研發(fā)管理――管理大講堂

1、研發(fā)管理for 管理大講堂張麗鋒隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技的突飛猛進(jìn)，企業(yè)間的競爭日益激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代日益頻繁，企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新鍛造自己的競爭優(yōu)勢才能立于不敗之地。管理大師邁克爾·波特提出了五種競爭力量模型（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購買者），企業(yè)要采用差異化戰(zhàn)略構(gòu)建競爭優(yōu)勢。而蓋瑞·哈默爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須學(xué)會遺忘，打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。細(xì)品兩位大師的競爭理念，無論是波特的差異化還是哈默爾的核心競爭力，都是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新來保持持續(xù)的差異化和核心競爭力。而唯有持

2、續(xù)有效的研發(fā)才是不斷創(chuàng)新的源泉。在這個強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的時代，研發(fā)已成為企業(yè)甚至國家的生存利基，研發(fā)管理備受關(guān)注。研發(fā)管理的概念目前研發(fā)管理還沒有一個大家公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)定義，只是廣泛的認(rèn)為對研發(fā)所進(jìn)行的管理活動就是研發(fā)管理。筆者斗膽在此提出個人對研發(fā)管理的認(rèn)識，希望能起拋磚引玉的作用。研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊建設(shè)、流程設(shè)計管理、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。也就是說首先確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊，設(shè)計合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊高效工作，用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊的積極性，用風(fēng)險管理控制

3、研發(fā)風(fēng)險，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項目管理確保研發(fā)項目的順利進(jìn)行，而知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。 研發(fā)管理的根本目的主要是研制出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)以及提高研發(fā)的效率。有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)在具有用戶要求的新功能、優(yōu)越的性能、具有市場吸引力和市場潛力、能在經(jīng)濟(jì)上創(chuàng)造近期利益和長遠(yuǎn)利益、性價比高、可生產(chǎn)性好等。效率高則要求在有限的資源條件下進(jìn)行資源的合理配置、正確決策、減少風(fēng)險、縮短開發(fā)時間、節(jié)約資源消耗。研發(fā)管理體系結(jié)構(gòu)設(shè)計從世界范圍來看，美國的研發(fā)的投入和綜合實力都居世界之首。借鑒美國的國家研發(fā)體系結(jié)構(gòu)有助企業(yè)建立合理的研發(fā)體系。美國的國家科技

4、研發(fā)管理體系主要由白宮科技管理機(jī)構(gòu)、國會科技管理機(jī)構(gòu)和聯(lián)邦政府部門科技管理機(jī)構(gòu)三大塊組成。1、  白宮科技管理機(jī)構(gòu)有如下幾部分組成：、總統(tǒng)科技事務(wù)助理，負(fù)責(zé)就政府的重大政策、計劃等提供科學(xué)和技術(shù)角度的分析和觀點，直接向總統(tǒng)報告。、白宮科技政策辦公室（OSTP），其職責(zé)主要是：向總統(tǒng)及總統(tǒng)辦公室的其他人員就科技對國內(nèi)和國際事務(wù)的影響提出建議；牽頭多部門制定和實施完整的科學(xué)技術(shù)政策和預(yù)算；與私營部門合作以確保聯(lián)邦政府的科技投入能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮、環(huán)境改善和國家安全的提高；在聯(lián)邦政府、州政府、地方政府以及國家和科學(xué)團(tuán)體之間建立強(qiáng)有力的合作關(guān)系；評估聯(lián)邦政府科技措施的規(guī)模、質(zhì)量和成效。、國家科

