多種績效工資計算方法實例講解

1、多種績效工資計算方法實例講解績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數(shù)計算方法的比；“員工工資二基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系；1、對公式設(shè)計的分析；2、績效系數(shù)不同 設(shè)計方法的比較；1）相乘法；2）加權(quán)法；綜上所述，在績效系數(shù)的計算上，相 乘法比較激進，實；資料1 一家中小型企業(yè)的薪酬方案；原文地址：人力資源 管理期末復(fù)習(xí)作者：洪麗華教學(xué)資；一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬、巧一r-萬案，正績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數(shù)計算方法的比較“員工工資=基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)”， 這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現(xiàn)，但是，這種計算方法

2、到底是否足夠的科學(xué)與合理呢？下面簡要做一分析。1、對公式設(shè)計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標 的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的 一種強化。后半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工 資的不同標準，再乘以績效系數(shù)，而這個績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和員工個人的績效系數(shù)， 在處理上采取了相乘的方 法。2、績效系數(shù)不同設(shè)計方法的比較。1）相乘法。從后半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放 大效應(yīng)，對員工來說是不公

3、平的。舉例來說，假設(shè)由于市場某種因素影響，分公 司所有部門的員工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標的 90%這相應(yīng)就使各部門和整 個分公司的業(yè)績降為額定的90%那么這種績效的變化對員工的影響應(yīng)該是使其 績效工資同步降為原來的90%t合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大 大放大了，達到72.9%。因為根據(jù)公平原理，績效工資應(yīng)設(shè)計成與員工個人績效 的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在實踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才 完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配（典型的 實踐模式比如無差別的計件工資制、 提成工資制）就

4、不一樣，前者會帶來眾人劃 槳開大船，大家協(xié)力奔小康的團隊效應(yīng)，而后者則會出現(xiàn)各行其是，不互相配合 扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達標而已。2）加權(quán)法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業(yè)績完成情況直接 掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門與員工個人的利益相統(tǒng)一的話， 采取加權(quán)的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業(yè)績?yōu)橹饕?的績效工資評定依據(jù)，比如企業(yè)（或分公司、事業(yè)部）績效系數(shù)、部門績效系數(shù) 和個人績效系數(shù)的權(quán)重比分別為1： 2： 7或2： 2： 6,具體如何區(qū)分權(quán)重要看各 方面在具體的績效的取得上相應(yīng)的貢獻到底是多少，而不能完全地出于制約而采 取人為強制的績效捆

5、綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實際情況比較合理地設(shè) 置好不同績效系數(shù)的權(quán)重，這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度，但是 大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取連 乘法計算績效系數(shù)則不然，由于乘積法相對加權(quán)法具有放大效應(yīng)， 從員工個人來 看，并不是十分的公平的。綜上所述，在績效系數(shù)的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風(fēng)險， 它一般只適用于團隊成員力量比較平均、 團隊成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r，在此情況 下，團隊成員間會發(fā)生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環(huán)境條件下能 取得的業(yè)績的基礎(chǔ)上，獲得進一步的提高，并由績效獎勵獲得行為強化；而加權(quán)法比較溫和，在適用上

6、沒有什么特別的 人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公平原理來判斷， 由于公平原 理是基于員工個人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進行社會比較來判斷是否公 平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關(guān) 要求，而加權(quán)法相對更符合公平原理的有關(guān)要求。資料1 一家中小型企業(yè)的薪酬方案原文地址：人力資源管理期末復(fù)習(xí)作者：洪麗華教學(xué)資源一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造 性,鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步，發(fā)展.其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司，部門,

7、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核 算.這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲 的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn) 定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇，獎懲相互依存，考核是客觀依 據(jù),待遇,獎懲是結(jié)果.這樣將逐步使公司的管理走上法制化軌道,避免人治, 主觀臆猜等造成的不良后果.在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感 公正,合理,科學(xué),積極進取,促進公司,員工共同進步.這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談 確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司，部門,個人的考核結(jié)果，

