國(guó)外EPC項(xiàng)目成本虧損原因分析及對(duì)策

1、國(guó)外EPC項(xiàng)目成本虧損原因分析及對(duì)策      中國(guó)石油天然氣管道工程有限公司    十幾年來，我們?cè)贓PC項(xiàng)目投標(biāo)方面取得了很大的發(fā)展，國(guó)際工程項(xiàng)目的投標(biāo)中標(biāo)率在不斷提高，中標(biāo)工程項(xiàng)目的類型，從最早的管道線路、站場(chǎng)，發(fā)展到目前的一般儲(chǔ)罐、球罐及電力工程等，市場(chǎng)開發(fā)有了廣度，形勢(shì)發(fā)展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢(shì)。但是，近幾年來，已經(jīng)完工和即將完成的EPC項(xiàng)目的執(zhí)行效果并不樂觀，能夠獲得豐厚盈利的項(xiàng)目在減少，微利或虧損的項(xiàng)目在增加，個(gè)別項(xiàng)目的虧損數(shù)額已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的預(yù)期，長(zhǎng)此下去，將會(huì)影響到企業(yè)未來的發(fā)展和生存，這不能不引起我們

2、的高度重視。不論是國(guó)內(nèi)工程還是國(guó)外工程，EPC項(xiàng)目的成本費(fèi)用都會(huì)涉及到設(shè)計(jì)、采辦、施工及項(xiàng)目管理等諸多方面。項(xiàng)目產(chǎn)生虧損的原因是多種多樣的，有主觀因素，也有客觀原因，除了極少部分難以預(yù)料或不可控制因素之外，主要的還是主觀方面的原因，如報(bào)價(jià)不準(zhǔn)、項(xiàng)目管理不到位、風(fēng)險(xiǎn)因素考慮不足等等。從我們已實(shí)施的國(guó)際工程項(xiàng)目的情況分析，造成項(xiàng)目虧損的原因主要有以下幾個(gè)方面：u    投標(biāo)報(bào)價(jià)原因；u    項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理問題；u    上級(jí)的管理政策；u    業(yè)主方原因；u 

3、0;  當(dāng)?shù)兀ㄋ趪?guó)）政府原因；u    當(dāng)?shù)刈匀换蛏鐣?huì)因素；u    國(guó)際性因素；u    突發(fā)性事件。下面分別簡(jiǎn)要分析EPC項(xiàng)目虧損的主要原因。一、投標(biāo)報(bào)價(jià)原因投標(biāo)報(bào)價(jià)偏低，常常會(huì)使項(xiàng)目出現(xiàn)虧損。報(bào)價(jià)偏低，一般有兩個(gè)方面的原因，一是成本費(fèi)用的測(cè)算不準(zhǔn)確，這屬于技術(shù)方面的因素；二是報(bào)價(jià)決策失誤，只考慮“拿項(xiàng)目”、“占市場(chǎng)”，忽視了“經(jīng)濟(jì)效益”，這是戰(zhàn)略原因。1、技術(shù)因素“技術(shù)”是報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，包括設(shè)計(jì)工程量、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等，這是費(fèi)用計(jì)算的基本依據(jù)，技術(shù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，是造成報(bào)價(jià)不準(zhǔn)的最直接因素

4、。2、報(bào)價(jià)體系在國(guó)際工程投標(biāo)的初期，我們大多采用“國(guó)內(nèi)定額”及相關(guān)取費(fèi)計(jì)算報(bào)價(jià)，按照測(cè)算的系數(shù)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。由于沒有投標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)歷，缺少經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，沒能建立起自己的報(bào)價(jià)體系，可以說是一直處于“摸索”階段，報(bào)價(jià)工程師對(duì)于費(fèi)用計(jì)算的結(jié)果，常常心中沒有“底”，這是造成報(bào)價(jià)不準(zhǔn)的一個(gè)重要原因。3、報(bào)價(jià)決策報(bào)價(jià)決策主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用和預(yù)期利潤(rùn)多少的取定，決策層對(duì)報(bào)價(jià)的影響程度一般會(huì)在15左右，也是一項(xiàng)重要因素。如果采取急于“拿項(xiàng)目”的策略，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用考慮的很少，決策的預(yù)期利潤(rùn)也很低，報(bào)出的價(jià)格將會(huì)潛藏著較大的風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)虧損。在國(guó)際工程投標(biāo)報(bào)價(jià)方面，我們?nèi)狈Φ氖菍I(yè)化的投標(biāo)技術(shù)人員、較高綜合素質(zhì)的高