5、學(xué)技術(shù)委員會（NSTC），該委員會的重要職能是為聯(lián)邦政府在信息技術(shù)及健康研究等領(lǐng)域的投入、改善交通系統(tǒng)以及加強(qiáng)基礎(chǔ)研究等方面確定國家的目標(biāo)。、總統(tǒng)科技顧問委員會（PCAST），PCAST和NSTC對推動科技發(fā)展的作用是相輔相成的。NSTC從政府的角度制定符合國家目標(biāo)的科技發(fā)展計劃，而PCAST則從民間、私營及非政府部門的角度提供關(guān)于對這些科技計劃的反饋意見，并向NSTC提出對事關(guān)國家發(fā)展的科技問題的建議。、預(yù)算管理局（OMB），OMB主要負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府的預(yù)算編制工作，并負(fù)責(zé)監(jiān)督政府各行政部門的預(yù)算執(zhí)行情況。2、  國會的科技管理機(jī)構(gòu)。美國國會的參眾兩院都有負(fù)責(zé)科技事務(wù)的委員會。眾議院負(fù)

6、責(zé)科技事務(wù)的是科學(xué)委員會、下設(shè)研究、航天航空、能源和環(huán)境、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)4個分委員會；參議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的授權(quán)委員會是商務(wù)、科學(xué)與運輸委員會，下設(shè)6個分委員會，即航空；通信；消費者事務(wù)、涉外商務(wù)與旅游；海洋和漁業(yè)；科學(xué)、技術(shù)與空間；陸運與海運。參眾兩院的這兩個涉及科技事務(wù)的委員會負(fù)責(zé)討論并審議與其各分委員會所轄領(lǐng)域有關(guān)的所有擬議法案、決定及有關(guān)信息。3、  聯(lián)邦政府部門的科技管理機(jī)構(gòu)。美國聯(lián)邦政府的許多部門都具有相應(yīng)的科技研發(fā)管理職能，如國防部、衛(wèi)生部、能源部、國家航空航天局、商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部、運輸部、環(huán)保局等、都設(shè)有相應(yīng)的科技管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、本行業(yè)科技研發(fā)工作的管理與協(xié)調(diào)。集團(tuán)企業(yè)

7、的研發(fā)體系可以參照美國的國家研發(fā)體系建立，按照自身的具體情況做適當(dāng)?shù)男薷?。在具體的研發(fā)模式上，通常有以下三種：1、  單一中心式研發(fā)管理模式。這種模式把研發(fā)活動集中在總部的技術(shù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。對于關(guān)鍵技術(shù)的研究開發(fā)上，通常都采用這種管理模式。技術(shù)中心在企業(yè)集團(tuán)研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)中居中心地位，起著主導(dǎo)和牽頭作用，具有很強(qiáng)的權(quán)威性。美國的可口可樂和耐克公司就采用這種模式。單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源，防止技術(shù)外溢，并能顯示出規(guī)模和專業(yè)化帶來的高效率。規(guī)模效益遞增的結(jié)果是帶來更低的研發(fā)成本和更短的開發(fā)時間。這種研發(fā)形式的主要弱點是缺乏對來自海外市場和外國技術(shù)趨勢的敏感性，容易忽視其

8、他公司的研究開發(fā)成果，傾向于發(fā)展一個僵化的組織結(jié)構(gòu)。2、  多中心式分散化研發(fā)管理模式。該模式在那些以地區(qū)市場為導(dǎo)向的公司中比較常見，在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下，建立若干海外研究開發(fā)實驗室，分別進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的研究工作。日本部分多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)活動主要是按照行業(yè)進(jìn)行管理，每一個事業(yè)部都有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)。歐洲由于地緣因素，很多無明顯國籍屬性的跨國企業(yè)集團(tuán)也采用了這種研發(fā)管理模式，荷蘭殼牌石油公司就是其代表之一。多中心式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特征是高度自主，避免了多種業(yè)務(wù)的互相干擾，保留了單個企業(yè)的靈活性，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。但這種研究過程的獨立性和顯著的地域特征妨礙了國際間協(xié)調(diào)的通暢，從而導(dǎo)致研

