人力資源案例分析講課稿

1、人力資源管理概論六大板塊案例分析；管理概論；案例一；VK公司；通過閱讀本案例，試分析一下導(dǎo)致該公司薪酬失敗的原；vK 公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在； 1以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工； 2將“靈活性”與 “隨意性” 畫等號； 3人力資源管理無序； 4缺乏溝通，反饋不及時(shí)； 案例二； 某應(yīng)用軟件公司；通過閱讀本案例，您覺得 T君該不該采納A君的末位淘；答： T君人力資源管理概論六大板塊 案例分析管理概論案例一VK公司通過閱讀本案例，試分析一下導(dǎo)致該公司薪酬失敗的原因是什么 ?vK公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在：1以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡單

2、地以經(jīng)濟(jì) 利益作為驅(qū)動員工的唯一手段， 而忽略了員工的歸屬需要和成就追求， 不重視企 業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系， 更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。2將“靈活性”與“隨意性”畫等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的 行為規(guī)則， 類似問題的處理往往因時(shí)、 因人而不同。 這一方面使員工感到企業(yè)在 對待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч＝M織效率的 下降是必然的。3人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué) 性，對人員的招收和使用不作預(yù)測和規(guī)劃。4缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作， 但不重視人際關(guān)系， 企業(yè)缺乏

3、領(lǐng)導(dǎo)與職工、 職工與職工相互溝通的機(jī)制； 由于員 工得不到對自己行為評價(jià)意見的及時(shí)反饋， 工作的激情衰減很快； 加之考評中采 用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)” ，反而衍生出 許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。案例二某應(yīng)用軟件公司通過閱讀本案例，您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法？答：T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答?？冃Э荚u是一種手 段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是因?yàn)檫@種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)很成功， 所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也 應(yīng)該能成功。 但是， 情況并非如此簡單。 管理上的任何技術(shù)都不會

4、是解決所有企 業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)， 都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定 要先做一些分析工作。第一，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中 的所謂正態(tài)分布： 大多數(shù)人表現(xiàn)是中等， 表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。 這 種分布在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的。 但是，對一個(gè)只有 200多人的公司 來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正 如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。 既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出 10的“最差

5、的”，把他們淘汰。第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的， 當(dāng)我們淘汰這批人以后， 還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工 （為了簡化討論， 假設(shè)如此 ）。通常，我們很難 保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時(shí)間培養(yǎng)才能 開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像 A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人， 并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的 10%”是企業(yè)中的評估者們評價(jià)出來的，不一 定是真正的“表現(xiàn)最差的 10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的 10%

6、”出來，需 要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，否則， 必須排除評估者個(gè)人的主觀因素， 公司的評價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)， 以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)等。第四，對真正的“表現(xiàn)最差的 10”也不一定采取淘汰的方法。因?yàn)?，這些人 當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o可救藥，可能是公司的問題，或者 是上司的問題， 或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。 只有極少數(shù)， 才是真正不適 合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫” 中，并對他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)，給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。第五，反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令

7、員工有不安全感， 從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、 關(guān)注局部而忽視全局等等。 如果一定要采用末位淘汰法， 我們建議要認(rèn)真研究上 述提到的各個(gè)方面的問題。 如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了， 也并 非一定不可以采用末位淘汰法。 】人力資源規(guī)劃高能實(shí)業(yè)有限公司通過閱讀本案例請回答：1高能公司在人力資源管理方面的主要問題在哪里 ?2高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意什么問題 ?答：1從高能公司的人力資源狀況來看， 公司的整體人力資源檔次是相當(dāng)高的。 但仔細(xì)分析， 我們會發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個(gè)較大的弊端： 第一，公司 存在人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象。 公司

8、是一個(gè)以貿(mào)易為主的企業(yè)， 主要代理國外產(chǎn)品， 雖 然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量，需要售后服務(wù)和技術(shù)支持，但一味招攬博士、 碩士則顯得有些人才浪費(fèi)。 公司為此必然要支付過高的人力資源費(fèi)用。 其實(shí)公司 只需要少部分能支持產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)的人員就夠了， 公司做的主要是銷售， 況 且售后服務(wù)的大部分技術(shù)支持也是常識性問題， 一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 就能勝任。第二，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。公司主要做的是銷售，銷售除一 般產(chǎn)品的介紹和售后服務(wù)之外， 還包括產(chǎn)品市場的開發(fā)、 渠道建設(shè)和管理、 產(chǎn)品 營銷手段的創(chuàng)新和產(chǎn)品價(jià)格的談判等環(huán)節(jié)， 而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專 業(yè)知識的人才做支持。2高能公