5、級(jí)報(bào)價(jià)工程師、專業(yè)化的投標(biāo)領(lǐng)軍人物；我們對(duì)報(bào)價(jià)的前期工作重視不夠，缺少全面而有效的信息，缺乏全面的風(fēng)險(xiǎn)性分析；從上層管理來講，沒能建立起一套完善的投標(biāo)管理體系和科學(xué)的報(bào)價(jià)決策程序，這是需要解決的問題。二、項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理問題中標(biāo)項(xiàng)目能否盈利，除了取決于報(bào)價(jià)的高低之外，也會(huì)受到項(xiàng)目實(shí)施過程中綜合管理水平的影響，這也是其中的一個(gè)重要原因。同樣一個(gè)工程或類似的項(xiàng)目，投標(biāo)人彼此的報(bào)價(jià)差異較大，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)中標(biāo)了，在我們看來肯定會(huì)虧損，但是，結(jié)果確有盈利，這說明項(xiàng)目管理中存在著很多的人為因素。項(xiàng)目管理的過程也是項(xiàng)目成本逐步形成的過程，成本一直在不斷的變化，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的始終，直到項(xiàng)目關(guān)閉為止。在EPC項(xiàng)

6、目費(fèi)用構(gòu)成中，主要的費(fèi)用內(nèi)容一般包括四項(xiàng)：勘測(cè)設(shè)計(jì)、采辦、施工、項(xiàng)目管理，它們占成本費(fèi)用的90以上，項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)虧損，主要是因?yàn)楣芾聿坏轿?，費(fèi)用失控?？睖y(cè)設(shè)計(jì)、采辦、施工費(fèi)用取決于招標(biāo)方式及分包商或供貨商的選擇范圍，參加分包或采辦的投標(biāo)人數(shù)量少、可選范圍小，難以較大幅度的壓低價(jià)格，相對(duì)來說抬升了EPC項(xiàng)目的成本費(fèi)用。項(xiàng)目管理費(fèi)用失控，主要原因是管理制度不完善，事前和事中的控制落實(shí)不到位，沒有明確的成本費(fèi)用控制目標(biāo)、分工管理責(zé)任不明確、相關(guān)部門和費(fèi)用操作人員的責(zé)任心不夠強(qiáng)，從費(fèi)用計(jì)劃到最后的支出，都缺少一個(gè)明確的操作程序和有效的控制體系，日常費(fèi)用管理混亂、缺少章法、沒有得力的控制人員。三、

7、上級(jí)的管理政策上級(jí)的管理政策及明確程度，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用的發(fā)生也會(huì)產(chǎn)生重大的影響，其中對(duì)外分包價(jià)及內(nèi)部管理費(fèi)用受的影響最大。如果上級(jí)限制了選擇分包商的范圍和權(quán)力，而內(nèi)部單位的分包價(jià)又往往高于外部公司報(bào)價(jià)的20以上，無疑抬高了項(xiàng)目的成本費(fèi)用；獎(jiǎng)勵(lì)政策不明確，內(nèi)部管理費(fèi)用控制也會(huì)失去動(dòng)力。從宏觀角度分析，上級(jí)政策缺少一個(gè)有效的管理模式，缺乏一個(gè)有力的監(jiān)控體系，項(xiàng)目部與有關(guān)管理部門之間責(zé)權(quán)不清，上級(jí)對(duì)項(xiàng)目賞罰不明，沒有激勵(lì)作用，項(xiàng)目對(duì)自身成本費(fèi)用的控制和向業(yè)主索賠的積極性不高，這也是造成項(xiàng)目虧損或產(chǎn)生浪費(fèi)的一個(gè)因素。四、業(yè)主方原因業(yè)主對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用有著一定的影響，不同的業(yè)主存在不同的影響程度，比較規(guī)范