8、確 定公司,部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā) 放.員工工資二基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題:這套方案是否合理可行請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析.資料2什么叫績效系數(shù)百度什么叫績效系數(shù)： zhidao.uu456./questio n/71379562.html房地產(chǎn)E網(wǎng)博盈投資股份部門及員工績效考評管理制度：1、績效系數(shù)績效考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)，實現(xiàn)其調(diào)節(jié)工資分配的功能。部門績效系數(shù) 和個人績效系數(shù)均定義為百分制考核結(jié)果取百分率；其中部門長的個人績效系數(shù) 為工作目標考核結(jié)果與各類專項考核結(jié)果(取百分率)的連乘積2、部門工資計

9、算方法部門工資二基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+（崗位技能工資總額+ 績效工資總額）X部門績效系數(shù)二刀部門員工工資3、部門負責(zé)人工資計算方法部門長工資二基本工資+年功工資+全勤獎+（崗位技能工資+績效工資）X部 門績效系數(shù)X個人績效系數(shù)4、員工工資計算方法員工工資二基本工資+年功工資+全勤獎+E （崗位技能工資+績效工資）X部 門績效系數(shù)x（個人崗、效工資和X個人績效系數(shù)）十刀部門（個人崗、效工資 和X個人績效系數(shù)）（“個人崗、效工資和”=崗位技能工資+績效工資）資料3績效考核常用公式百度文庫：wen ku.uu456./view/039ebc946bec0975f465e2d8.ht

10、ml一、績效考核得分1、績效考核計算公式=KPI績效（50 % ）+360度考核（30 % ）+個人行為鑒定20 %2、績效換算比例:KPI績效總計100分占50% ;360度考核總計200分占百 分的30% ;個人行為鑒定總計占20%。二、績效獎金計算方式1、月度績效獎金計算方法：每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額，按實際達成效果 之優(yōu)劣核算獎金金額；計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%喑E門系數(shù)* 個人考核等級系數(shù).2、年度績效獎金計算方法計算公式為：年終獎金=（系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資）/12*評分百分率（系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定）3、在公司

11、任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)三、如何列出考核項目的計算公式1、倒扣型計算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計型計算方式及其應(yīng)用3、比例型計算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗型計算公式四、個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。 個人績效分值計算公式為：個人 績效分值=E （KPIi績效分值x KPIi權(quán)重）x KPI總權(quán)重+刀（工作目標完成分值 X權(quán)重）XH作目標總權(quán)重五、績效獎金二管理單元綜合考核系數(shù)X個人考核系數(shù)X獎金基數(shù)六、關(guān)于二次分配的問題如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成 績在

12、部門間進行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門進行二次分配。（一）部門績效工資分配（一次分配）部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/刀（部門加權(quán)價值 x部門月度考核系數(shù)）x某部門加權(quán)價值x該部門月度考核系數(shù) +某部門月度獎 罰金額（二）員工績效工資分配（二次分配）員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/刀（員工崗位價值 系數(shù)X該崗位員工人數(shù)？應(yīng)刪去X員工月度考核系數(shù)） X某崗位價值系數(shù)X該 崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗 位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=刀（該部門員工崗位價值

13、系數(shù)X該崗位員工人數(shù)）， 崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工 作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進行崗位工資定級），不屬考核體系的疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資寧人均工資”來計算。 如果公司認為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設(shè)計加以解決。在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門， 再由部門分配到員工。同前 面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù) 有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并 能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效

14、好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利 益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和 分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、 放開手腳來管理、評價和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外（100-a） %!在員工中進行分配。七、分數(shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照， 部門平均分低于此得分的，則證明評 分偏低，系數(shù)就會大

15、于1;部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就 小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織 績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效， 乘以組織分值即為個人薪酬，值 得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的 綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。八、績效差異調(diào)整績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進員工工 作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜而細致的工作， 在實施的過程中，由于種種 因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考 核之中的部門間非績

16、效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設(shè)置的不 同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考 核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴格，而 另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。有觀點認為，為調(diào)整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異， 在 績效指標設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導(dǎo)致對某些部門工作要 求的降低，不利于工作改進。為簡便并且

