項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

1、1項(xiàng)目管理通用基礎(chǔ)知識21項(xiàng)目管理由來及當(dāng)前發(fā)展2項(xiàng)目管理基本概念與定義3項(xiàng)目管理過程與知識體系4項(xiàng)目管理過程組要點(diǎn)介紹 5項(xiàng)目管理常用工具和技術(shù)3目錄1.項(xiàng)目管理起源及當(dāng)前發(fā)展1.1. 項(xiàng)目管理起源1.2. 項(xiàng)目管理在國外的發(fā)展1.3. 項(xiàng)目管理在國內(nèi)的發(fā)展2. 項(xiàng)目管理基本概念與定義3. 項(xiàng)目管理過程與知識體系4. 項(xiàng)目五大過程組要點(diǎn)41. 項(xiàng)目管理起源及其當(dāng)前發(fā)展1900年前后，Henry.L. Gantt發(fā)明甘特圖，監(jiān)督和控制項(xiàng)目進(jìn)展；1931年：Karol Adamiecki研制出協(xié)調(diào)圖，與此同時，工程項(xiàng)目和軍事項(xiàng)目中廣泛采用里程碑系統(tǒng)；20世紀(jì)50年代，美國軍界和各大企業(yè)的管理人員

2、紛紛為管理各類項(xiàng)目尋求更為有效的計劃和控制技術(shù)，在各種方法中，最為有效和方便的技術(shù)莫過于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)；1965年，國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA成立；1969年，美國項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI)成立，全球最大的項(xiàng)目管理組織；1999年，PMP考試在所有認(rèn)證考試中第一個獲得ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證,從而成為全球最權(quán)威的認(rèn)證考試。51. 項(xiàng)目管理起源及其當(dāng)前發(fā)展曼哈頓計劃：歷時3年（1942-1945）耗資,約20億美元，20多萬人參與。曼哈頓計劃執(zhí)行過程中，負(fù)責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了項(xiàng)目管理的思路和方法，大大縮短了工程所耗時間。這一工程的成功促進(jìn)了第二次世界大戰(zhàn)后項(xiàng)目管理科學(xué)的形成和發(fā)展。

3、61. 項(xiàng)目管理起源及其當(dāng)前發(fā)展1.1. 項(xiàng)目管理的起源阿波羅登月計劃：歷時約11.5年（1961.5- 1972.12 ），共耗資255億美元，大約有40萬人和2萬多家企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)參加。 阿波羅的成功，不僅為后來的航天計劃奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，而且使項(xiàng)目管理風(fēng)靡全球，也使NASA成為項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐的引領(lǐng)者。71. 項(xiàng)目管理起源及其當(dāng)前發(fā)展項(xiàng)目管理在中國的發(fā)展20世紀(jì)60年代初期，華羅庚教授引進(jìn)和推廣網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)并結(jié)合我國“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導(dǎo)思想，將這一技術(shù)稱為“統(tǒng)籌法”20世紀(jì)80年代,隨著現(xiàn)代化管理方法在我國的推廣應(yīng)用，促進(jìn)了統(tǒng)籌法在項(xiàng)目管理過程中的應(yīng)用，主要應(yīng)用在國防和建筑業(yè)19

4、91年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，成為IPMA之團(tuán)體會員，其前身是華羅庚教授創(chuàng)建的 “ 統(tǒng)籌法優(yōu)選法學(xué)會” 。2000年：PMP認(rèn)證進(jìn)入中國；2001年：IPMP認(rèn)證進(jìn)入中國；2002年：勞動部推行“項(xiàng)目管理師”資質(zhì)認(rèn)證CPMP。81. 項(xiàng)目管理起源及其當(dāng)前發(fā)展長期以來，發(fā)達(dá)國家在推動項(xiàng)目管理發(fā)展中大受裨益，美國政府性科研項(xiàng)目、軍事項(xiàng)目得益于系統(tǒng)工程，如NASA （航空航天項(xiàng)目）、SEI（國家軟件采購項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定）；項(xiàng)目管理形成標(biāo)準(zhǔn)化管理：PMI Project Management Institute 、IPMA International Project Management

5、 Association ；項(xiàng)目管理形成職業(yè)化管理：項(xiàng)目管理逐漸成為一個職業(yè)，產(chǎn)業(yè)界需要具有項(xiàng)目管理基本素質(zhì)的人員擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理工作。9目錄1. 項(xiàng)目管理起源及當(dāng)前發(fā)展2. 項(xiàng)目管理基本概念與定義2.1. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義與三者之間的關(guān)系2.2. 項(xiàng)目管理介紹2.3. 項(xiàng)目經(jīng)理角色的定位與介紹2.4. PMO特點(diǎn)與類型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.6. 項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期介紹3. 項(xiàng)目管理過程與知識體系4. 項(xiàng)目五大過程組要點(diǎn)介紹 102.1.1. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義項(xiàng)目（Project）：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性努力。項(xiàng)目集（p

6、rogram）：一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目、子項(xiàng)目集和項(xiàng)目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項(xiàng)目組合（Portfolio）：是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，而組合在一起管理的項(xiàng)目、項(xiàng)目集、子項(xiàng)目組合和運(yùn)營工作。2.1. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義及相互關(guān)系112.1.2. 項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)漸進(jìn)明細(xì)臨時性獨(dú)特性獨(dú)特性v 有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)v 可能因多種原因而結(jié)束 目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到 目標(biāo)不能達(dá)到 需求不再存在v 并不意味著一定持續(xù)時間短v 所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)、成果一般不具有臨時性 v 項(xiàng)目目標(biāo)：從方向性大目標(biāo)到具體小目標(biāo)v 產(chǎn)品范圍：從粗到細(xì)的產(chǎn)品功能v 項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目章程-項(xiàng)目范圍說明