8、的國(guó)際工程項(xiàng)目的業(yè)主，對(duì)于變更和索賠，一般會(huì)給與承包商比較合理的補(bǔ)償，但是，多方聯(lián)營(yíng)或中外合資的公司，出現(xiàn)了一方（中方）要求加快進(jìn)度、指令額外工作，而在費(fèi)用賠償談判階段，業(yè)主往往有意安排聯(lián)營(yíng)的另一方出面壓價(jià)，給予的補(bǔ)償數(shù)額很有限度，結(jié)果，中方的承包商常常受到經(jīng)濟(jì)損失。五、當(dāng)?shù)兀ㄋ趪?guó)）政府原因國(guó)外項(xiàng)目，特別是對(duì)我國(guó)不太友好，對(duì)中國(guó)人存在排斥現(xiàn)象的國(guó)家，對(duì)于從國(guó)內(nèi)動(dòng)遣的施工人員及施工設(shè)備的進(jìn)入，設(shè)置多種障礙；施工期間，當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)現(xiàn)場(chǎng)也進(jìn)行干擾，破壞施工，延緩了進(jìn)度，影響了項(xiàng)目的正常運(yùn)行，造成施工等待，給項(xiàng)目帶來了損失，增加了成本費(fèi)用。六、當(dāng)?shù)刈匀换蛏鐣?huì)因素對(duì)于首次進(jìn)入的國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)工程沿線

9、的地理、地貌、地下情況、氣候條件及周圍的社會(huì)狀況等了解不夠，對(duì)這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，準(zhǔn)備工作不夠充分，增加了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用，同時(shí)，也造成了大量人力和施工設(shè)備的閑置，成本費(fèi)用不斷上升，常常引起虧損。七、國(guó)際性因素國(guó)外EPC項(xiàng)目，在實(shí)施的過程中，不可避免的受到了一些國(guó)際性因素的影響，近幾年，出現(xiàn)了全球性的材料漲價(jià)，匯率也在不斷的變化。非洲的一些國(guó)家，受到了不同程度的制裁、禁運(yùn)，在個(gè)別國(guó)家出現(xiàn)了通貨膨脹，物價(jià)大幅上漲，物資短缺，給項(xiàng)目的實(shí)施增加了難度，也增加了成本費(fèi)用。 八、突發(fā)性事件在局勢(shì)不穩(wěn)定的一些中小國(guó)家，突發(fā)性事件會(huì)經(jīng)常發(fā)生，比如國(guó)外侵入、武裝沖突、政治動(dòng)亂、疾病傳染等等，此外，自然災(zāi)害和

10、傷亡事故，也會(huì)給項(xiàng)目造成比較大的損失。最近十年內(nèi)，這些突發(fā)性事件和偶然性事故，在我們中標(biāo)項(xiàng)目的國(guó)家里，大多都發(fā)生過，造成了不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。以上是影響EPC項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，是造成項(xiàng)目虧損的主要原因。針對(duì)這些因素，我們可以提出一些策略，制定措施，減少或避免EPC項(xiàng)目給公司帶來經(jīng)濟(jì)方面的損失。我們可以提出以下幾種應(yīng)對(duì)方法或策略。一、重視基礎(chǔ)工作建設(shè)，建立投標(biāo)報(bào)價(jià)體系做好投標(biāo)報(bào)價(jià)工作，特別是國(guó)外EPC項(xiàng)目的報(bào)價(jià)，首先要有良好的基礎(chǔ)工作建設(shè)，獲取足夠的信息，包括自然條件、經(jīng)濟(jì)狀況、價(jià)格數(shù)據(jù)、稅收、法律法規(guī)等基礎(chǔ)資料，這是準(zhǔn)確計(jì)算費(fèi)用、正確評(píng)估當(dāng)?shù)仫L(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。建立一套完善的投標(biāo)報(bào)價(jià)體系，是正確

11、編制報(bào)價(jià)的有力保障，只有正確的方法，才能準(zhǔn)確的計(jì)算出各項(xiàng)費(fèi)用。報(bào)價(jià)體系包括報(bào)價(jià)方法、成本構(gòu)成、費(fèi)用計(jì)算、價(jià)格評(píng)審及報(bào)價(jià)決策程序等。首先要有專業(yè)的人員，對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的研究，形成一個(gè)科學(xué)的報(bào)價(jià)體系，作為報(bào)價(jià)編制的統(tǒng)一模式，奠定投標(biāo)基礎(chǔ)。二、培養(yǎng)專業(yè)化人才，提高報(bào)價(jià)和項(xiàng)目管理水平不論是投標(biāo)還是項(xiàng)目管理，都需要一批高度專業(yè)化的技術(shù)和管理人員，才能在投標(biāo)階段報(bào)出一個(gè)準(zhǔn)確的價(jià)格，項(xiàng)目中標(biāo)之后，才有可能用較少的費(fèi)用完成項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)。培養(yǎng)專業(yè)化人才，重點(diǎn)是要建立一支國(guó)外工程投標(biāo)專業(yè)化隊(duì)伍，培養(yǎng)一批國(guó)際工程項(xiàng)目管理人員，包括技術(shù)、商務(wù)、管理等各方面的人才，造就出更多專業(yè)的領(lǐng)軍人物。有了專業(yè)化人才，才能不