17、有效解決這一問題，可以采用以下方法：；（1）方法一：；在指標設(shè)置的時候，加設(shè)“完成難度”這一項指 標，并；（2）方法二：；這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單 獨；經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高 考核成績；調(diào)整由于各部門經(jīng) 理對考核尺度的理解和把握不一造成；（1）方法一：；設(shè)立公司的整體 績效基 準分（可以是全體 員工績效考核；示例：；某員工甲，績效考核得分為90分， 部門考核平均分方法:（1）方法在指標設(shè)置的時候，加設(shè)“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標的設(shè)置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”

18、一項就可以得到較高的分數(shù)，而 后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。（2）方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設(shè)立，與考核的結(jié)果 相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設(shè)置“難度系數(shù)”。經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標 達成難度的現(xiàn)象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要 有以下幾種辦法：（1）方法一：設(shè)立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平

19、均數(shù)），對各部 門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績效基準分為A,如員工績效考核實際得分為 B,該員工所在部門績效考核平均分為 C.則部門差異分及為D=C-A根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B仁B-D,員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為 B2= B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均維 持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門部則仍保持 原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。示例：某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為 75分，則該員工調(diào)整后得分為 B仁B-D=B-（C-A） =90-（ 80-75）=85分。其績效 考核系數(shù)可確定

20、為B2= B1/A=85/75=1.13.與甲同部門的員工乙，績效考核得分 為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（ 80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B 2= B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標準把握比較嚴 格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80-（ 70-75）=85 分，其績效考核系數(shù)為 B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：在實行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按 以下辦法進行調(diào)整：第一，可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標。 比如設(shè)部

21、門考核在員工考核中占有 20%勺比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng) 為：調(diào)整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考 核得分的比重。第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計算，即：部門修正值=部門考核得分-工部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/工部門員 工崗位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進行修正：調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)比如，可將考核得分

22、超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考 核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高 風(fēng)險，享受高激勵。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4 ;當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為 0.8時，部門經(jīng)理為0.6.（3）方法三:通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。 員工考核可以在部門考核結(jié) 束，并且部門考核結(jié)果得到確認后進行。由于部門的業(yè)績是通過部門員工的工作 努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果 來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)

23、提高部門員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè) 績較差時，可適當(dāng)壓低部門員工的 考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績 效保持一致性。資料4績效考核中的幾種計分方法介紹作者：王小剛 來源：中華品牌管理網(wǎng)王小剛 戰(zhàn)略績效專家、融匯企業(yè)管理顧問首席管理顧問、 MBA個人專著： 企業(yè)薪酬管理最佳實踐、戰(zhàn)略績效管理最佳實踐、大學(xué)生求職實戰(zhàn)指 導(dǎo)?？冃Э己说挠嫹址绞街饕歉鶕?jù)指標的計算公式得出的結(jié)果， 賦予考核指標 的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即 彼法和說明法。下面分別介紹這幾種計分方法。1、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次，該層次所 對應(yīng)的分數(shù)

24、即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位 的時間段。如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在 考核中所占有的權(quán)重為15%即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：a、25日以完成，得15分；b、2530日之間完成，得10分；c、30日以后完成，得0 分。2、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。 在執(zhí)行指標過程中當(dāng)發(fā) 現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分例如：某公司研發(fā)中心承擔(dān)了重大設(shè)計失誤和現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴兩個指 標。所占權(quán)重都為10%指標名稱 指標定義 計算公式 權(quán)重重大設(shè)計失誤 對于

25、單個訂單由于技術(shù)原因造成生產(chǎn)現(xiàn)場材料、工時損失的 金額大于2000的訂單數(shù)當(dāng)月單個訂單損失金額大于2000元的訂單數(shù)每發(fā)生1 次，減少5% 10%現(xiàn)場技術(shù)問題處理 投訴由生管部統(tǒng)計各制造部對于現(xiàn)場技術(shù)問題處理情況的投訴，填寫現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴單產(chǎn)生投訴次數(shù)每發(fā)生1次，減少5%10%3、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比， 然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際 考核分數(shù)。計算公式：a/b*100%*相應(yīng)的分數(shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準 值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有 20%勺權(quán)