9、發(fā)活動的重復(fù)和總體的低效，也不容易建立技術(shù)上的趨同性。這種模式下集團(tuán)高層必須對各中心的協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮集團(tuán)整體勢力優(yōu)勢，在保持研發(fā)組織獨特能力的同時，克服獨立研發(fā)單位之間的獨立性，最終整合為一個更廣泛的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全公司性的技術(shù)戰(zhàn)略。3、  軸心式研發(fā)管理模式。軸心式研發(fā)模式有嚴(yán)格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復(fù)的問題。在這種研發(fā)模式中，集團(tuán)總部的研發(fā)中心在大多數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)域都站在世界領(lǐng)先地位，是集團(tuán)所有研究和高級開發(fā)活動的主要實驗室。海外的研究開發(fā)地點的活動僅限于事先規(guī)定的技術(shù)領(lǐng)域，開始時僅充當(dāng)技術(shù)監(jiān)測點的作用。研發(fā)中心通過研究開發(fā)框架項目和資源分配，嚴(yán)格協(xié)調(diào)分散

10、化的研究開發(fā)活動。軸心式研發(fā)模式現(xiàn)在正被很多國際化企業(yè)集團(tuán)所采用，如花王、富士通、松下、西門子、索尼、夏普、NEC等等。軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢是能迅速發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場的需求，保持全球研究開發(fā)投入的一體化，提高集團(tuán)公司的整體創(chuàng)新能力。當(dāng)然它也面臨一些問題，比如如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點，還有由于對目標(biāo)市場了解程度的不一致，中心的指令有可能會壓制地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)的獨創(chuàng)性、積極性和靈活性。研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)研發(fā)是一項創(chuàng)造型的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊來完成，可以說“有什么樣的研發(fā)團(tuán)隊就有什么樣的研發(fā)成果”。卓越的研發(fā)團(tuán)隊由以下三個因素決定：團(tuán)隊中的個人、團(tuán)隊機(jī)制和團(tuán)隊文化。

11、對于研發(fā)管理人員來說，他們自身可能并不是專家，但他們要用伯樂的眼光發(fā)現(xiàn)人才，用完善的機(jī)制培養(yǎng)和激勵人才。建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊的工作機(jī)制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機(jī)制分為正式機(jī)制和非正式機(jī)制兩種。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊會議，非正式機(jī)制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機(jī)交流，非正式的團(tuán)隊機(jī)制在很大程度上受到團(tuán)隊文化的制約。比如在消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責(zé)任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設(shè)計師、知識源和“專家”。開發(fā)團(tuán)隊的工作機(jī)制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，然后才是由這兩個部門主導(dǎo)的團(tuán)隊工作機(jī)制。  研發(fā)團(tuán)隊的文化對研發(fā)活動有很大的影響，研發(fā)管理者要倡導(dǎo)和企

12、業(yè)匹配的研發(fā)文化。一般來說，研發(fā)文化要鼓勵創(chuàng)新性、協(xié)同性、風(fēng)險性和時間性，即鼓勵原創(chuàng)性的工作、鼓勵隨時隨地通暢的交流、重視細(xì)節(jié)和不同意見、強(qiáng)烈的時間觀念和責(zé)任意識。研發(fā)流程設(shè)計與管理研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設(shè)計、天賜良機(jī)、對手的某個失策或某一次幸運為基礎(chǔ)的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機(jī)遇，推出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。美國PRTM公司于1986年提出集成的產(chǎn)品開發(fā)流程（Integrated Product Development），稱為產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE: Product and Cycle-

13、time Excellence）。該方法為美國企業(yè)（如IBM、杜邦、摩托羅拉等）普遍采用的產(chǎn)品開發(fā)流程。據(jù)統(tǒng)計，它的有效采用和實施給企業(yè)帶來的典型效益如下：1、產(chǎn)品投入市場時間縮短了40%-60%。2、產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50%-80%。3、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%-30%。4、新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。 研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個階段：概念、計劃、開發(fā)、測試和發(fā)布。而研發(fā)流程改進(jìn)也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進(jìn)研發(fā)流程。 研發(fā)成本管理隨著微利時代的來臨，企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資，而