7、書-WBS分解v 項(xiàng)目計劃：控制性-操作性 v 獨(dú)特的可交付物有形的產(chǎn)品；無形的能力；其他成果；v 項(xiàng)目之間重復(fù)或相似的東西，不能改變項(xiàng)目的獨(dú)特性2.1. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義及相互關(guān)系122.1.3. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合三者之間的關(guān)系2.1. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義與三者之間的關(guān)系 項(xiàng)目組合包括項(xiàng)目、項(xiàng)目集、子項(xiàng)目組合和運(yùn)營管理工作。 項(xiàng)目集包含在項(xiàng)目組合中，其自身又包含需協(xié)調(diào)的子項(xiàng)目集、項(xiàng)目或其他工作，以支持項(xiàng)目組合。 單個項(xiàng)目無論屬于或不屬于項(xiàng)目集，都是項(xiàng)目組合的組成部分。 雖然項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)，但是它們都是通過項(xiàng)目組合與組織戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系

8、在一起。132.1.3. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合三者之間的關(guān)系2.1. 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義與三者之間的關(guān)系142.2.1. 項(xiàng)目管理的定義2.2. 項(xiàng)目管理介紹工具工具以滿足項(xiàng)目的需求（目標(biāo)）以滿足項(xiàng)目的需求（目標(biāo)）知識知識技能技能技術(shù)技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動152.2.2. 項(xiàng)目管理的內(nèi)容2.2. 項(xiàng)目管理介紹 識別需求v分析需求，權(quán)衡不同干系人的要求；v分析需求，權(quán)衡相互競爭的分目標(biāo)； 在規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目時，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望；v建立明確、具體和現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目目標(biāo)；v把項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目計劃，組建團(tuán)隊實(shí)施； 在干系人之間建立、維護(hù)和開展積極、有效和合作性的溝通； 為滿足項(xiàng)目需求

9、和創(chuàng)建項(xiàng)目可交付成果而管理干系人。 162.2.2. 項(xiàng)目管理的內(nèi)容2.2. 項(xiàng)目管理介紹平衡相互競爭的項(xiàng)目制約因素范圍質(zhì)量進(jìn)度預(yù)算風(fēng)險客戶滿意v 項(xiàng)目團(tuán)隊的具體特征和所處的具體環(huán)境會對制約因素產(chǎn)生影響，項(xiàng)目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)對此加以關(guān)注。172.3.1.項(xiàng)目干系人介紹 2.3. 項(xiàng)目經(jīng)理角色的定位與介紹 定義：包括所有項(xiàng)目團(tuán)隊成員，以及組織內(nèi)部或外部與項(xiàng)目有利益關(guān)系的實(shí)體。v 職權(quán)和責(zé)任隨項(xiàng)目周期的進(jìn)展而變化v 對哪個項(xiàng)目目標(biāo)最重要有不同看法；v 持續(xù)識別干系人，理解他們對項(xiàng)目的影響。項(xiàng)目干系人的分類182.3. 項(xiàng)目經(jīng)理角色的定義與介紹定義：項(xiàng)目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個人。項(xiàng)

10、目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任任務(wù)需求團(tuán)隊需求個人需求項(xiàng)目經(jīng)理的能力項(xiàng)目經(jīng)理的能力知識能力項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目管理的理解程度實(shí)踐能力項(xiàng)目經(jīng)理能夠應(yīng)用所掌握的項(xiàng)目管理知識做什么、完成什么；個人能力項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行項(xiàng)目或相關(guān)活動時的行為方式；項(xiàng)目經(jīng)理的人際技能項(xiàng)目經(jīng)理的人際技能領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊建設(shè)激勵溝通影響力決策能力政治和文化意識沖突管理建立信任談判2.4.1. PMO定義 2.4. PMO特點(diǎn)與類型定義：PMO即項(xiàng)目管理辦公室，是對項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。v從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目；vPMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要；v參與共享資

11、源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動512.4.2.PMO的類型 2.4. PMO特點(diǎn)與類型支持型：不走尋常路v 顧問角色，提供各種支持控制型：一切皆有可能v 不僅給項(xiàng)目提供支持，而且通過各種手段要求項(xiàng)目服從；指令型：我的地盤我做主v 直接管理和控制項(xiàng)目，對項(xiàng)目的控制程度很高2.4.3.PMO的職責(zé) 2.4. PMO特點(diǎn)與類型管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源；識別和制定項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項(xiàng)目審計，監(jiān)督對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）對跨項(xiàng)目的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)PMO資源資源培訓(xùn)培訓(xùn)政策政策審計審

12、計溝通溝通標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系一次性首創(chuàng)業(yè)務(wù)持續(xù)的日常業(yè)務(wù)2.5.1.項(xiàng)目和運(yùn)營之間的關(guān)系2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.1.項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理運(yùn)營管理運(yùn)營管理區(qū)別區(qū)別目的目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，結(jié)束項(xiàng)目持續(xù)運(yùn)營時限時限臨時性，有明確的終點(diǎn)持續(xù)性追求追求交付成果驅(qū)動效率驅(qū)動管理過程管理過程變更多、風(fēng)險多、漸進(jìn)明細(xì)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化聯(lián)系聯(lián)系共同點(diǎn)共同點(diǎn)由人來做；受制約因素限制；需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成果成果在每個時點(diǎn)，可交付成果和知識在項(xiàng)目和運(yùn)營中轉(zhuǎn)移資源資源項(xiàng)目開始時，資源從運(yùn)營轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目；當(dāng)項(xiàng)目

