人力資源的工作方向說課材料

1、人力資源的工作方向大家在企業(yè)工作中有很多的心得和體會，我今天想和大家分享的是我們將來的人力資源工作方向到底在哪里。企業(yè)的人力資源工作有很多種，什么叫戰(zhàn)略人力資源管理，怎樣使人力資源的工作引起 各級經(jīng)理的重視，怎么才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，我們應該從這些點上去思考?，F(xiàn)在我們的企業(yè)，各行各業(yè)都存在競爭， 都需要去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢， 我們可以有自己的產(chǎn) 品、有自己的渠道、有自己的技術(shù)、有自己的人才。這些東西可以保證你的企業(yè)去參與競爭、 去生存，但是要做成為一個持續(xù)經(jīng)營的、穩(wěn)定發(fā)展的、優(yōu)秀卓越的企業(yè)，你的核心競爭力一定是軟的方面的因素，那就是人，人力資源，人力資源真正在企業(yè)有積極性、能動性，最后 轉(zhuǎn)

2、化為企業(yè)快速的執(zhí)行力。前年我們對國內(nèi)和國際將近上千家企業(yè)做了一個調(diào)研，概括為以下幾點，無論現(xiàn)在和將來都對我們管理企業(yè)有用。第一，規(guī)范化管理對人力資源的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。將來人力資源真正發(fā)揮應有的作用，排在第一位的就是人力資源管理的技能和能力。企業(yè)在發(fā)展過程當中會面臨很多問題，特別是人的問題，人是有血有肉有思想的高級動物，而我們做人力資源工作的， 應該怎樣通過自己的工具方法，去解決企業(yè)實實在在的一些問題？第二，就是人力資源的業(yè)務類型?，F(xiàn)在我們大家有一個共識，人力資源工作不單單是人 的工作，一定要轉(zhuǎn)化為各級直線經(jīng)理的主要責任。但是各級經(jīng)理到底認不認為做人力資源工作有價值？我們每個月都要招聘員工，都要面試，

3、都要決定薪酬，決定員工的薪酬規(guī)劃，這些東西到底給企業(yè)創(chuàng)造什么價值？第三，直線經(jīng)理管理下屬的能力。我們企業(yè)中同樣一個部門，同樣的團隊，同樣的薪酬水平，同樣的工作條件和流程，如果不同的管理者帶這個團隊，那么這個團隊的氛圍和業(yè)績、 員工的情緒和抱怨就會是兩個概念。 因此直線經(jīng)理管理下屬的能力， 也是我們企業(yè)搞好人力 資源工作的一個重要方面，如果做不好就是我們的障礙。這三個核心問題，都跟“人”有關系，跟我們自己的工作有直接的關系。 現(xiàn)在很多企業(yè) 都提到人力資源轉(zhuǎn)化、人力資源管理，我們的論壇中也有這樣的專題， 未來我們做人力資源 工作的主要任務就是解決人的問題。 我們的核心人才，怎么能夠招得來， 招來以

4、后怎么留得 住，又怎么用得好呢？我們的工作沒有別的， 就是圍繞人去開展。 可我們的現(xiàn)狀怎么樣？大家看到，很多企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理工作，比如說外企，大多把行政事務性的工作外包了，不自己做了。真正涉及到企業(yè)變革的一些事情，比如說整個組織變動， 整個企業(yè)的薪酬變革， 以及員工的職業(yè)發(fā)展等，很多都委托給第三方咨詢公司去做，所以國內(nèi)的咨詢公司雨后春筍般地成長起來了。 我們初步統(tǒng)計了一下，跟咨詢掛鉤的企業(yè)服務機構(gòu)，竟達五六千個。這就給我們提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。 簡單的事情，現(xiàn)在面臨員工成本的增大， 企業(yè)都在想怎 么去辦好。高層次的工作，我們的高層又不放心自己的管理人員去做， 又要外包給第三方咨 詢公司。我們到底

5、要做什么？這是我們每個從事人力資源的專業(yè)人員應該深刻思考的工作。還有，大家看每個企業(yè)都在招聘，但大多數(shù)要求在四十歲以下。我們將來四十歲了、四 十五歲了，總要面臨退休。退休以后距離我們?nèi)说纳芷谶€有一段時間，大概有十到十五年這個時候我們?nèi)ジ墒裁矗咳绻テ髽I(yè)，我們的年齡可能超標了， 剩下的時間難道就是洗洗 桑拿、扭扭秧歌？這也是我們每個人面臨的嚴峻課題。對以上現(xiàn)狀我談幾個觀點。第一， 我個人認為， 勞動合同法是我們企業(yè)人力資源工作有效開展和提升的一個有利契 機。大家想想看，我們的企業(yè)，發(fā)展階段不一樣，發(fā)展水平不一樣，大多數(shù)企業(yè)所面臨的工 作，大多數(shù)是“人”字。去年我咨詢的一個公司，很大， 600