12、斷提高投標(biāo)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目管理水平。三、完善項(xiàng)目管理模式，明確項(xiàng)目的責(zé)、權(quán)、利EPC項(xiàng)目部是一個(gè)由上級(jí)授權(quán)組建的臨時(shí)組織，有相對(duì)獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，具有完成特定任務(wù)的功能。但是，EPC項(xiàng)目又接受上級(jí)部門的管理和監(jiān)督，相關(guān)管理部門又為項(xiàng)目的運(yùn)行提供指導(dǎo)和支持，EPC項(xiàng)目部處于什么樣的地位？上級(jí)如何對(duì)項(xiàng)目行使監(jiān)督管理權(quán)？這是需要首先解決的方向性問題。這里設(shè)想三種項(xiàng)目管理模式，其主要特點(diǎn)及利弊概述如下:從上面三種項(xiàng)目管理模式的簡(jiǎn)要分析，我們可以看出，第一種模式，實(shí)際上由公司在操作、控制項(xiàng)目，總部就是“長(zhǎng)官”，項(xiàng)目只是執(zhí)行來自上面的指令和安排，本身沒有自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理只有執(zhí)行的義務(wù)。第三種管理模式，雖然項(xiàng)目本身

13、具有完全獨(dú)立的地位、高度的自主權(quán)，這種方式也有利于提高項(xiàng)目管理的效率，公司總部與項(xiàng)目之間的關(guān)系界面非常清晰，但公司失去了對(duì)項(xiàng)目重要過程的控制，如果項(xiàng)目出現(xiàn)失誤，將會(huì)對(duì)公司的聲譽(yù)、利益甚至未來市場(chǎng)的發(fā)展造成重大影響，對(duì)于重大項(xiàng)目或新開拓的國(guó)際工程不宜采取這種方式。第二種管理模式比較適合于公司承包的EPC工程項(xiàng)目管理，但不足之處是，項(xiàng)目與公司總部之間可能會(huì)缺乏一種比較明確的目標(biāo)，缺少一種既有相對(duì)獨(dú)立又有清晰界面的運(yùn)作機(jī)制，項(xiàng)目部缺乏一定的積極性，如果公司管理不到位或涉入過多，會(huì)影響到項(xiàng)目的正常運(yùn)行。如果把第二種管理模式與第三種管理模式結(jié)合起來，可以找到一種比較適合于公司目前情況的項(xiàng)目管理模式。四、

14、健全項(xiàng)目管理體系，規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理雖然EPC項(xiàng)目部是臨時(shí)的組織，不具有完全獨(dú)立的對(duì)外行事權(quán)，但是，作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，需要建立一套完善的項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理體系，建立健全各種規(guī)章制度，使管理工作程序化、規(guī)范化、制度化。上級(jí)管理部門，應(yīng)制定統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系，原則上統(tǒng)一管理制度、統(tǒng)一管理模式，為項(xiàng)目?jī)?nèi)部的運(yùn)行管理及時(shí)提供支持，發(fā)布指導(dǎo)性文件，幫助項(xiàng)目完善費(fèi)用控制和報(bào)告制度，提高成本費(fèi)用控制的效果。從費(fèi)用管理需要的角度分析，首先要強(qiáng)化項(xiàng)目費(fèi)用控制，增強(qiáng)節(jié)約成本的意識(shí)，重點(diǎn)解決好施工分包、大宗材料采辦及內(nèi)部費(fèi)用控制的問題，廣泛邀請(qǐng)投標(biāo)人參加施工分包和采辦招標(biāo)，引入外部更多的分包商和供貨商，通過公開、

