摩托羅拉的績效管理：企業(yè)培訓公司與員工共同成功

1、 績效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉看來，績效管理的重要性是其他環(huán)節(jié)所不能替代的。摩托羅拉對績效管理做出這樣的定位和表述：“當我們中間的所有人都在為整個團隊的共同目標而努力工作，并且以自我領導的方式服務于我們的顧客時，摩托羅拉才會成功?！?績效管理的內(nèi)涵 摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個持續(xù)不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致： 1.員工應該完成的工作（組織目標）； 2.員工所做的工作如何為組織目標的實現(xiàn)做貢獻； 3.員工現(xiàn)有的工作能力與所要完成的工作目標之間是否有差距，差距多大（行為目標）； 4.通過具體的內(nèi)容

2、描述確定怎樣才算把工作做好； 5.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效； 6.如何衡量績效； 7.確定影響績效的障礙并將其克服； 8.制訂員工職業(yè)發(fā)展的短期目標與長遠目標。 從這個并不煩瑣的定義里可以看出績效管理在摩托羅拉的地位。摩托羅拉的績效管理不是一個一次性的評估而是一個持續(xù)改進的過程。在這一過程中，通過管理者與員工的不斷溝通和實踐，使得每一個員工都能達成自己所設定的目標。績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務。員工完成了組織目標意味著公司的成功，員工通過完成組織目標提高了自己的行為目標意味著個人的成功。因此，可以說，摩托羅拉的績效管理就是實現(xiàn)公司與

3、員工共同成功的過程。可見，摩托羅拉的績效管理將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。 另外，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關系將更加和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。 同時，定義也強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作

4、性，因此，具體兩個字的包含著極其深刻的內(nèi)涵。 在摩托羅拉看來，溝通也是一個特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也 不能給我們希望，因此，強調(diào)溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。 在定義之外，摩托羅拉進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。 績效管理的組成 在摩托羅拉看來，績效管理是： 1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分； 2.評價個人績效的一種方式； 3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程； 4.將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。 摩托

5、羅拉認為績效管理有如下五個組成部分： （一）績效計劃 在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致： 1.員工應該做什么？ 2.工作應該做多好？ 3.為什么要做該項工作？ 4.什么時候要做該項工作？ 5.其他相關的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等。 在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終達成一致意見并形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間來做這項工作。摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。 摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務目標（Busine

6、ss Goals），一部分是行為標準（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織績效目標的實現(xiàn)服務。 （二）持續(xù)不斷的績效溝通 溝通應該貫穿績效管理的整個過程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的。因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。 它主要包括以下幾個方面： 1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息； 2. 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）； 3. 定期或非定期，正式

7、或非正式，就某一問題專門對話。 在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認可。 （三）事實的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點： 1. 收集與績效有關的信息； 2. 記錄好的以及不 好的行為。 收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。 以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。 （四）績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它

8、主要包括以下四個方面： 1.做好評估的準備工作（員工自我評估）； 2.對員工的績效達成共識，根據(jù)事實而不是印象； 3.評出績效的級別； 4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。 最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。 考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。 （五）績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，其主要包括以下四個方面： 1. 確定績效缺陷及原因； 2. 通過指導解決問題； 3. 績效不只是員工的責任； 4. 應該不斷進行。 關于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的衡量工具，包括以下10個方面：1.

9、 我擁有針對我工作的具體、明確的目標； 2. 這些目標具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）； 3. 我認可這些目標，它對我有意義； 4. 我理解我的績效（如何評估是否達到了所設定的目標）； 5. 我認為那些績效標準是恰當?shù)模驗樗鼈儨y量的是我應該做的事情； 6. 在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋； 7. 我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋； 8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能； 9. 當我達到目標時，我得到贊賞和認可； 10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。 每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年

10、以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。 此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。 在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅 是為了薪酬管理服務。 保證績效評估的公平性 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目

11、標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為重要工作伙伴（Key work partner），他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。 有些人在工作中的重點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很

12、信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25%和后510%的員工身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多針對領導者的素質(zhì)培訓和職業(yè)道德培訓。除此之

13、外，摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球范圍內(nèi)做項目，讓他們知道做事方法不只一種。如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 摩托羅拉之所以要構建起這樣一套科學周密的績效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和職位晉升提供依據(jù)。摩托羅拉績效管理的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點，也就是通常意義上所說的“實現(xiàn)公司與員工的共同成功”。 摩托羅拉對副總裁侯選人的素質(zhì)要求有四點： 一、個人的道德素質(zhì)高； 二、在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員； 三、在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括 最好的效果、最低的成本、最快的速度； 四、需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。 績效（Performance） 什么是績效 “績效”一詞來源于管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經(jīng)過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業(yè)的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業(yè)的管理中常被用在人力資源的研究評估中。 績效是組織為實現(xiàn)其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。 綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績效具體