13、將近結(jié)束時，資源從項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到運(yùn)營2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織OPM3 Organizational Project Management Maturity Model第4級：持續(xù)改進(jìn)級第3級：可控制級第2級：可測量級第1級：標(biāo)準(zhǔn)化OPM3目標(biāo)：幫助組織通過開發(fā)其能力，成功地，可靠地，按計劃地選擇并交付項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略”。2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織基于項(xiàng)目的組織（PBO，Project-based organizations）定義：建立臨時機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式作用：減輕組織中的層級主義和官僚主義

14、，考核工作成敗的依據(jù)是最終成果；組織戰(zhàn)略為項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)和方向如果組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目目標(biāo)存在潛在沖突，通常由項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目組合經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理來識別，并向項(xiàng)目經(jīng)理通報情況。2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)職能型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)便于對專家進(jìn)行管理職能工作容易優(yōu)先于項(xiàng)目工作團(tuán)隊成員只有一個上級與其他職能部門之間沒有溝通有利于專業(yè)技術(shù)的提高忽視其他職能部門在項(xiàng)目上的利益為員工提供一個職業(yè)發(fā)展的良好平臺，員工的職業(yè)路徑清楚沒有全職的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)力項(xiàng)目成員可以同事從事

15、日常工作和項(xiàng)目工作，具有在兩者之間協(xié)調(diào)上的靈活性沒有項(xiàng)目管理的職業(yè)發(fā)展前景同一職能部門內(nèi)的協(xié)調(diào)和溝通比較容易同一職能部門內(nèi)可以對自己專業(yè)范圍內(nèi)的問題做出迅速有效的反應(yīng)組織架構(gòu)職能型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)項(xiàng)目型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)項(xiàng)目型優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)項(xiàng)目組織簡單有效項(xiàng)目結(jié)束后，成員無“家”可歸項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力充分不利于成員的專業(yè)技術(shù)發(fā)展（成員因?qū)Ｗ⒂陧?xiàng)目工作，而失去與項(xiàng)目外同行溝通的機(jī)會）項(xiàng)目成員忠于項(xiàng)目重復(fù)配置設(shè)備和人員溝通更有效資源使用效率低決策速度快職能部門對項(xiàng)目無動于

16、衷便于項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)弱矩陣型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)弱矩陣型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)平衡矩陣型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)強(qiáng)矩陣型2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)矩陣型優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)有專職項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、溝通復(fù)雜、管理難度大項(xiàng)目經(jīng)理對資源有一定程度的控制項(xiàng)目成員有一個以上的老板能取得職能部門的支

17、持項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭資源使用效率高項(xiàng)目工作與職能工作對資源的爭奪促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)職能部門之間的斗爭（為爭奪項(xiàng)目利益）有利于橫向信息流通需要大量的規(guī)章制度和程序項(xiàng)目團(tuán)隊成員有“家”（與項(xiàng)目型組織比較）項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有足夠的權(quán)力2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)很少或沒有小小到中中到大大到幾乎全權(quán)可用的資源很少或沒有少少到中中到多多到幾乎全部項(xiàng)目預(yù)算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全

18、職全職組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特征2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)職能型組織有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)；老板單一；職業(yè)發(fā)展路線清晰；無全職項(xiàng)目員工，項(xiàng)目工作容易被忽視；缺乏跨職能溝通；項(xiàng)目經(jīng)理幾乎沒有權(quán)力；矩陣型組織改善跨職能溝通；加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理對資源的控制力多頭領(lǐng)導(dǎo)；溝通與管理工作復(fù)雜；項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，對資源有控制權(quán)；員工對項(xiàng)目忠誠度高；溝通有效資源使用率低；缺乏歸屬感；不利于專業(yè)技能發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展2.5. 項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.5.2.項(xiàng)目管理和組織組織對項(xiàng)目管理的影響組織架構(gòu)v 選擇最合適的項(xiàng)目組織

19、項(xiàng)目單一且專業(yè)性強(qiáng)，用職能型；需要最大限度資源控制時，選項(xiàng)目型；跨部門時，選用矩陣型；PMI推崇矩陣型；可根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)力的大小、地位的高低來判斷是屬于什么組織形式。2.6. 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.1. 定義：項(xiàng)目生命周期：指項(xiàng)目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段；項(xiàng)目階段：指一組具有邏輯關(guān)系的項(xiàng)目活動的集合，一個項(xiàng)目可劃分為任意數(shù)量的階段：v項(xiàng)目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)；v階段通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束；v階段的結(jié)束以產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志；v階段結(jié)束點(diǎn)是重新評估項(xiàng)目活動、并變更或終止項(xiàng)目（如果必要）的一個當(dāng)然時點(diǎn)；v階段收尾通常需要某種形式的批準(zhǔn)