26、重，即20分，所得的分數(shù)為: 招聘計劃完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達成率。 假如季度指標中所占的 權(quán)重為10%即10分，由于每個部門的流程不會很多， 人力資源部門也許只有8 個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù) 量不會很高，所以該指標的最低要求為 100%計算時，只有兩個結(jié)果，100%總 成，沒有完成。假如是100浣成，得10分；假如沒有100%成，得0分；5、說明法說明法：無法用以上幾種方法 考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要 對考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并

27、設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方 法。例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某 崗位的20%則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四 項容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。員工滿意度調(diào)查及分析包括四項容：1員工滿意度調(diào)查體系的設(shè)計；2、員 工滿意度調(diào)查的實施；3、員工滿意度調(diào)查及分析報告；4、相應(yīng)的改善建議。 公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)副總、運營副總、人力資源副總、品保副總、技術(shù)副總等六人 打分值之和/6。具體：1）員工滿意度調(diào)查體系的設(shè)計，4月份完成；（占10%） 2 ）首次員工滿意度調(diào)查，5月10日之前完成，今后每季度一次；（占40%） 3）

28、首次員工滿意度調(diào)查分析報告提交，5月30日，今后每季度一次；（占20%） 4）相應(yīng)的改善建議，提交總經(jīng)理辦公會，通過的決議及改善事項交行政部督辦， 本項對建議的質(zhì)量評分。（占30%）資料5讓年終獎發(fā)得更“精確”作者：王小剛 來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng) .chin ahrd. net/kno wledge/i nf 0/88676轉(zhuǎn)眼又到年終了，通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎金的習(xí)慣，年終獎對大 家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎金 的發(fā)放更為合理？這是時下每個企業(yè)都要考慮的問題。實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候， 應(yīng)該綜合考慮組織、團隊和 個人三個層面的貢獻

29、和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團隊整體績效及 個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方 案主要包括五個步驟。封閉式年終獎金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金， 常用確定公司獎金包的方式 有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定 比例。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%勺比例作為員工 的年終獎金發(fā)放。如下表所示。第二種方式是采用累進分享比例的方法， 即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利 潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為 30

30、0萬，300萬利潤以分享比例為6% 在300萬到800萬之間分享比例為12% 800萬到1500萬之間的分享比例為16% 1500萬以上的分享比例為22%.如下表所示。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率 段,利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也 越高。舉例：某公司利潤率在2.5%以的，貝U不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于 2. 5%5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%7. 5%之間時，貝U提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企

31、業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結(jié)，盡量不要將各 部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位 為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng) 營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素 有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)。我們可以定義各部門的 績效等級，并將部門績效等級對；戰(zhàn)略貢獻系數(shù)、部 門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例；步驟三：確定部門獎金包；舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1

32、.2，部；將部門所有人員的月基本 工資之和乘以部門獎金系 數(shù)，；步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)；1、根據(jù)定量與定性 考核指標，得出員 工個人績效考核；2、我們可以按照20% 70% 10%勺比例來界；3、管理層根據(jù) 實我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。 部 門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系數(shù) 變動單位為0.1.戰(zhàn)略貢獻系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例步驟三：確定部門獎金包。舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.1，計 算得出部門A的獎金系數(shù)。將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公

33、司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結(jié)果；2、我們可以按照20% 70% 10%勺比例來界定員工績效等級比例；3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1 ）步驟五：將部門獎金包分配到崗位將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本 工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來 計算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：開放式年終獎金分配方案實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部 /多個業(yè)務(wù)單 元，我們同

34、樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的 分配方案。企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效 相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的 績效權(quán)重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標的難易程度和市場平均 水平來確定，同時具有市場競爭性。1、對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司 的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的 整體業(yè)績結(jié)果上。2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié) 果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團隊合作。3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小， 而其對個人績效結(jié)果所負的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進員 工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能