6、0 人。企業(yè)老板很自豪地帶我 們參觀他們的生產(chǎn)線， 突然發(fā)現(xiàn)一個角落里有個員工在抽煙， 董事長很沒面子， 于是非常迅 速地對那員工說， “你是誰部門的？我們公司有明文規(guī)定，給你 500 塊錢， 趕緊去找你的部門領導辭職去吧。 ”員工接過錢拿著煙卷就溜跑了。 那位老板反過頭來把生產(chǎn)經(jīng)理叫過來一 問，生產(chǎn)部經(jīng)理說那是給我們送貨的?？梢姡?我們的人力資源工作存在多大的隨意性和不確定性?。?大家想想， 我們國家原來 是一個農(nóng)業(yè)社會、 半農(nóng)業(yè)社會， 一下子過渡到市場經(jīng)濟， 我們的科學管理和目標管理經(jīng)歷的 時間非常短， 西方國家經(jīng)歷兩百多年的發(fā)展歷史在我們國家十幾年就過渡完了。 所以我們一 定需要規(guī)范化的

7、體系，從而去規(guī)范企業(yè)行為?，F(xiàn)實的情況是，我們的企業(yè)內(nèi)部，上財務系統(tǒng)，上ERP系統(tǒng)，上EHR系統(tǒng)，但是我至今沒有看哪個企業(yè)的 EHR系統(tǒng)做得好，我們國家的企業(yè)管理者還有很長的路要走。比如今天給大家開會討論， 有什么想法，第二天緊急開會，告訴大家同志們我們要怎么做，這種隨意性 太強了。所以我覺得這部法律的出臺， 對企業(yè)招人、 用人、管理人、 培訓人， 有很多明確的規(guī)定。 這是大家的工作，大家一定要抓住和利用好這個機會。第二， 對于將來人力資源工作的發(fā)展趨勢， 我認為我們?nèi)肆Y源部的工作人員， 應該向 財務部門學習。 為什么這樣，大家想想看，我們的老板都是學財務出身的嗎？不一定。他為什么懂財務呢？因

8、為財務的工作是那幾張報表，現(xiàn)金流、 幾十萬、 幾百萬、利潤率一目了然 嘛！所以我們要想把一件事情在企業(yè)里提到議事日程， 你不僅要告訴他為什么這樣， 而且一 定要用準確的、精確的數(shù)字去量化。第四，是訓練管理者， 使管理者掌握一定的技能。 我們看到很多企業(yè)在不同發(fā)展階段的時候， 一些業(yè)務能手提升為中層管理者、 高層管理者， 這時候他的矛盾和缺點就暴露出來了。 我們 講職業(yè)經(jīng)理， 什么叫職業(yè)經(jīng)理， 就是要使這些管理技能成為他的習慣和嫻熟的動作。在這方面我們出了問題， 很多企業(yè)的老板就碰到自己的戰(zhàn)略非常明晰， 就是推行不下去， 于是把它 定位成中層管理癥。 怎樣使各級直線經(jīng)理承擔起人力資源的職責？告訴

9、大家一個方法，放權(quán)。要把這些涉及到人的事情， 涉及到日常管理的事情， 大家統(tǒng)統(tǒng)下放， 盡量放到直線經(jīng)理的操 作層面，讓他們真正去承擔這些事情，我們做一些引領性的工作。第五， 人才的培養(yǎng)。 這是我們?nèi)肆Y源工作責無旁貸的責任， 因為在各個部門，都面臨 著業(yè)績壓力的要求和成本的控制， 不會有長遠的眼光去培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展的人才， 自己都不知道 在這個崗位上呆三年或呆五年。 所以這個工作就是人力資源部來未雨綢繆， 前瞻性地做一些 人才開發(fā)的工作。對人力資源， 企業(yè)的考慮無非這么幾個方面， 一個是企業(yè)整個人力資源， 隨著企業(yè)戰(zhàn)略 的發(fā)展，我們數(shù)量怎么規(guī)劃，第二是員工的素質(zhì)怎么規(guī)劃，第三結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，這三個規(guī)劃

10、一 定要針對企業(yè)的實際。 比如說我們現(xiàn)在面臨經(jīng)濟動蕩的格局， 對有的企業(yè)是嚴冬， 但是對有 的企業(yè)來說是機會， 這個時候我可以充分地去找市場上的成熟的人才。 數(shù)量規(guī)劃、 結(jié)構(gòu)規(guī)劃 和素質(zhì)規(guī)劃，這些東西不是飄在空中，是實實在在的數(shù)字。到底發(fā)展到這個階段，企業(yè)需要什么樣的人才，結(jié)構(gòu)是什么樣的，這是真正的工作，也是老板最關注的。第六，我把它叫做以人為本，營造良好的企業(yè)文化。要關注員工的工作和家庭的平衡， 站在員工的角度去考慮公司的利益， 這是我們?nèi)肆Y源工作的重要把握點。 首先肯定是站在 公司的角度、公司的承受能力去考慮問題，同時作為個體，我們也是企業(yè)的一員， 也要站在 員工的角度去考慮。 大家想想

