移動機器人導(dǎo)航研究現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢展望

1、重點掌握：一、 名詞解釋：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理是指為制定和實施那些旨在實現(xiàn)公司目標的計劃而做出的決策和行動的集合。進入障礙 進入障礙是指在完全壟斷條件下，新的企業(yè)要想進入某一行業(yè)十分困難，存在許多進入障礙。主要表現(xiàn)為四種：一是企業(yè)控制了產(chǎn)品的基本原料的來源；二是企業(yè)擁有專利權(quán)；三是現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟性顯著，規(guī)模較大；四是政府特許。它的存在，對于建立公平合理的市場機制具有很大的阻礙作用。退出壁壘退出壁壘是指現(xiàn)有企業(yè)在市場前景不好、企業(yè)業(yè)績不佳時意欲退出該產(chǎn)業(yè)（市場），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉(zhuǎn)移出去。退出壁壘有兩種，即破產(chǎn)時的退出（被動或強制）和向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移（主動或自覺）時的退出。價值

2、鏈價值創(chuàng)造由一系列活動構(gòu)成，分為基本和輔助活動，基本活動包括內(nèi)外部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、市場和銷售等；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和基礎(chǔ)設(shè)施等。這些相互關(guān)聯(lián)活動，構(gòu)成創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈使命企業(yè)在全社會經(jīng)濟領(lǐng)域中所經(jīng)營的活動范圍和層次,具體的表述企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中的身份或角色.它包括的內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象.二、 簡答：1.簡述戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容包括：規(guī)劃公司使命，包括對宗旨、理念和目標明確陳述；對公司內(nèi)部情況和能力進行分析；評估公司的外部環(huán)境，包括競爭環(huán)境和廣泛的相關(guān)因素；通過把自身資源和外部資源進行匹配來分析公司可供選擇的方案；圍繞

3、公司的使命對每種選擇進行分析評價，通過這種方式確定最理想的方案；選擇一組能夠?qū)崿F(xiàn)最理想方案的長期目標和總體策略；制定與所選的長期目標和總體戰(zhàn)略相匹配的年度目標和短期戰(zhàn)略；通過有計劃地對資源進行分配的方式實施戰(zhàn)略。其重點是任務(wù)、人員、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和薪酬制度的匹配；對戰(zhàn)略過程的進展狀況進行評價，并用于未來的決策制定。2.簡述企業(yè)管理的層級 （問題不具體，這是從百度上搜的資料，供參考吧。）所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。當組織規(guī)模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的 管理層次活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規(guī)模的擴大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔的

4、范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達時，不可避免地會產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，

5、由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。顯然，當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比

6、較高。所以，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。3.簡述PEST分析的內(nèi)容PEST即將企業(yè)所處的外部環(huán)境劃分為政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)四個領(lǐng)域，并分析每個領(lǐng)域中與企業(yè)密切相關(guān)的因素。其內(nèi)容包括：政治法律環(huán)境分析，經(jīng)濟環(huán)境分析，社會文化環(huán)境分析和技術(shù)環(huán)境分析。4一種能力要想成為核心能力需要從哪幾個方面進行識別主要從三個方面進行識別：1）1.核心能力的概念識別 2）核心能力的關(guān)系識別 3）.核心能力的特性識別以下信息可參考：實踐中，企業(yè)在分析、識別核心能力時，還需要按照一定的模式，遵循一定的分析程序。其目的在于幫助企業(yè)將那些非核心的能力區(qū)別開來，快速、準確地分析和識別核心能力，從而

7、建立起基于核心能力的競爭范式。識別企業(yè)的核心能力可以依照以下八個分析步驟進行：第一步：在我們的企業(yè)里，要知道我們在哪些方面做得很好?？梢詮姆治銎髽I(yè)的價值鏈開始，將價值鏈上每一個環(huán)節(jié)進行細分，以找出企業(yè)做得好的技能訣竅(know-how)。第二步：分析當前的技能訣竅是職能性的，還是一個SBU的或者是企業(yè)整體性的。如果企業(yè)做得很好的技能屬于職能性的或者僅屬于一個SBU，這樣的技能訣竅則不能成為核心能力，只有橫跨企業(yè)整體的技能訣竅才有可能成為企業(yè)的核心能力。第三步：我們比競爭對手做得好嗎?如果我們做得好的技能訣竅，競爭對手做得也很好，我們就沒有競爭優(yōu)勢。該階段可以通過調(diào)查企業(yè)高級管理者的意見、企業(yè)外