14、是指減少研發(fā)中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，收到市場的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。研發(fā)項目管理研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程可能橫跨所有部門，故研發(fā)是以項目為導(dǎo)向的，研發(fā)管理中項目管理不可或缺。研發(fā)項目管理要注意以下幾個方面：1、研發(fā)項目的激活之前沒有適當(dāng)規(guī)劃，未詳細(xì)展開相關(guān)作業(yè)及人力需求，導(dǎo)致實際執(zhí)行的

15、情形與預(yù)期落差太大，不但影響時程，甚至影響到其它項目的進(jìn)行。2、研發(fā)人力等相關(guān)資源在項目激活前的分配，以及項目進(jìn)行中的調(diào)整，缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制或判斷標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項目成員不適當(dāng)?shù)恼{(diào)動，造成資源無法有效運用，也影響研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。3、研發(fā)項目進(jìn)度控制缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，造成部門間無法有效掌握對方的工作進(jìn)度，而高階主管也無法及時得知特定項目的進(jìn)度。4、項目組織不明確、項目成員間缺乏適當(dāng)?shù)臏贤ü艿?，造成問題的延宕并影響研發(fā)進(jìn)度。5、項目變更缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，決議事項也未追蹤是否確實遵循，一直到客戶要求的期限快到時，才發(fā)現(xiàn)許多重要研發(fā)工作皆未完成，造成研發(fā)工作混亂并影響研發(fā)質(zhì)量。 研發(fā)績效管理合理的績效管

16、理能夠有效的激勵研發(fā)團(tuán)隊積極工作，促成研發(fā)成果。研發(fā)管理的績效評價指標(biāo)有如下幾個方面：研發(fā)項目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量。研發(fā)績效管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。 研發(fā)風(fēng)險管理研發(fā)的風(fēng)險主要由以下三點構(gòu)成：研發(fā)人員、研發(fā)信息安全和研發(fā)成果。研發(fā)人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風(fēng)險指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因為遭受災(zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo)致風(fēng)險。研發(fā)成果風(fēng)險指研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)可能是過時的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益。研發(fā)風(fēng)險管理則是以風(fēng)險為

17、主要的控制目標(biāo)，制定一系列規(guī)章制度有效將風(fēng)險降低到可接受水準(zhǔn)以下，否則就必須增加控制措施。            研發(fā)知識管理研發(fā)是屬于創(chuàng)造性、知識性的作業(yè)活動，需要研發(fā)人員用智慧產(chǎn)生結(jié)晶。如何調(diào)動研發(fā)人員的智慧，并且讓他們的智慧共享和沉淀是研發(fā)知識管理所要做的。一般來講，研發(fā)人員會將自己擁有的專業(yè)知識作為向企業(yè)討價還價的本錢，而企業(yè)則希望員工心甘情愿地將自己的知識發(fā)布出來讓大家共享，從而實現(xiàn)知識的效益，最終達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。為了解決上述矛盾，必須有一套合適的知識管理

18、激勵系統(tǒng)，使員工樂于創(chuàng)新知識、共享知識和應(yīng)用知識，有效利用員工的智慧，做到了真正有價值的雇傭。這幾年在知識管理風(fēng)潮的帶動下，很多企業(yè)都實行了研發(fā)知識管理，但是其中很大一部分的研發(fā)知識管理都失敗了，或者成效不大。究其原因，導(dǎo)致失敗的因素多種多樣，唯一的共性是沒有結(jié)合企業(yè)自身的特點。知識管理從表面上看是對知識的管理，本質(zhì)上是幫助企業(yè)挖掘和利用個人智慧，最終形成企業(yè)整體智慧的管理體系。知識管理是一種手段，更是一種思想、一種機(jī)制，能夠讓企業(yè)分享所有員工甚至過去的員工頭腦中的智慧。知識管理不是一個簡單的企業(yè)信息化的項目，而是企業(yè)整體經(jīng)營理念的變遷。研發(fā)活動的特殊性要求企業(yè)在理解知識管理本質(zhì)的基礎(chǔ)上采用適

