中山大學(xué)嶺南（大學(xué)）學(xué)院高級管理人員工商管理碩士（EMBA）入學(xué)筆試考卷A

1、考生單位 考生姓名 密封裝訂線密封裝訂線 中山大學(xué)嶺南（大學(xué)）學(xué)院高級管理人員工商管理碩士（EMBA）入學(xué)筆試考卷A題號一二三四五總分得分閱卷人（此表由閱卷人填寫）本試卷總分為120分。試卷正題分為四部分，共100分。第一部分為管理與邏輯選擇題，計30分；第二部分為基礎(chǔ)數(shù)學(xué)選擇題，計8分；第三部分為條件充分性判斷題，計6分；第四部分包括4道分析題，計56分。另外，還有第五部分為附加題，計20分。一、管理與邏輯 （單項選擇題，請在你認為合適的答案上畫圈，每題3分，共30分） 1、制定計劃重要，實施計劃更重要。據(jù)此判斷，以下說法中哪一種最為適當？A層層分解落實計劃指標，責(zé)任到人，嚴格考核制度，加強

2、控制。B做好思想動員，層層分解落實計劃指標，堅持兩個文明一起抓，加強控制。 C做好職工發(fā)動工作，層層分解落實計劃指標，加強檢查和控制。D層層分解落實計劃指標，加強檢測評比，嚴格考核制度和控制。2、80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況你贊同以下哪種說法？ A對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變。B每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。 C

3、美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀。D日本的管理模式不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需要。 3、某公司總經(jīng)理認為，業(yè)務(wù)能力的高低是衡量一個中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標準。一個優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊伍。你認為，以下判斷哪個最為恰當? A該總經(jīng)理深諳中國文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會得到快速發(fā)展。 B組織中的活動分為管理性活動和作業(yè)性活動兩類。管理者是從事管理工作的人，業(yè)務(wù)能力并不重要。 C該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評價中層經(jīng)理人員的標準，會導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出。 D該總

4、經(jīng)理的評價標準會引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強企業(yè)的核心競爭力。4、某公司開發(fā)出一個適合市場需求的產(chǎn)品，使公司迅速發(fā)展壯大。但隨之而來的是，公司內(nèi)部的問題和外部的挑戰(zhàn)大量增加，公司老總感到僅僅靠自己負責(zé)全面管理明顯精力不夠，決定實施授權(quán)。但是，授權(quán)之后，公司老總很快就發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問題時隨機性、任意性明顯，出現(xiàn)了大量不如意的問題，所以，老總又親自跳到前臺，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開始放權(quán)。這樣收收放放之問，公司錯失了許多機遇，一直未能發(fā)展壯大。針對這一現(xiàn)象，你認為以下哪一說法最為合理? A下屬能力太弱，老總授權(quán)后他們不足以完成任務(wù)。 B公司經(jīng)常發(fā)生的問題沒有

5、程序化，下屬解決問題時無所遵循。 C老總對下屬缺乏足夠的信任。D以上分析都不夠充分。5、美國管理學(xué)教授彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明： A有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運用能力。B是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重。C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者。D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注重管理理論。6、某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。

6、所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略。在公司識別的如下競爭優(yōu)勢或劣勢中，哪個不屬于優(yōu)、劣勢的范疇? A公司高層管理者之間團結(jié)，凝聚力強。 B經(jīng)濟增長速度加快，大幅度提高了對公司產(chǎn)品的需求。 C公司銷售渠道的實力比主要競爭對手弱，覆蓋面比競爭對手小。D公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進一步加強。7、某企業(yè)所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來盡管市場旺銷，但其銷售量的增長率卻一直徘徊不前，而市場調(diào)查顯示該產(chǎn)品所在行業(yè)市場的銷售量一直保持快速增長勢頭。如果估計這種情況仍將繼續(xù)發(fā)展，則據(jù)此可以推斷： A該產(chǎn)品正處于生命周期的成熟期。 B該企業(yè)的生產(chǎn)能力嚴重不足。 C該企業(yè)甲產(chǎn)品的銷售量正在下降。

7、D該企業(yè)甲產(chǎn)品市場占有率終將下降。8、某公司總經(jīng)理認為，企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實用主義原則，腳踏實地，什么賺錢干什么，“短、平、快”的項目更是優(yōu)先選擇的對象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而，多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好，但是當公司真正進入這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因為大量追隨者進入，使本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境。要么因為缺乏足夠的資金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因，下述評價哪一個最中肯? A公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的愿景、使命與戰(zhàn)略目標。 B公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入壁壘太低。 C公司的資源分散配置，效率較低。 D公司經(jīng)理沒有把握住進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確時機。9、某公司總經(jīng)理

8、自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴大，他所直管的營銷隊伍從5人增加到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么? A市場規(guī)模增長太快，營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。 B總經(jīng)理對營銷人員關(guān)心不夠，致使營銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法。 C總經(jīng)理直管營銷隊伍的方式已無法適應(yīng)公司日益擴大的規(guī)模。D公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營銷人員間的直接交流。10、美國著名戰(zhàn)略管理專