11、看，員工到了我們的企業(yè)， 到底他的價值、他的利益有沒有體 現(xiàn)，如果沒有得到體現(xiàn)， 怎么樣提升他們的經(jīng)驗， 怎么樣提升他們的積極性，這是一個重要 的話題。大家講到企業(yè)文化，這個很虛， 但是現(xiàn)在對我們來講，最重要的就是怎么樣把虛的 東西真正體現(xiàn)在我們的制度體系中?，F(xiàn)在很多企業(yè)的老板都在研究企業(yè)的文化，他學哲學， 他學易經(jīng)，都想把公司打造好，從內(nèi)心里想把公司凝聚在一起。關鍵是怎樣落到實處， 這是需要我們做人力資源的要去思考的。 不僅僅是站在公司的角 度，也要站在員工的角度，讓員工創(chuàng)造我們所希望的價值。第七，要解決這些問題，需要有金剛鉆，需要我們有一些專業(yè)性的技能。第一，幫助我 們?nèi)粘５牟僮鳎?建立人

12、事制度的表格； 第二幫助企業(yè)的戰(zhàn)略， 要隨著業(yè)績的發(fā)展目標和我們 的變化， 前瞻性地考慮人力資源的應對方案； 第三是關注我們剛性的制度體系； 第四是關注 每個人的參與， 每個人不同的背景和不同的發(fā)展階段。 在這四項里， 做得比較好的是以操作 為重點去建立制度體系， 大部分企業(yè)都沒有問題。 再上升一個臺階， 我們的制度體系要契合 企業(yè)人力資源的狀況，我把它叫做人力資源的開發(fā)。比如人力資源的規(guī)劃、 素質(zhì)模型、 員工 的發(fā)展，要關注人的成長。我們再上升到一個層面，以戰(zhàn)略為重點，根據(jù)公司的戰(zhàn)略去優(yōu)化 整個人力資源體系， 我把它叫做企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 最高形態(tài)的就是以戰(zhàn)略目標為方向， 將人 力資源現(xiàn)狀和公

13、司戰(zhàn)略有效地結(jié)合，我把它叫做變革推動者。要想成為企業(yè)的變革推動者， 就要把前面的工作做好?，F(xiàn)在很多企業(yè)分管人力資源的， 很多都是做業(yè)務出身的， 這就是一個明確的導向， 人力 資源工作一定是建立在業(yè)務發(fā)展的基礎上， 而不是為了人力資源而人力資源。 要真正做到人 力資源的變革的領導者，一定要下企業(yè)各層去展示人力資源工作的效果。比如，你企業(yè)的員工，一百人、一千人、三萬人，到底員工的業(yè)績和素質(zhì)狀況怎么樣， 你有沒有一個清晰的量化的概念去告訴老板。 我們要給員工培訓提升大家的素質(zhì)， 你三萬五 萬的培訓費還掏不掏？比如， 現(xiàn)在我們都在做人員和崗位的配比， 一個重要的就是崗位中的定崗定編， 各個部 門吵來吵

14、去。比如，一個崗位天天讓他忙，加班，還不給他加班費。你有沒有告訴他，這個崗位實際 上崗位工作飽和度只有 60%，你工作超負荷是你自己的能力導致的，大家有沒有底氣講這個 話。比如，我們到底怎么去提拔人員， 我們也在搞競聘上崗， 但是很多企業(yè)沒有量化的概念。 有沒有一個量化的概念告訴他，這個崗位你為什么不能勝任。數(shù)字化、 量化， 我把它叫做人力資源的數(shù)字， 只有這些數(shù)字才能真正為企業(yè)的決策起到 一錘定音的作用。第三， 要使我們的人力資源工作真正上升一個臺階， 我們需要做的核心工作是什么。 我 們現(xiàn)在去給企業(yè)做培訓，最大的難點不是怎么針對企業(yè)出一套方案，而是要把老板、中層、 員工各個層面的想法放在一

15、起， 朝共同的目標前進， 這是最難的。 所以對我們做人力資源工 作的人來講， 大家將來發(fā)展真正的內(nèi)容， 是能夠成為企業(yè)的合作伙伴， 大家要能夠成為公司 的高層， 跟他們有共同語言， 有對接的平臺。 這就要求我們做人力資源工作的不單單懂人力 資源工作，還要拓展自己的實踐和知識層面，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務管控、業(yè)務流程等，如果這些東西很欠缺，高層不會給你很多平等對話的平臺和機會，業(yè)務經(jīng)理也不會花很多的時間跟你探討績效考核指標。這是對我們提出的首要課題，我們要拓展自己的實踐和知識面， 盡可能了解企業(yè)各個方面的運作，這樣才能使我們的管理體系契合企業(yè)的實際。管理體系做得很好，但也一定要跟他們探討和溝通。我們?nèi)肆Y源的工作是需要各級直 線經(jīng)理去做的，大家千萬不要認為我的人力資源規(guī)劃做出來了，公司領導認可了， 直線經(jīng)理也簽字了，就能有效執(zhí)行。這需要很好地溝通與了解。每個人都有自己的需求，員工為什么到我們這里？我們的企業(yè)到底能夠滿足他們什么？公