9、司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)， 應(yīng)注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性。 在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前， 公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應(yīng)該明確公司的發(fā)展 戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標(biāo)， 明確各部門在戰(zhàn)略實(shí)施中的職能， 確定各部門的關(guān) 鍵崗位。 進(jìn)而，分析公司人力資源現(xiàn)狀，主要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)分析，確定各類人 員的配置原則和人員結(jié)構(gòu)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的， 只有嚴(yán)格地在企業(yè)戰(zhàn)略指 導(dǎo)下制定出來的人力資源規(guī)劃，才能真正為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支 持?！抗ぷ鞣治稣撌鲱}1試論在人力資源管理活動中工作分析的地位和作用。【1工作分析在人力資源管理活動中的地位和作用主要表現(xiàn)在以下方面：(1) 工作

10、分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。 為人力資源規(guī)劃提供必要的信息，增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。 為人員的招聘、 甄選和任用， 提供明確的標(biāo)準(zhǔn)， 有助于提高人員招聘錄用的質(zhì) 量。為員工培訓(xùn)和開發(fā)提供客觀依據(jù)，提高培訓(xùn)開發(fā)工作的績效。 為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導(dǎo)，有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 為績效管理提供客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提高績效管理的質(zhì)量。 為薪酬管理提供重要依據(jù)，保證薪酬的內(nèi)部公平性。(2) 工作分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)： 通過工作分析， 有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為， 以幫助員 工自覺主動地尋找工作中存在的問題，并圓滿地實(shí)現(xiàn)職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)。 通過工作分析，

11、企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng) 營的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程， 從而有助于公司和人力資源管理職能真正上 升到戰(zhàn)略地位。 通過工作分析，企業(yè)的最高管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的人員當(dāng)前 所做的工作， 可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象， 從而及時(shí)地進(jìn)行職 位調(diào)整，提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。 】六、案例分析題案例一人力資源經(jīng)理 Luna，1員工對 Luna 的工作分析不予配合的原因何在 ?2.面對現(xiàn)實(shí)，Luna應(yīng)當(dāng)采取什么措施解決問題？答：1.員工對工作分析不予配合在于 Luna的前任并沒有弄清工作分析的目的和 意義，把工作分析當(dāng)作“減員增效”的同義語或托詞。再就是

12、方法簡單、操之過 急，在工作分析后馬上進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整，裁員、增加工作量，使員工對工 作分析產(chǎn)生了誤會， 并把工作分析簡單地等同于裁員增效的前奏。 當(dāng)再次進(jìn)行工 作分析時(shí)，員工自然是如臨大敵，惴惴不安。2.要解決眼前員工不配合的問題，Luna應(yīng)采取及時(shí)跟進(jìn)、適當(dāng)調(diào)整的工作思路。 工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本， 明確員工各自的工作職責(zé)和工作 范圍，也是為了制定合理的員工培訓(xùn)、 發(fā)展規(guī)劃； 為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā) 展咨詢；這些都對員工有很大的益處。Lu na前任的做法過于簡單粗暴，給員工帶來恐懼也不足為奇。Lu na最好能按照結(jié)果分步進(jìn)行全方面的調(diào)整，且調(diào)整幅 度不應(yīng)太大，動作

13、也不宜過于迅速。但是，千萬也不能沒有下文。如果這樣，員 工會懷疑工作分析的作用和意義， 下次再做時(shí)， 他們就不是恐瞑不安了， 而是根 本不當(dāng)回事。案例二王維在某經(jīng)銷床上用品的公司該公司調(diào)任王維的做法為何讓王維大失所望 ?它給我們什么啟示 ?案例二王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績會得到公司的認(rèn)可， 并在職位上有所升遷。 但 結(jié)果卻事與愿違， 令他大失所望。 這個(gè)案例給我們的啟示在于： 在員工職位調(diào)整 中，一忌缺乏充分依據(jù)，無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的職位調(diào)整決 策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績表現(xiàn)做出的。 案例中，王維作為分 公司的負(fù)責(zé)人，每年都完成了公司下達(dá)的銷售指標(biāo)， 雖然，

14、 分公司的銷售業(yè)績沒有出現(xiàn)過大幅增長， 但 總的來說， 公司對王維的工作業(yè)績還是認(rèn)可的。 因此，公司在沒有任何說明或解 釋的情況下， 以一紙調(diào)令通知其調(diào)職， 不僅王維本人感到無法接受， 其他員工也 很難心悅誠服。 二忌缺乏雙向溝通，無法以誠動人。有效的溝通是企業(yè)與員工 之間增進(jìn)理解的橋梁，既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又可消除員工對企業(yè)的不滿， 提高對組織的忠誠度。 公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定， 在整個(gè)事件中， 沒有一 位領(lǐng)導(dǎo)與王維進(jìn)行過面談或溝通， 實(shí)在令人心寒。 這種單向的溝通方式， 讓員工 無法了解公司作出此項(xiàng)決定的理由，也沒有機(jī)會向公司表達(dá)自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃， 無法以事