20、；2.6. 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.2. 項(xiàng)目階段之間的關(guān)系順序關(guān)系設(shè)計制造測試移交時間v減少不確定性v縮短項(xiàng)目進(jìn)度的可能性低時間v縮短項(xiàng)目周期v增加項(xiàng)目風(fēng)險v可能導(dǎo)致返工設(shè)計制造測試移交交疊關(guān)系2.6. 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.2. 項(xiàng)目周期類型v定義：又稱為完全計劃驅(qū)動型生命周期，在項(xiàng)目生命周期的盡早時間，確定項(xiàng)目范圍及交付此范圍所需的時間和成本v特點(diǎn)：每個階段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別。v適用情況： 充分了解擬交付的產(chǎn)品 有厚實(shí)的行業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ) 整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人預(yù)測型生命周期模型2.6. 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.2. 項(xiàng)目周期類型迭代和增量型

21、生命周期v定義：迭代方法是通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進(jìn)地增加產(chǎn)品的功能。v適用情況： 組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍； 組織需要降低項(xiàng)目的復(fù)雜性 產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不會影響最終或整批可交付成果的交付。增量模型迭代模型2.6. 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.2. 項(xiàng)目周期類型v定義：也稱為變更驅(qū)動方法或敏捷方法，包含了迭代和增量的概念，區(qū)別：迭代快；所需時間和資源固定。v目的：應(yīng)對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與；v適用情況： 需要應(yīng)對快速變化的環(huán)境； 需求和范圍難以事先確定； 能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進(jìn)。適應(yīng)型生命周期模型2.6.

22、項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.2. 項(xiàng)目周期特征啟動項(xiàng)目組織與準(zhǔn)備執(zhí)行工作結(jié)束項(xiàng)目成本與人力投入水平項(xiàng)目管理的輸出項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計劃驗(yàn)收的可交付成果存檔的項(xiàng)目文件時間2.6. 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期2.6.2. 項(xiàng)目周期特征 風(fēng)險和不確定性在開始時最大，然后隨時推移遞減； 變更和糾錯的代價在項(xiàng)目接近完成時最高。風(fēng)險與不確定性變更的代價程度低時間高在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。圖未表明，變更和糾正的代價在項(xiàng)目接近完成時通常會現(xiàn)在增高。三種生命周期的對比三種生命周期的對比 產(chǎn)品生命周期：項(xiàng)目+生產(chǎn)運(yùn)營 項(xiàng)目生命周期：研發(fā)、設(shè)計、施工、驗(yàn)

23、收移交 項(xiàng)目管理生命周期：啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾46目錄1. 項(xiàng)目管理起源及當(dāng)前發(fā)展2. 項(xiàng)目管理基本概念與定義3. 項(xiàng)目管理過程與知識體系3.1. 過程定義與類型3.2. 項(xiàng)目管理過程組定義與之間的聯(lián)系3.3. 項(xiàng)目十大知識體系簡介3.4. 五大過程組與十大知識體系的關(guān)系4. 項(xiàng)目五大過程組要點(diǎn)介紹3.1. 過程定義與類型定義：為完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術(shù)及相應(yīng)輸出。類型：v項(xiàng)目管理過程 確保項(xiàng)目自始自終順利進(jìn)行。啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束一個項(xiàng)目。關(guān)注 對項(xiàng)目活動的描述和組織。v產(chǎn)品導(dǎo)向過程 說明并創(chuàng)造項(xiàng)目的產(chǎn)品

24、。用項(xiàng)目生命周期來定義，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異。v從項(xiàng)目開始到結(jié)束，項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程始終彼此重疊、相互作用。3.1. 過程定義與類型啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束組成項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理過程面向管理，具有通用性通過有目的的實(shí)施而聯(lián)系在一起制定和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品產(chǎn)品導(dǎo)向過程面向技術(shù)，應(yīng)用特定領(lǐng)域，通常用項(xiàng)目生命周期來定義3.2.項(xiàng)目管理過程組定義與之間的聯(lián)系定義：項(xiàng)目管理過程分為：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾，共五大過程組v啟動：獲得授權(quán)，定義一個新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個新階段，正式開始該項(xiàng)目或階段的一組過程v規(guī)劃：明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定行動方案的一組過程；v執(zhí)行：完成項(xiàng)目管理

25、計劃中確定的工作以滿足項(xiàng)目規(guī)范要求的一組過程；v監(jiān)控：跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程；v收尾：為完成所有過程組的所有活動以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段或合同責(zé)任的一組過程。3.2.1.項(xiàng)目管理過程組定義3.2. 項(xiàng)目管理過程組定義與之間的聯(lián)系3.2.2.項(xiàng)目管理過程組之間的聯(lián)系3.3.項(xiàng)目十大知識領(lǐng)域介紹3.4.項(xiàng)目五大過程組與10大知識體系之間的關(guān)系53目錄1. 項(xiàng)目管理起源及當(dāng)前發(fā)展2. 項(xiàng)目管理基本概念與定義3. 項(xiàng)目管理過程與知識體系4. 項(xiàng)目五大過程組要點(diǎn)介紹4.1. 項(xiàng)目啟動過程組（2）4.2. 項(xiàng)目規(guī)劃過程組（24）4.3. 項(xiàng)目執(zhí)行過程組（8）

26、4.4. 項(xiàng)目監(jiān)控過程組（11）4.5. 項(xiàng)目收尾過程組（2）4.1.項(xiàng)目啟動過程組定義：獲得授權(quán)，定義一個新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個新階段，正式開始該項(xiàng)目或階段；作用：保證干系人期望和項(xiàng)目目的一致。使干系人明確項(xiàng)目范圍和目標(biāo)，以及他們在項(xiàng)目中的參與，以實(shí)現(xiàn)其期望。環(huán)形線內(nèi)的過程是整合管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。13.1.識別干系人4.1.制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.1.制定項(xiàng)目章程定義：制定一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并授權(quán)PM在項(xiàng)目中使用組織資源的文件；作用：明確定義項(xiàng)目開始和項(xiàng)目邊界，確立項(xiàng)目正式地位，