8、部合作群體、對其他組織代表的非正式訪問以及戰(zhàn)略標桿(strategic benchmarking)分析來獲得準確的信息。第四步：這些能力或競爭能力與競爭優(yōu)勢關(guān)聯(lián)嗎?企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能來自資源、能力或競爭能力，但能力未必一定給企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。如某企業(yè)有很強的制造能力，但所制造的產(chǎn)品沒有市場需求，這樣的能力或競爭能力就談不上競爭優(yōu)勢。企業(yè)的能力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢需要同時具備兩個條件： (1)能力或競爭能力比競爭對手做得好；(2)其能力或競爭能力帶來的價值一定程度上是由市場決定的。與顧客購買標準屬性相關(guān)的競爭優(yōu)勢更有意義。購買標準是顧客對產(chǎn)品有用性和可靠性的認識，如質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等。關(guān)鍵性的購買標

9、準是顧客在他們購買決策時使用的變量與標準。在分析企業(yè)的能力或競爭能力是否與競爭優(yōu)勢相關(guān)上，企業(yè)需要將其能力、競爭能力與顧客的關(guān)鍵購買標準聯(lián)系起來。如果企業(yè)的能力、競爭能力與顧客關(guān)鍵性的購買標準相關(guān)，企業(yè)就具備了能力上的競爭優(yōu)勢。這種做法避免了企業(yè)在識別核心能力時，自己感覺良好而忽視了市場的評價。第五步：我們的優(yōu)勢持久嗎?企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久性取決于四個主要變量：(1)企業(yè)在相關(guān)能力和競爭能力上作出持續(xù)投資的力量和意愿的強弱； (2)競爭者模仿企業(yè)競爭優(yōu)勢的力量大??；(3)競爭對手開發(fā)替代優(yōu)勢的力量大??；(4)企業(yè)的產(chǎn)品屬性持續(xù)成為顧客關(guān)鍵性購買標準的程度。核心能力應(yīng)該具有持久性的競爭優(yōu)勢。第六步

10、：在該產(chǎn)業(yè)中正在發(fā)生的關(guān)鍵性變化是什么?前面的分析幾乎是一種靜態(tài)分析，識別的是企業(yè)現(xiàn)在與歷史上的能力與競爭能力。這一步所提出的問題是一種動態(tài)的觀點，它使得核心能力的分析者們避免眼睛向內(nèi)，而忽視了外部的現(xiàn)實性。回答該問題需要分析一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭動態(tài)以及市場通道的變化。第七步：確認產(chǎn)業(yè)中正在發(fā)生的關(guān)鍵性變化對企業(yè)能力或競爭能力的影響。這一步需要明晰四個問題：(1)哪些能力或競爭能力將會廢棄或與顧客的購買標準不相關(guān)?(2)哪些能力或競爭能力應(yīng)該繼續(xù)維持且需進一步改善?(3)如何更好地調(diào)節(jié)我們現(xiàn)有的資源、能力與競爭能力?(4)面對未來產(chǎn)業(yè)中關(guān)鍵性的成功因素，企業(yè)還需要開發(fā)哪些新的能力或競爭能力

11、?第八步：我們走向哪里?通過前面七個步驟的分析，明確了企業(yè)持續(xù)競爭應(yīng)當擁有的能力或競爭能力。接下來的這一步，需要制定一個具體的實施計劃，該計劃包括四個部分：(1)對未來可能失去價值的能力或競爭能力進行調(diào)節(jié)或拆除；(2)支持和改善已識別的資源、能力和競爭能力；(3)增加已識別資源、能力和競爭能力的影響力；(4)開發(fā)或獲取已識別的新的能力和競爭能力。三、論述：影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種力量是什么，決定每種力量大小的主要因素又是什么？1.現(xiàn)有競爭者之間的競爭。影響其力量大小的主要因素包括：1）競爭者的數(shù)量與力量對比； 2）行業(yè)增長速度； 3）固定成本和庫存成本； 4）產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本； 5）規(guī)模經(jīng)濟的要求； 6）不同性質(zhì)的競爭者； 7）退出障礙2.潛在的行業(yè)新進入者。其力量大小取決于兩個因素：行業(yè)的進入壁壘及行現(xiàn)有企業(yè)對新進入者的反擊強度。而行業(yè)的進入壁壘大小又取決于以下個因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求、轉(zhuǎn)移成本、銷售渠道以及其它因素；3.替代品的威脅。其力量大小的主要因素包括：1）替代品的盈利能力；2）生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取經(jīng)營戰(zhàn)略；3）用戶的轉(zhuǎn)移成本4.買方的