19、合本企業(yè)的知識管理機(jī)制。知識管理的主體是人，人的知識分為外顯性知識和內(nèi)隱性知識，內(nèi)隱性不斷豐富外顯性知識，而外顯性知識是內(nèi)隱性知識的土壤，兩者相互支持、不斷循環(huán)。大量有序的良性循環(huán)推動個人的創(chuàng)新能力，而研發(fā)知識管理就是針對研發(fā)人員和企業(yè)的特性，以推動知識良性循環(huán)發(fā)展的管理思想和工具。研發(fā)知識管理根據(jù)知識轉(zhuǎn)換過程構(gòu)建知識管理體系。下面是一個簡易的研發(fā)知識管理架構(gòu)。 研發(fā)管理信息系統(tǒng)及安全信息技術(shù)的進(jìn)步為研發(fā)團(tuán)隊的管理和運作提供了有力的支持工具，研發(fā)信息平臺極大提高了研發(fā)效率和質(zhì)量，甚至可以說當(dāng)今社會的研發(fā)工作離不開信息系統(tǒng)的支撐。由于研發(fā)管理的特性，研發(fā)信息平臺應(yīng)該是一個開放的、具有群

20、體決策支持模塊的、基于角色控制和流程管理的柔性信息系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)實施了眾多的信息系統(tǒng)支持企業(yè)的運作，諸如SCM、CRM、ERP等等，各個系統(tǒng)互相割據(jù)形成信息孤島，阻礙了企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)調(diào)。EAI隨著這些矛盾的加劇應(yīng)運而生，企業(yè)內(nèi)部的各個系統(tǒng)之間要互通互連，最基本的要求是在數(shù)據(jù)層面上集成。所以研發(fā)平臺要具有開放性，能夠便利的和企業(yè)的其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作。而研發(fā)團(tuán)隊是由個人組成研發(fā)小組，研發(fā)小組組成項目團(tuán)隊或者其它更高一級的團(tuán)隊，所以研發(fā)信息系統(tǒng)要求能夠?qū)巧M(jìn)行控制，比如對個人或者小組分配任務(wù)。研發(fā)工作是由研發(fā)團(tuán)隊共同完成的，研發(fā)流程控制能夠有效的控制研發(fā)過程和結(jié)果，而群

21、體決策支持是團(tuán)隊決策中必需的。而研發(fā)過程和研發(fā)任務(wù)以及研發(fā)形式的不斷變化，必然要求研發(fā)信息系統(tǒng)具有可擴(kuò)展性，并且這個可擴(kuò)展性對于用戶來說是透明的，黑箱操作的，就是不需要開發(fā)人員改編系統(tǒng)，而是由用戶來擴(kuò)展系統(tǒng)的功能，這要求系統(tǒng)具有高度的柔性。 從上圖可以看出，系統(tǒng)的核心是流程，也就是說研發(fā)信息平臺基于流程工作，在某種程度上可以說是以工作流管理為核心。工作流管理是人與計算機(jī)共同工作的自動化協(xié)調(diào)、控制和通訊，在計算機(jī)化的業(yè)務(wù)過程上，通過在網(wǎng)絡(luò)上運行軟件，使所有命令的執(zhí)行都處于受控狀態(tài)。在工作流管理下，工作量可以被監(jiān)督，分派工作到不同的用戶達(dá)成平衡。工作流系統(tǒng)的基本功能體現(xiàn)在幾個方面：1、定義工作流，包括具體的活動、規(guī)則等，這些定義是同時被人以及計算機(jī)所能夠“理解”的。2、按照工作流的定義創(chuàng)建和運行實際的工作流。3、監(jiān)察、控制和管理運行中的業(yè)務(wù)。水能載舟亦能覆舟，研發(fā)