27、以及高級管理層對項(xiàng)目的支持；要點(diǎn)：v在項(xiàng)目執(zhí)行組織和需求組織之間建立伙伴關(guān)系；v項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)是項(xiàng)目正式啟動的標(biāo)志；v最好在制定項(xiàng)目章程時就任命項(xiàng)目經(jīng)理（最晚應(yīng)在規(guī)劃開始）；v項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)參與制定項(xiàng)目章程；v項(xiàng)目由項(xiàng)目以外的人員批準(zhǔn)和啟動，如發(fā)起人、PMO或項(xiàng)目組合指導(dǎo)委員會；v啟動者或發(fā)起人為項(xiàng)目獲取資金并提供資源；v啟動者或發(fā)起人編制項(xiàng)目章程，或授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理代為編制。輸出4.1.項(xiàng)目啟動過程組輸入項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證協(xié)議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程工具與技術(shù)4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.1.制定項(xiàng)目章程輸出輸入 項(xiàng)目工作說明書 商業(yè)論證 協(xié)議 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家

28、判斷 引導(dǎo)技術(shù)輸出 項(xiàng)目章程頭腦風(fēng)暴沖突處理問題解決會議管理4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.1.制定項(xiàng)目章程輸出輸入 項(xiàng)目工作說明書 商業(yè)論證 協(xié)議 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家判斷 引導(dǎo)技術(shù)輸出 項(xiàng)目章程記錄業(yè)務(wù)需要、對客戶需求的理解，需要交付的成果Why 項(xiàng)目目的或批準(zhǔn)項(xiàng)目的原因What 可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)What 項(xiàng)目的總體要求，概括性的項(xiàng)目描述What 項(xiàng)目的主要風(fēng)險When 總體里程碑進(jìn)度計劃How much 總體預(yù)算How to 項(xiàng)目審批要求Who 委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其責(zé)權(quán)Who 發(fā)起人或批準(zhǔn)人的姓名和職權(quán)Who 干系人清單4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.

29、識別干系人定義：識別能影響項(xiàng)目決策、活動結(jié)果或被其影響的個人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關(guān)信息；作用：幫助PM建立對各個干系人群體的適度關(guān)注；要點(diǎn)：v項(xiàng)目早期識別干系人，并分析其利益層次、個人期望、重要性和影響力，對項(xiàng)目成功非常重要；v分類管理，抓住重點(diǎn)；輸出4.1.項(xiàng)目啟動過程組輸入項(xiàng)目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)干系人登記冊工具與技術(shù) 干系人分析 專家判斷 會議4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.識別干系人輸出輸入 項(xiàng)目章程 采購文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 干系人分析 專家判斷 會議輸出 干系人登記冊基本信息評估信息干系人分類4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.識

30、別干系人工具與技術(shù)輸入 項(xiàng)目章程 采購文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 干系人干系人 專家判斷 會議輸出 干系人登記冊權(quán)力利益方權(quán)力影響方格影響作用方凸顯模型4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.識別干系人干系人分析v 識別全部潛在干系人及其相關(guān)信息；v 識別每個關(guān)系人可能產(chǎn)生的影響或提供的支持，并加以分類，相應(yīng)制定管理策略；權(quán)力利益方格；權(quán)力影響方格；影響作用方格；凸顯模型；v 評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支持和減輕他們的潛在負(fù)面影響；4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.識別干系人干系人分析分類模型v 權(quán)力/利益方格：根據(jù)干系人的職

31、權(quán)（權(quán)力）大小以及對項(xiàng)目結(jié)果的關(guān)注程度（利益）進(jìn)行分組；v 權(quán)力/影響方格：根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）大小以及主動參與（影響）項(xiàng)目的程度進(jìn)行分組；v 影響/作用方格：根據(jù)干系人主動參與（影響）項(xiàng)目的程度以及改變項(xiàng)目機(jī)會或執(zhí)行的能力（作用）進(jìn)行分組；v 凸顯模型：干系人的權(quán)力（施加自己意愿的能力）；緊急程度（需要立即關(guān)注）；合法性（有權(quán)參與）；4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.識別干系人權(quán)力低利益高權(quán)力高利益低權(quán)力高利益高權(quán)力低利益低權(quán)力低利益高高低隨時告知隨時告知重點(diǎn)管理重點(diǎn)管理令其滿意令其滿意監(jiān)督（花最監(jiān)督（花最小精力）小精力） 干系人分析權(quán)力利益方格4.1.項(xiàng)目啟動過程組4.1.2.識別干系

32、人權(quán)力低利益高權(quán)力高利益低權(quán)力高利益高權(quán)力低利益低權(quán)力低利益高高低隨時告知隨時告知重點(diǎn)管理重點(diǎn)管理令其滿意令其滿意監(jiān)督（花最監(jiān)督（花最小精力）小精力） 干系人分析權(quán)力利益方格4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組定義：明確項(xiàng)目總范圍，定義和優(yōu)化目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而制定行動方案；作用：建立管理框架，提供方法和行動指南，確保各過程有效性和過程間協(xié)調(diào)性。4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定

33、性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.