15、公平的競(jìng)爭(zhēng)，選出優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的施工分包商和供貨商，為成本費(fèi)用的控制奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目?jī)?nèi)部物資采買及花費(fèi)，應(yīng)有嚴(yán)格的管理制度，做到“事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有分析”，杜絕浪費(fèi)、嚴(yán)禁隨意花費(fèi)的現(xiàn)象。五、加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，強(qiáng)化政策落實(shí)有了好的管理模式和管理體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有運(yùn)行過程的監(jiān)控。EPC項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，大部分情況是在工程主體基本完成后才上報(bào)的，這時(shí)已是“亡羊補(bǔ)牢”，對(duì)具體的項(xiàng)目來說為時(shí)已晚了。作為上級(jí)管理部門，必須加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)作過程的監(jiān)控，監(jiān)督主要費(fèi)用發(fā)生的起因和過程，從源頭上開始控制。上級(jí)對(duì)項(xiàng)目的成本管理和監(jiān)控，重點(diǎn)應(yīng)放在費(fèi)用計(jì)劃、資金使用、風(fēng)險(xiǎn)等方面，著重監(jiān)控對(duì)外分包、主設(shè)備及大宗材料采辦、

16、批量物資的采購等活動(dòng)，了解實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用，掌握大額資金的去向。有了完善的項(xiàng)目管理模式和管理體系，只是具備了EPC項(xiàng)目良好運(yùn)行的條件和環(huán)境，為了保證上級(jí)政策的全面落實(shí)，維護(hù)項(xiàng)目管理工作穩(wěn)定而長(zhǎng)期的發(fā)展，還需要對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行公正而客觀的評(píng)判，根據(jù)項(xiàng)目完成情況的綜合評(píng)審結(jié)果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，真正起到褒獎(jiǎng)成功、警示失誤者的作用，逐步建立起一個(gè)良好的項(xiàng)目管理和運(yùn)作秩序。六、建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力EPC項(xiàng)目的虧損，起因比較復(fù)雜，內(nèi)部、外部因素交錯(cuò)出現(xiàn)，常常難以清晰的區(qū)分，但是，不論何種原因，從公司大局來講，規(guī)避、控制風(fēng)險(xiǎn)，是總部及項(xiàng)目部需要首先面對(duì)和解決的問題。在損失的費(fèi)用中，風(fēng)險(xiǎn)因素的成份占

17、有較大的比重，一般在百分之五十以上。EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，一般出現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l       投標(biāo)決策及報(bào)價(jià)；l       合同條款；l       項(xiàng)目實(shí)施。    1、投標(biāo)決策及報(bào)價(jià)只要參加投標(biāo)，就會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，所以，在投標(biāo)之前應(yīng)進(jìn)行評(píng)估，決策是否投標(biāo)，采用何種策略進(jìn)行報(bào)價(jià)。報(bào)價(jià)是投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)最集中的一項(xiàng)工作，中標(biāo)之后也會(huì)影響到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，所以，報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)而全面，按照既定

18、的程序?qū)υO(shè)計(jì)、采辦、施工方案、自然因素、社會(huì)條件及經(jīng)濟(jì)狀況等進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)估，分別估算出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。2、合同條款苛刻、不公正的合同條款，承包商將承擔(dān)巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，合同簽訂之后，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重大的影響。在投標(biāo)及合同談判階段，應(yīng)組織專業(yè)人員，對(duì)相關(guān)條款進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于一般性風(fēng)險(xiǎn)，可以通過提高報(bào)價(jià)的方式進(jìn)行彌補(bǔ)，對(duì)于不可接受的條款，可以通過談判進(jìn)行修改，如果無法化解，則采取退出或終止合同簽訂等措施，及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3、項(xiàng)目實(shí)施合同簽訂之后，風(fēng)險(xiǎn)將貫穿于EPC項(xiàng)目的實(shí)施和管理過程之中，從設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)行直到工程被業(yè)主接收。確定中標(biāo)后，公司應(yīng)及時(shí)組織人力對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估，重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)、采辦、施工、大型設(shè)備運(yùn)輸、自然災(zāi)害、進(jìn)入受限、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)安全、物價(jià)及匯率變化等方面。項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一是為了通過分析找出主要的風(fēng)險(xiǎn)及因素，作為今后工作的重點(diǎn)進(jìn)行管理和控制；二是提前制定方案，采取措施，規(guī)避或防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，盡最大可能減少損失；三是為了給項(xiàng)目確定較為準(zhǔn)確的實(shí)施目標(biāo)，特別是成本目標(biāo)提供參考，使上級(jí)制定的項(xiàng)目責(zé)任書更加科學(xué)、合理、可行。總之，建立一套完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)