15、業(yè)留人。 研究表明， 個(gè)人成長是影響員工激勵(lì) 水平的最重要的因素。 在組織中， 員工雖然關(guān)注現(xiàn)實(shí)的利益， 但更看重未來長遠(yuǎn) 的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位， 卻沒有對他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建 議或規(guī)劃， 這勢必會讓王維感到自己在公司中前途迷茫， 對組織的忠誠感和認(rèn)同 感下降。招聘簡答題1比較內(nèi)部招聘渠道和外部招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)。(1) 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約了招聘廣告費(fèi)、招聘人員的工資、招聘中介機(jī)構(gòu)的代 理費(fèi)和崗前培訓(xùn)費(fèi)等費(fèi)用， 同時(shí)也節(jié)省了大量的招聘宣傳時(shí)間、 人員篩選時(shí)間和 培訓(xùn)時(shí)間；內(nèi)部招聘的員工相對更加可靠；有助于提高效率；有利于激勵(lì)員工。 內(nèi)部招聘給了員工新的發(fā)展機(jī)會， 使他們堅(jiān)信

16、只要忠誠于組織、 努力工作， 就會 得到晉升的機(jī)會。缺點(diǎn)：容易“近親繁殖” ，不利于組織的內(nèi)部競爭長期發(fā)展；可能影響團(tuán)結(jié)；不 利于創(chuàng)新，容易形成“群體思維” 、“長官意志”現(xiàn)象，不利于成員創(chuàng)新；可能因 領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，也可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系” ，滋生組織中 的“小幫派”、“小團(tuán)體”，進(jìn)而削弱組織效能。(2) 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：可為組織帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法； 能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。外聘人才可以在無形當(dāng)中給組織原有員工施加壓力， 形成危機(jī)意識，激發(fā)斗志和潛能，從而激活組織的肌體，使組織肌體保持活力； 外部招聘比內(nèi)部培養(yǎng)更快捷、更廉價(jià)、更高效.夕h部招聘受現(xiàn)有組

17、織人際關(guān)系 的影響相對較小。 缺點(diǎn)：人才的獲取成本高；外部招聘的人員可能出現(xiàn)“水土 不服”的現(xiàn)象， 不能適應(yīng)該職務(wù)或無法融人組織文化之中； 新員工需要較長時(shí)間 的適應(yīng)和調(diào)整； 可能導(dǎo)致內(nèi)部未被選拔人員士氣低落， 挫傷有上進(jìn)心、 有事業(yè)心 的內(nèi)部員工的積極性和自信心， 或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突； 可能使組織淪 為外聘員工的“跳板” ，甚至?xí)孤督M織的一些機(jī)密等。 】六、案例分析題案例一天龍公司閱讀案例，請回答以下問題：校園招聘應(yīng)該做好哪幾個(gè)方面的工作 ?每一項(xiàng)工作具體如何開展 ?校園招聘活動可以從下列幾個(gè)方面進(jìn)行工作：(1) 進(jìn)行招聘分析。在進(jìn)入招聘活動之前，首先應(yīng)該做招聘分析，來估計(jì)對長期

18、 或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。(2) 準(zhǔn)備職位申請書。對新職位的每一項(xiàng)要求都要被闡述成描述該工作所需要的 工作職責(zé)、工作技能及能力的申請書。(3) 挑選學(xué)校并制定招聘日程表(4) 進(jìn)行篩選及面試。在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做事前篩選的工作， 這些篩選包括審查學(xué)生的簡歷， 與學(xué)生的教師和教授交談， 了解學(xué)生的情況以及 收集相關(guān)信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試。(5) 對招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)。校園招聘人員必須在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)，對大 量的畢業(yè)生進(jìn)行面談。 而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多， 要從中鑒別出有利于 企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。 因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時(shí)

19、， 常常要 依靠主觀判斷，因此，必須培訓(xùn)其判斷力。(6) 邀請優(yōu)秀的候選人到公司進(jìn)行現(xiàn)場訪問。訪問活動應(yīng)該安排專人事先仔細(xì)策 劃，準(zhǔn)備好訪問活動的時(shí)間表，在活動開始之前交到被邀請者手里；同時(shí)，準(zhǔn)備 相關(guān)的介紹材料； 在訪問結(jié)束的時(shí)候， 應(yīng)該告訴被邀請者， 什么時(shí)候能夠得到是 否錄用的決定，讓候選人更了解公司，并感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象。(7) 與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系。與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系，教授可 以在各種講座和講演中散布公司的信息， 還可以介紹學(xué)生到公司實(shí)習(xí)， 安排合作 研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作，因教授較了解學(xué)生意圖，可降低流動率。案例二NLC化學(xué)有限公司通過閱讀案例，請回答：1這次招聘效果不好的原因有哪些 ?2你認(rèn)為該如何改進(jìn)這次招聘活動 7案例答 1 招聘活動效果不好的原因：(1) 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)。耐頓公司在招聘之前沒有考 慮到招聘成本效率的問題， 所以造成一系列的浪費(fèi)。 在招聘渠道的選擇上， 耐頓 公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場上的宣傳， 啟用影響力大的媒體， 由于大眾報(bào)刊的廣告 受眾很多， 如果太多的人對招聘廣告做