34、2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定

35、進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.1.制定項(xiàng)目管理計劃定義：定義、準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)所有子計劃并整合為一份綜合項(xiàng)目管理計劃；作用：生成一份核心文件作為所有項(xiàng)目工作的依據(jù)；要點(diǎn)：v整合相關(guān)過程，持續(xù)到項(xiàng)目收尾；v不斷更新并漸進(jìn)明細(xì)；v更新需經(jīng)實(shí)施整體變更控制過程；v與項(xiàng)目集管理計劃一致；開始開始項(xiàng)目痛苦曲線項(xiàng)目痛苦曲線良好規(guī)劃缺乏規(guī)劃輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入項(xiàng)目章程其他過程輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理計劃工具與技術(shù) 專家判斷 引導(dǎo)技術(shù)5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)

36、劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管

37、理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.2.規(guī)劃范圍管理4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.2.規(guī)劃范圍管理定義：書面描述如何定義、制定、確認(rèn)、監(jiān)督和控制項(xiàng)目范圍；作用：為管理范圍提供指南和方向；要點(diǎn)：v此過程創(chuàng)建范圍管理計劃；v范圍管理計劃是項(xiàng)目管理計劃的組成部分，有助于降低范圍蔓延的風(fēng)險；輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目章程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍管理計劃需求管理計劃工具與技術(shù) 專家判斷 會議4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.2. 規(guī)劃范圍管理輸出輸入 項(xiàng)目管理計劃 項(xiàng)目章程 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家判斷 會議輸出 范圍管理計劃 需求管理計劃包括內(nèi)容為： 制定詳細(xì)項(xiàng)

38、目范圍說明書 創(chuàng)建WBS 維護(hù)和批準(zhǔn)WBS 正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果 處理對項(xiàng)目范圍說明書的變更4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.2. 規(guī)劃范圍管理輸出輸入 項(xiàng)目管理計劃 項(xiàng)目章程 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家判斷 會議輸出 范圍管理計劃 需求管理計劃包括內(nèi)容為： 如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動 配置管理活動 需求優(yōu)先級排序活動 產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由 用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理

39、項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.3.收集需求4.2.項(xiàng)目規(guī)

40、劃過程組4.2.3.收集需求定義：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而確定、記錄并管理干系人的需要和需求；作用：為定義和管理項(xiàng)目范圍（包括產(chǎn)品范圍）奠定基礎(chǔ)；要點(diǎn)：v干系人參與發(fā)掘和分解，確定、記錄和管理對產(chǎn)品、服務(wù)、成果的需求，能直接促進(jìn)項(xiàng)目成功；v需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項(xiàng)目必須滿足的條件或能力，或產(chǎn)品、服務(wù)、成果須具備的條件和能力；v需求包括發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且書面記錄的需求與期望；v是WBS的基礎(chǔ)，成本、進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)劃也都要在這些需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行。也是采購工作的基礎(chǔ)；v始于對項(xiàng)目章程和干系人登記冊和干系人管理計劃中相關(guān)信息的分析；4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求需求分

41、類；v 業(yè)務(wù)需求：組織高層需要；v 干系人需求；v 解決方案需求： 功能需求：流程、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品的互動；非功能需求：環(huán)境條件或質(zhì)量?？煽啃?、安防性、性能、安全性、服務(wù)水平、可支持性、保留/清除等；v過渡需求：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)需求；v項(xiàng)目需求：項(xiàng)目需滿足的行動、過程或其他條件；v質(zhì)量需求：確認(rèn)可交付成果和需求實(shí)現(xiàn)的任何條件和標(biāo)準(zhǔn)；4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求進(jìn)度、成本、質(zhì)量范圍（WBS）需求干系人滿意輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入范圍管理計劃需求管理計劃干系人管理計劃項(xiàng)目章程干系人登記冊需求文件需求跟蹤矩陣工具與技術(shù)訪談焦點(diǎn)小組會議引導(dǎo)式研討會群體創(chuàng)新技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法標(biāo)桿系統(tǒng)交互

42、圖文件分析4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求輸出輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項(xiàng)目章程 干系人登記冊工具與技術(shù) 訪談 焦點(diǎn)小組會議 引導(dǎo)式研討會 群體創(chuàng)新技術(shù) 群體決策技術(shù) 問卷調(diào)查 觀察 原型法 標(biāo)桿 系統(tǒng)交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣描述各種單一的需求如何滿足于項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。只有明確的、完整的、相互協(xié)調(diào)的、且干系人認(rèn)可的需求，才能作為基準(zhǔn)4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求輸出輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項(xiàng)目章程 干系人登記冊工具與技術(shù) 訪談 焦點(diǎn)小組會議 引導(dǎo)式研討會 群體創(chuàng)新技術(shù) 群體決策技術(shù) 問卷調(diào)查 觀察

43、原型法 標(biāo)桿 系統(tǒng)交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣是一張連接需求與需求源的表格，以便在整過項(xiàng)目生命周期中對需求進(jìn)行跟蹤。其過程包括：從需求到業(yè)務(wù)需求、機(jī)會、目的和目標(biāo)從需求到項(xiàng)目目標(biāo)從需求到項(xiàng)目范圍/WBS中的可交付成果從需求到產(chǎn)品設(shè)計從需求到產(chǎn)品開發(fā)從需求到測試策略和測試場景從高層級需求到詳細(xì)需求4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求工具與技術(shù)輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項(xiàng)目章程 干系人登記冊工具與技術(shù) 訪談 焦點(diǎn)小組會議 引導(dǎo)式研討會 群體創(chuàng)新技術(shù) 群體決策技術(shù)群體決策技術(shù) 問卷調(diào)查 觀察 原型法 標(biāo)桿 系統(tǒng)交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣

