guó)加入WTO、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際化帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對(duì)，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所謂快魚(yú)吃慢魚(yú)。同時(shí)今天的客戶(hù)消費(fèi)觀(guān)念已經(jīng)成熟，而且越來(lái)越挑剔，今天的客戶(hù)關(guān)系維系變得比以往任何時(shí)候難度都大。如何提高整個(gè)業(yè)務(wù)體系和管理體系的運(yùn)作效率，快速響應(yīng)客戶(hù)的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。&

4、#160; 隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶(hù)的增加，公司規(guī)模的擴(kuò)張，A企業(yè)深深意識(shí)到下列問(wèn)題已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙：  1. 流程層面的問(wèn)題  美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。為什么流程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)如此重要呢?因?yàn)榱鞒淌且粋€(gè)企業(yè)所有運(yùn)作活動(dòng)的路徑和范式，企業(yè)通過(guò)執(zhí)行流程來(lái)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作和管理的效率，進(jìn)而影響到其最終財(cái)務(wù)效益。  A企業(yè)在流程層面存在著以下問(wèn)題：  (1) 流程未標(biāo)準(zhǔn)化  改制之前，A企業(yè)還只是一個(gè)只有幾百

5、員工的小企業(yè)。那時(shí)所有員工都在永州的“一個(gè)院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進(jìn)行的很順。書(shū)面的、成文的流程很少。當(dāng)公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時(shí)，企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒(méi)有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大;而且流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有明確的，流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)，部門(mén)之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。在A(yíng)企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門(mén)配合完成的工作問(wèn)題和矛盾叢生，只能由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考

6、企業(yè)發(fā)展等策略性問(wèn)題。  (2) 流程的功能缺乏，效率不高  A企業(yè)成文的流程大部分是各部門(mén)編制的部門(mén)內(nèi)部流程，跨部門(mén)的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。如，A企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)未以市場(chǎng)為導(dǎo)向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋”。流程的功能較低，難以透過(guò)流程的整合來(lái)聚合企業(yè)核心能力，進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力。  (3) 流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性  A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊;部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門(mén)或角色重復(fù)

7、操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施。  2. 績(jī)效層面地問(wèn)題  A企業(yè)目前尚無(wú)成形的績(jī)效考核體系，基本是大鍋飯干多干少一個(gè)樣。對(duì)一些關(guān)鍵流程也沒(méi)有設(shè)置考核指標(biāo);流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)，最終使得流程形同虛設(shè)。  3. 信息層面的問(wèn)題  (1) 縱向信息采集處理和使用的效率低下  在A(yíng)企業(yè)，從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無(wú)相應(yīng)制度和流程規(guī)定。特別是總部搬到長(zhǎng)沙后，指揮中心與生產(chǎn)基地空間上分開(kāi)了，縱向信息的高效傳遞更為困難。縱向信息溝通不暢，決策層在決策時(shí)得不到及時(shí)準(zhǔn)確的信息

8、，只好憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行決策，決策質(zhì)量很難保證。  (2) 橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱  在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，把供應(yīng)鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴(kuò)大的現(xiàn)象稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)”。在A(yíng)企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。由于供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的市場(chǎng)和銷(xiāo)售信息不能實(shí)時(shí)提供，供應(yīng)鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經(jīng)過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)逐漸失真，導(dǎo)致了各種決策偏差。  (3) 信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱  A企業(yè)的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門(mén)，分散的信息形成了孤島。信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導(dǎo)致信息的不一致，影響正確的決策;信息無(wú)法共享，造成信息利用率低，

9、影響管理效率，公司無(wú)法有效地監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。  藍(lán)凌的解決方案  根據(jù)前期的分析和診斷，針對(duì)A企業(yè)的管理問(wèn)題，藍(lán)凌提出了從流程切入，帶動(dòng)其他管理問(wèn)題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計(jì)了“點(diǎn)面結(jié)合，以點(diǎn)帶面”的流程優(yōu)化解決方案。  1. 理念的培訓(xùn)和宣貫;  為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門(mén)為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍(lán)凌在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上就為A企業(yè)客戶(hù)作了流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶(hù)描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。 2. 從面上建立A企業(yè)的流程體系;  流

10、程體系包括流程清單、流程描述、流程的責(zé)任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分類(lèi)和分級(jí)，最終形成A企業(yè)的流程樹(shù)。通過(guò)流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng);藍(lán)凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個(gè)部門(mén)流程描述的方法;為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，藍(lán)凌傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門(mén)和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)項(xiàng)目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對(duì)A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍(lán)凌設(shè)計(jì)了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、

11、修改和優(yōu)化的流程。  3. 從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化;  關(guān)鍵流程與A企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會(huì)對(duì)A企業(yè)的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。比如A企業(yè)的月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的工作，由于計(jì)劃不準(zhǔn)確，造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問(wèn)題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為重點(diǎn)，在與客戶(hù)相關(guān)部門(mén)反復(fù)進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，藍(lán)凌進(jìn)行了如下流程優(yōu)化的工作：  (1) 將市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對(duì)其市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提出了考核要求。如此一來(lái)，改變了以往靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定生產(chǎn)計(jì)劃，而改為以市場(chǎng)來(lái)引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定。通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高生產(chǎn)計(jì)劃和配套計(jì)劃

12、的準(zhǔn)確性;  (2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高流程效率，降低流程成本的目的;  (3) 對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保證流程進(jìn)行的有序性;  (4) 對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責(zé)任部門(mén)/崗位，使得每項(xiàng)工作都可以落到實(shí)處;  (5) 在流程每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)相應(yīng)參與部門(mén)提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標(biāo)，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎(chǔ);  (6) 設(shè)計(jì)了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量。  解決方案的實(shí)施  流程規(guī)定了企業(yè)

13、所有業(yè)務(wù)和管理的運(yùn)作規(guī)范，是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。  1. 總體規(guī)劃、分步實(shí)施  A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍(lán)凌的實(shí)施是采取總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則進(jìn)行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營(yíng)共享作為切入點(diǎn)，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施。保證成熟一個(gè)，發(fā)布一個(gè)，執(zhí)行一個(gè)。以科學(xué)的方法保證項(xiàng)目的順利推行?？傮w規(guī)劃、分步實(shí)施亦降低了藍(lán)凌公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和先期投入。  2. 高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動(dòng)  本次流程的建立、優(yōu)化和實(shí)施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，由董秘直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，保證了資源調(diào)配和部門(mén)間的協(xié)同配合，保證了項(xiàng)目實(shí)施按照既定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。  效益評(píng)估  為A企業(yè)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過(guò)流程體系的建立和實(shí)施，使得各部門(mén)的工作，特別是跨部門(mén)的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門(mén)間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實(shí)施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來(lái)，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題;  1. 優(yōu)化了月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程、月度資金計(jì)劃流程、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程、年度預(yù)算制定流程，增強(qiáng)了這些流程的功能。其中，月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程已經(jīng)試運(yùn)行了兩個(gè)月，效