9、家波特提出要從行業(yè)現(xiàn)有廠家、潛在進入者、替代品制造者、供應(yīng)商和顧客五個方面分析行業(yè)環(huán)境的競爭性。如果管理者戰(zhàn)略思考的角度從競爭、對抗轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?、?lián)盟，那么他應(yīng)該主要考慮哪方面力量？A供應(yīng)商和顧客。 B行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠家。 C潛在進入者與替代品制造者。 D不僅要考慮本行業(yè)之內(nèi)的上述所有相關(guān)力量，同時還需要考慮行業(yè)以外的力量。二、基礎(chǔ)數(shù)學(xué)（單項選擇題，請你在認為合適的答案上畫圈，每題2分，共8分） 1、某公司2003年有70%的收入來自國內(nèi)，其余的來自X國，其收入按照X國貨幣計算然后兌換成本國貨幣，2004年在兩個國家的收入都分別增加了5%，但X國的貨幣貶值了10%，則此公司按本國貨幣計算的總收入增加

10、了（ ）A. 5%B. 0.5% C. 1.85% D. 2.5%2、某企業(yè)購買100噸原材料，其中50噸按原先的合同價格5萬元/噸購買，40噸按照協(xié)議價格5.5萬元/噸購買，10噸按照市場價格 6 萬元購買。這些原材料的平均價格是（ ）A. 5萬元/噸 B. 5.5萬元/噸C. 5.3萬元/噸 D. 6萬元/噸3、假設(shè)拋擲一個普通硬幣出現(xiàn)正面的概率為1/2，在連續(xù)拋擲了三次都出現(xiàn)正面的情況下，第四次拋擲該硬幣出現(xiàn)正面的概率是（ ）A. 1/16B. 1/4C. 1/2 D. 不知道4、一個集團公司有5個分公司分別負責(zé)不同的相對獨立的業(yè)務(wù)，由于市場形勢有了很大的變化，集團公司決定對五個公司在財

11、務(wù)和業(yè)務(wù)上進行重大變革。假定每個分公司分別考慮（1）大量增加投資，（2）基本維持原狀，（3）大量縮減投資 三個選則中選擇一個。公司決定對不同的方案進行評估。請問有多少種不同的方案（ ）A. 5種B. 15種C. 32種 D. 不知道三、條件充分性判斷（每題3分，共6分）1、某人在銀行存入20000元一年期的定期存款，一年到期后，他將稅后本息全部存入一年定期，到期時，他能得到稅后本息共20726.48元（1） 一年期定期儲蓄的年利率是2.4%，利息稅是25%（2） 一年期定期儲蓄的年利率是2.25%，利息稅是20%本題要求判斷所給出的條件能否充分支持題干中陳述的結(jié)論，閱讀條件（1）和（2）后選擇

12、：A. 條件（1）充分，但條件（2）不充分。B. 條件（2）充分，但條件（1）不充分。C. 條件（1）和條件（2）單獨都不充分，但是條件（1）和條件（2）聯(lián)合起來充分。D. 條件（1）充分，條件（2）充分。E. 條件（1）和條件（2）單獨都不充分，條件（1）和條件（2）聯(lián)合起來也不充分。2、一臺彩色電視機和一臺DVD價格共4800元，可以得到彩色電視機的價格是（1） 彩色電視機的價格是DVD價格三倍（2） DVD的價格比彩色電視機的價格少2400元本題要求判斷所給出的條件能否充分支持題干中陳述的結(jié)論，閱讀條件（1）和（2）后選擇：A. 條件（1）充分，但條件（2）不充分。B. 條件（2）充分，

13、但條件（1）不充分。C. 條件（1）和條件（2）單獨都不充分，但是條件（1）和條件（2）聯(lián)合起來充分。D. 條件（1）充分，條件（2）充分。E. 條件（1）和條件（2）單獨都不充分，條件（1）和條件（2）聯(lián)合起來也不充分。四、分析題（每題14分，共56分）l、比較個體決策與群體決策的優(yōu)缺點。2、某企業(yè)來了個能干的廠長后很快起死回生，但該廠長四年合同期滿調(diào)離后，這家企業(yè)便迅速地衰退。試分析這位廠長的管理行為有什么特點。3、孫子兵法中說：“多算勝，少算不勝。”從管理者角度看，這里的算主要應(yīng)包括那些內(nèi)容？4、升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天

14、晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。 他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。當時他感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好學(xué)。一方面他仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也主動對他指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監(jiān)督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。 在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是

15、每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已經(jīng)基本過時，因為公司已安裝許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂工冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他把這些吸收來的東西也寫到修訂的丁作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭

16、寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花費更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。 當他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，使他在剛接任工作時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況。可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投人生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前作出準備。而且，在新的崗位上他還要不斷協(xié)調(diào)市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的關(guān)系，這些工作他過去都不熟悉。他在新的崗位上越來越感到：越是職位上升，越