44、頭腦風(fēng)暴名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)概念思維導(dǎo)圖親和圖多標(biāo)準(zhǔn)決策分析JAD、QFD（親和圖、關(guān)系圖、樹圖、流程決策程序圖、層級分析法、藍(lán)圖、質(zhì)量屋）4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求德爾菲技術(shù)介紹 定義：是組織專家（匿名參與）就某個專題達(dá)成一致意見的方法； 具體步驟：v組成專家小組，一般不超過20人；v由專家做書面答復(fù)。向所有專家提出所有預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上所有背景材料；v各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的；v將各位專家第一次的判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和

45、判斷；v將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止；v對專家的意見進(jìn)行綜合處理；4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.3.收集需求工具與技術(shù)輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項(xiàng)目章程 干系人登記冊工具與技術(shù) 訪談 焦點(diǎn)小組會議 引導(dǎo)式研討會 群體創(chuàng)新技術(shù) 群體決策技術(shù)群體決策技術(shù) 問卷調(diào)查 觀察 原型法 標(biāo)桿 系統(tǒng)交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣對多個未來行動方案進(jìn)行評估，用于開發(fā)產(chǎn)品需求進(jìn)行歸類和優(yōu)先排序。一致

46、同意（德爾菲技術(shù)）大多數(shù)同意相對多數(shù)同意獨(dú)裁5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.

47、規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.4.定義范圍4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.4.定義范圍定義：制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程；作用：明確所收集的需求哪些包含在項(xiàng)目范圍內(nèi)，哪些排除在項(xiàng)目范圍外，確定項(xiàng)目、服務(wù)或成果的邊界；要點(diǎn)：v從需求文件中選取最終項(xiàng)目需求，制定項(xiàng)目及產(chǎn)品、服務(wù)或成果的詳細(xì)描述；v詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書對項(xiàng)目至關(guān)重要；v多次反復(fù)開展定義范圍過程；輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入范圍管理計劃項(xiàng)目章程需求文件組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)

48、目文件更新工具與技術(shù)專家判斷產(chǎn)品分析備選方案生成引導(dǎo)式研討會4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.4.定義范圍輸出輸入 范圍管理計劃 項(xiàng)目章程 需求文件 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家判斷 產(chǎn)品分析 備選方案生成 引導(dǎo)式研討會輸出 項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目文件更新詳細(xì)描述項(xiàng)目的可交付成果，及為提交這些成果而開展的工作4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.4.定義范圍輸出輸入 范圍管理計劃 項(xiàng)目章程 需求文件 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家判斷 產(chǎn)品分析 備選方案生成 引導(dǎo)式研討會輸出 項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目文件更新詳細(xì)描述項(xiàng)目的可交付成果，及為提交這些成果而開展的工作： 表明干系人之間就項(xiàng)目范圍達(dá)成的共識 明確指出哪些

49、工作不屬于項(xiàng)目范圍 使團(tuán)隊能開展更詳細(xì)的規(guī)劃 為變更請求或額外工作是否超出項(xiàng)目邊界提供基準(zhǔn) 包括：v 產(chǎn)品范圍描述v產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)v可交付成果v項(xiàng)目的除外責(zé)任v制約因素v假設(shè)條件5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源

50、管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.5.創(chuàng)建WBS輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入范圍管理計劃項(xiàng)目范圍說明書需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目文件更新工具與技術(shù) 分解 專家判斷4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.5.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）定義：將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分；作用

51、：對所要交付內(nèi)容提供一個結(jié)構(gòu)化視圖；要點(diǎn)：v WBS定義了項(xiàng)目的總范圍，代表經(jīng)批準(zhǔn)的當(dāng)前范圍說明書中所規(guī)定的工作；v 分解原則：逐漸拆分、100%原則、相對獨(dú)立、；v 分解方法：按組成、按子系統(tǒng)、按過程階段（階段小階段任務(wù)）、按地理區(qū)域v 詳細(xì)程度：因項(xiàng)目大小和復(fù)雜程度而異，分解到能夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間的位置。WBS最底層的 組件被稱為工作包（不超過2周，不超過7層）；工作分解越細(xì)，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但過細(xì)的分解會導(dǎo)致管理努力的無效浪費(fèi)、資源使用效率低下及工作實(shí)施效率低下。4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.5. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）輸出輸入 范圍管理計劃

52、項(xiàng)目范圍說明書 需求文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 分解 專家判斷輸出 范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn) 項(xiàng)目文件更新v WBS 以可交付成果為導(dǎo)向的分解結(jié)構(gòu)； 分解對象是項(xiàng)目團(tuán)隊為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、提交所需交付成果而實(shí)施的工作； 其定義了項(xiàng)目的全部范圍；v WBS詞典 WBS支持文件4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.5. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）創(chuàng)建WBS的步驟v 確定項(xiàng)目目標(biāo)，著重于項(xiàng)目產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)以及提供給客戶的結(jié)果（需求分析）。v 準(zhǔn)確確認(rèn)項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或提供給客戶的結(jié)果（可交付成果或最終產(chǎn)品）。（需求分析確認(rèn)）v 識別項(xiàng)目中的其他工作領(lǐng)域以確保覆蓋100%的工作，識別若干可交付成果

53、的領(lǐng)域、描述中間過程輸出或可交付成果。（系統(tǒng)設(shè)計、功能設(shè)計、編碼）v 進(jìn)一步細(xì)分步驟和的每一項(xiàng)，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費(fèi)成為可計劃和可控制的管理單元（工作包）。（細(xì)分為各個模塊）4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.5. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）創(chuàng)建WBS的原則v 參與原則 項(xiàng)目利益相關(guān)者應(yīng)該參與WBS開發(fā)； 在項(xiàng)目利益相關(guān)者創(chuàng)建WBS后，WBS應(yīng)該成為范圍基準(zhǔn)；v 100%原則 WBS應(yīng)覆蓋項(xiàng)目工作的全部范圍，沒有遺漏也沒有多余。即所有的可交付成 果或輸出產(chǎn)品都在WBS中得到表示，不在WBS中的工作也不再項(xiàng)目中； 每一級元素的總和都代表了次高級元素工作的百分之百；

54、第二級所有元素的總和是項(xiàng)目工作的百分之百； 每一個元素中的工作都等于其下屬元素工作的總和；v 邏輯原則 細(xì)分應(yīng)該有邏輯性的，并要反映產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的本質(zhì)特征； 項(xiàng)目管理在所有的WBS中都是第二級元素； 橫向關(guān)聯(lián)工作要考慮在內(nèi)；4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.5. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）創(chuàng)建WBS的原則v 成果導(dǎo)向原則 與其說WBS是工作分解結(jié)構(gòu)，不如叫可交付成果分解結(jié)構(gòu)； WBS應(yīng)集中于項(xiàng)目輸出或可交付成果，它不是一個組織圖，也不是一個進(jìn)度計劃或資源表；v 適當(dāng)原則 規(guī)模較小，可以在短時間內(nèi)完成。如：80小時原則； 不能邏輯細(xì)分原則； 外包。準(zhǔn)備把這部分工作外包出去，且希望承包方來繼續(xù)細(xì)分

55、； 7層原則； 單一責(zé)任人原則； 所有WBS的分支的最低級不必是一樣的；4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.5. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）創(chuàng)建WBS的原則v 有效管理原則 所需資源、時間、成本等已經(jīng)可以比較準(zhǔn)確地估算，可以對其進(jìn)行有效的控制了； 最底層工作應(yīng)該是可管理的、可量化檢查的；最低級WBS元素應(yīng)該允許對項(xiàng)目管理的足夠的控制和可見度；v 其他原則 經(jīng)驗(yàn)法。由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗(yàn)決定分解程度是否足夠； 行業(yè)通行。在業(yè)內(nèi)被普遍認(rèn)可的分解模式。5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)

56、目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.6.規(guī)劃進(jìn)度管理

57、4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.6.規(guī)劃進(jìn)度管理定義：為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項(xiàng)目進(jìn)度而制定政策、程序和文檔的過程；作用：為如何在整個項(xiàng)目過程中管理項(xiàng)目進(jìn)度提供指南和方向；要點(diǎn)：v根據(jù)項(xiàng)目需要，進(jìn)度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細(xì)或高度概括的，但其中應(yīng)該包括合適的控制臨界值；v規(guī)定如何報告和評估進(jìn)度緊急情況；v實(shí)時更新項(xiàng)目進(jìn)度管理計劃，以反映在管理進(jìn)度過程中所發(fā)生的變更；v進(jìn)度管理計劃是制定項(xiàng)目管理計劃過程中的主要輸入；輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目章程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)進(jìn)度管理計劃工具與技術(shù)專家判斷分析技術(shù)會議4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.6. 規(guī)劃進(jìn)度管理輸

58、出輸入 項(xiàng)目管理計劃 項(xiàng)目章程 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 專家判斷 分析技術(shù) 會議輸出 進(jìn)度管理計劃v 進(jìn)度管理計劃包括： 進(jìn)度模型制定； 準(zhǔn)確度； 計量單位； 組織程序鏈接；項(xiàng)目進(jìn)度模型維護(hù)；控制臨界值；績效測量規(guī)則；報告格式；過程描述；5.1.規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創(chuàng)建WBS12.1.規(guī)劃采購管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理11.1.規(guī)劃風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理11.5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.2.識別風(fēng)險11.3.實(shí)施定性風(fēng)險管理11.4.實(shí)施定量風(fēng)險管理10.1.規(guī)劃溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理13.2.規(guī)劃干系人管理

59、項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理9.1.規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理8.1.規(guī)劃質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理7.1.規(guī)劃成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預(yù)算6.1.規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進(jìn)度計劃4.2.制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理4.2.7.定義活動4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.7.定義活動定義：識別為完成項(xiàng)目可交付成果而采取的具體行動；作用：將工作包分解為活動，作為對項(xiàng)目工作進(jìn)行估算、進(jìn)度規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的基礎(chǔ)；要點(diǎn)：v活動是為完成

60、工作包而必須展開的更詳細(xì)的組成部分，代表為完成工作包所需的投入；輸出4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組輸入進(jìn)度管理計劃范圍基準(zhǔn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性里程碑清單工具與技術(shù)分解滾動式規(guī)劃專家判斷4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.7. 定義活動輸出輸入 進(jìn)度管理計劃 范圍基準(zhǔn) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 分解 滾動式規(guī)劃 專家判斷輸出 活動清單活動清單 活動屬性 里程碑清單包含描述。項(xiàng)目所需的全部進(jìn)度活動的清單。其包括每個活動的標(biāo)志和足夠詳細(xì)的工作4.2.項(xiàng)目規(guī)劃過程組4.2.7. 定義活動輸出輸入 進(jìn)度管理計劃 范圍基準(zhǔn) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù) 分解 滾動式規(guī)劃 專家判斷